第六章绩效管理 课件

员工绩效管理---回报率最高的投资

HumanResourceManagement第六章绩效管理HumanResourceMa1权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

2一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平3二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；4三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？

抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平5三、是哪里出现了问题（续）*为什么他们总是犯同样的错误？

组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？

是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）*为什么他们总是犯同样的错误？6三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？

组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？

有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果7问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事问题反馈行为标准后果技巧阻碍8四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）3、对责任的逃避4、缺乏改善提升的组织保证5、对员工职业发展的不负责任6、心理的负面效应而产生对考核的抵制四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）9五、绩效管理的层面★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做五、绩效管理的层面★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效10结论：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！结论：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动11主要学习内容绩效的含义绩效管理的含义绩效管理的意义绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理的实施阶段以及主要内容绩效考核中的误区绩效考核的方法第9章绩效管理

主要学习内容绩效的含义第9章绩效管理12引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时13“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。

这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱14人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建15——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释16消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的17以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。18一、绩效认识所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

两种观点：

结果论行为论

我们的观点：绩效=结果+行为

这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。一、绩效认识所谓绩效，就是指员工在工作过程中所19通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图下图所示。Ⅲ，业绩不行，还需要努力。Ⅰ.晋升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ价值观没被认同，不受欢迎红专通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专20绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理的内容。绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。二、绩效管理绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期21绩效考核与绩效管理区别

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟通沟通模式

上级主动、单向上下级都主动双向/多向绩效考核与绩效管理区别

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着22绩效管理的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力绩效管理的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧23因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；绩效管理的目的因此考核要：绩效管理的目的24与工作分析的关系与人力资源规划的关系与招聘录用的关系与培训开发的关系与薪酬管理的关系与人员调配的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理培训开发人力资源规划员工关系管理薪酬管理计划招聘录用甄选工作分析和工作评价与工作分析的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管25组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图组织目标分解KPI与绩效计划：绩效评估：绩效辅导实施：绩效反26绩效计划（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效计划（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约27举例：宏正公司绩效目标计划表受

约

人：XXX职

位：大客户部经理直接主管：XXX绩效期间：一年工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源所占权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%举例：宏正公司绩效目标计划表受约人：XXX职28（二）绩效计划是一个双向沟通的过程

管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？（二）绩效计划是一个双向沟通的过程29被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。（三）参与和承诺是制定绩效计划的前提

人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。被管理者应该向管理者表达的是：30绩效实施与管理一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息绩效实施与管理一、持续的绩效沟通31二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季报年报2、会议沟通3、面谈沟通二、沟通方式32绩效考核（评估）（一）确定考核的责权人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正绩效考核（评估）（一）确定考核的责权33（二）确定考核主体直接上级同级同事客户或供应商直接下级被考核者本人外界绩效考核专家或顾问（二）确定考核主体直接上级同级同事客户或供应商直接下级被考34（三）常用绩效考核的方法1、雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2、图尺表评价法(RatingScaleMethod)3、关键事件法(CriticalIncidentMethod)4、行为定位等级评价法(BARS）5、行为观察量表（BOS）6、目标管理（MBO）（三）常用绩效考核的方法1、雇员比较系统(1.1排序法)35（1）对偶比较法（也称成对比较法）

将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。1、雇员比较系统（1）对偶比较法（也称成对比较法）1、雇员比较系统36张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三

11013李四0

1012王五00

011赵六111

14刘七0000

0被比较者2得分被比较者2被比较者1张三李四王五赵六刘七被比较者2张三

11013李四0

10137（2）硬性分布

要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%（2）硬性分布 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）38

等级SABCD

分值90-10080-8970-7960-69<60考核结果为五级制

考核结果强制分布

等级SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。等级SABCD分值90-10080-897039雇员比较系统的优缺点优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较雇员比较系统的优缺点优点缺点40

2、图尺表评价法（量化等级评价法）2、图尺表评价法（量化等级评价法）41工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多工作绩效评价表42V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素

评价尺度

评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职432、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率O445、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时453、关键事件法观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定3、关键事件法观察极为成功事行为和表现判定46它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。

≥80分晋升

<

70分辞退

它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根47优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦优点缺点48负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充494、目标管理法即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。要我干我要干4、目标管理法即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依50目标设定的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手目标设定的来源公司战略规划51设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕设定目标的程序1、自上而下最高中层主管基层主管52理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成53目标应该符合SMART的要求S--Specific,具体性M--Measurable,可衡量性A--Accepted,可接受性R--Relevant,

相关性T--Time,按时

目标应该符合SMART的要求S--Specifi54设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属55目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目56目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图总目标经理目标与组织目标直接57目标管理卡目标管理卡58示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点K592、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%2、一级部门KPI公司级业务重点各一级部门KPI指标公司业务603、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%3、子部门KPI一级二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员61KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX公司总经理业务部门副总业务分部负责人业务小组负责人KPI分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键业绩指标=XX625、平衡记分卡（BSC）

BalancedScoreCard5、平衡记分卡（BSC）

BalancedScore63什么是平衡记分卡？罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《综合记分卡》中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。

什么是平衡记分卡？罗伯特•卡普兰、戴维•诺顿在《64

平衡记分卡的内容四大组成部分：财务指标资产回报率；现金流；市场占有率；内部流程绩效工作流程的效率；岗位设计的合理性；客户指标客户满意度；客户留存率；创新与学习指标新产品的利润贡献率；员工的建议数量；员工技能的提高；平衡记分卡的内容四大组成部分：财务指标内部流程绩效客户指65BSC与各考核指标间的因果关系链

员工技能财务客户内部流程学习与成长作业周期作业质量准时交货率客户满意度净资产收益率BSC与各考核指标间的因果关系链员工技能财务客户66心桥食品BSC目标分解表关键结果领域总经理高麦格物流经理李奇营销总监普新财务营收:2.5亿利润:1亿控制采购及物流成本:7000万控制运输成本:800万新产品收入占:25%营业费用下降:15%客户市占率:5％消费者投诉:3次/100吨提高常规产品可得率：95％订单处理准确率:99％新客户营收占:15％客户维持率:85％机构客户收入:15%内部流程完善主要管理流程完善采购和储运SOP降低库存量:平均天数2周完善客户管理流程学习成长实施绩效管理实施员工发展绩效管理岗位覆盖率:80%员工培训时间:30hrs/人绩效管理岗位覆盖率:100％员工培训时间:40hrs/人心桥食品BSC目标分解表关键结果领域总经理676、360度绩效评估

6、360度绩效评估68

360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人包括上司、同事、下属、自己、客户和专家。多方位评估可以避免一方评估的主观武断，从而增强绩效评估的信度和效度。360度评估法

（1）上司评估：优点是具有管理权威，可以上下沟通，发现员工潜能；缺点是对被评估者的心理压力大、常沦为单向沟通、可能缺乏评估技能、容易带有偏见。（2）同事评估：优点是了解全面、真实、透彻，缺点是有直接的利害冲突。360度绩效评估又称全方位绩效评估，即评估人包69360度绩效评估

（3）下属评估：优点是发扬民主，权力制衡，促进管理作风的改变；缺点是下属往往不敢如实表达意见，上司不能重视下属的意见，以及下属不了解内情或有一定成见。

（4）自我评估：优点是轻松自如，增强参与意识，有建设性效果；缺点是容易高估自己，不适宜加薪、晋升等涉及员工自身利益的评估。

（5）客户评估：优点是使公司重视公关形象，较为客观、公正，使员工注重客户的满意度，提高绩效水平；缺点是难以操作，费时费力。

（6）专家评估：优点是具有权威性，易信服，统一评估，没有误差；弊端是专家选择较难，又是评估太过于笼统，且费时费力。360度绩效评估（3）下属评估：优点是发扬民主，权力制701、绩效考核面谈的任务对被评估者的表现达成双方一致的看法使被评估者认识到自己的成就和优点指出被评估者绩效方面的问题并进行绩效诊断制定被评估者的绩效改进计划协商被评估者下一个绩效管理周期的目标绩效反馈面谈1、绩效考核面谈的任务对被评估者的表现达成双方一致的看法绩效712、绩效面谈前的准备主管的准备：决定适宜的时间决定适宜的地点准备面谈的资料计划好面谈的内容和程序计划结论准备应对可能出现的问题员工的准备：准备表明自己绩效的资料或证据准备好个人发展计划准备好想向主管人员提出的问题将自己的工作安排好2、绩效面谈前的准备主管的准备：72（1）评估者和被评估者应该对会议进行准备和准备就这一段时期的目标对员工的过往绩效进行讨论；（2）评估者应该是员工感觉放松和强调面谈不是强制性会议，而是为了改善员工未来绩效、满意度和个人发展所进行的一次对过去工作的回顾；（3）评估者应该预算时间以使员工有大约一半的时间来讨论评估结果和未来绩效；3、绩效面谈的技巧（1）评估者和被评估者应该对会议进行准备和准备就这一段时73

（4）应该使用事实依据，而不是主观观点；（5）应该如下来组织面谈：用一种具体的正面评语来开始面谈、将讨论定位于绩效而不是个人批评、用正面评语和全面的评估结果来作出总结；（6）防止以信息压制被评估者；（7）鼓励被评估者参与和自我审视及自我评估（8）着重于未来目标和怎样能帮助员工获得组织目标和个人目标。3、绩效面谈的技巧（4）应该使用事实依据，而不是主观观点；3、绩效面谈的技744、评估误差的克服

评估过程的信息不足评估者的主管失误

（1）晕轮效应：在评估时，把绩效中的某一方面甚至与工作绩效无关的某一方面看的过重，而影响整体绩效的评估。

（2）近因误差：评估人对被评估人某一阶段的工作绩效进行评估时，只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替整个评估期间的绩效表现造成的评估误差。4、评估误差的克服评估过程的信息不足75

（3）感情效应：评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度自觉或不自觉的对被评估人的绩效评估偏高或偏低。

（4）暗示效应：评估人在领导或权威人士的暗示下，很容易接受他们的看法，而改变自己原来的看法。

（5）偏见误差：由于评估人员对被评估者的某种偏见而影响对其工作实绩的评估造成的误差。4、评估误差的克服

（3）感情效应：评估人可能随着他对被评估人的感情好坏程度76减少误差的措施对工作中的每一方面进行评估，而不是只做笼统评价；评估人的观察重点应放在被评估人的工作上，而不要太过注重其他方面；在评估表上不要适用感念界定不清的措词，以防不同的评估者对用词有不同的理解；一个评估人不要一次评估太多员工，以免评估前后松紧；对评估人和被评估人都进行必要的培训。减少误差的措施对工作中的每一方面进行评估，而不是只做笼统评77案例分析（10分钟）下述为主管A与其下属B在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段：主管A：你今年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主管A：你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、哪方面弱，我心中有数。下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有……主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有……。………………………主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！下属B：（茫然）……。【问题】你觉得主管A的反馈沟通有问题吗？若有，请指出。绩效考核面谈的任务有哪些？案例分析（10分钟）下述为主管A与其下属B在年度综合评定结果785、绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途用于薪酬的分配和调整用于员工的选拔与职位的变动作为员工培训与发展的依据5、绩效考核结果的应用一、绩效考核结果的用途79二、整年绩效不满意的结果解雇换岗降级终止合同三、评估之后绩效提高计划（PIP）。注：一般在外企5、绩效考核结果的应用二、整年绩效不满意的结果5、绩效考核结果的应用80谢谢大家！谢谢大家！81演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！82

员工绩效管理---回报率最高的投资

HumanResourceManagement第六章绩效管理HumanResourceMa83权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

---孟子权然后知轻重，

度然后知长短，

物皆然，心为甚。

84一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？一、是什么在困扰我们*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平85二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；*如果我们不是抱怨问题而是积极解决；*如果管理者真正关心下属的培养；*如果管理者能够与下属坦诚对话；*如果员工对自己的提高负起责任；*如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……

如果我们能够解决这些问题的话：？？？？二、我们期望什么*如果人们真正努力工作提高业绩；86三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？

能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人丧失了工作的意义和存在的价值。*为何我们抱怨问题而不去解决问题？

抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机。*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？

管理者有能力吗；组织和制度有保障吗。三、是哪里出现了问题*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平87三、是哪里出现了问题（续）*为什么他们总是犯同样的错误？

组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们才会总是犯同样的错误。*为什么他们不去思考如何把工作做好？

是否有这样的引导，组织有切实的手段和制度支持员工这样的思考。三、是哪里出现了问题（续）*为什么他们总是犯同样的错误？88三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果？

组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应。*为什么嘴上说做而实际并不兑现？

有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么。三、是哪里出现了问题（续）*为什么我们不能完成更多的工作结果89问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事问题反馈行为标准后果技巧阻碍90四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果（事后的惩罚）3、对责任的逃避4、缺乏改善提升的组织保证5、对员工职业发展的不负责任6、心理的负面效应而产生对考核的抵制四、对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）91五、绩效管理的层面★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效管理活动的行政支持★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支持和技术支持★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常运做五、绩效管理的层面★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩效92结论：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者！结论：

组织和各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动93主要学习内容绩效的含义绩效管理的含义绩效管理的意义绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理的实施阶段以及主要内容绩效考核中的误区绩效考核的方法第9章绩效管理

主要学习内容绩效的含义第9章绩效管理94引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。德国科学家林格尔曼（MaxRingelmann）在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时每个人的平均拉力为31公斤。如下图：一个人单干小群体大群体活动方式每个人努力程度引导案例－－拉绳实验随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时95“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多，老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如“众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们，实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子“耕耘”成了好日子。

这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的“财富”。“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱96人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力“拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”，有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段，莫过于建97——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就小了。社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释98消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、授予功臣等）5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公布于众。消除社会懒惰的途径1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的99以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作。困此，如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点。以上说明：绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手段和方式。100一、绩效认识所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

两种观点：

结果论行为论

我们的观点：绩效=结果+行为

这一定义告诉我们，当对个体的绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。一、绩效认识所谓绩效，就是指员工在工作过程中所101通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业绩，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观；这两个方面综合的结果就是考核的最终结果，可以用二维坐标来表示，如图下图所示。Ⅲ，业绩不行，还需要努力。Ⅰ.晋升、加薪，太好了，好好干！Ⅳ唉，太差了！走吧Ⅱ价值观没被认同，不受欢迎红专通用电气（中国）公司的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专102绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效管理的内容。绩效管理是由绩效计划、绩效沟通、绩效考核和绩效反馈这四个部分组成的一个系统。二、绩效管理绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期103绩效考核与绩效管理区别

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着眼点监督、控制激励、发展重心考核表格的设计与战略的关联上司角色警察、裁判教练流程一次性的考核持续评估和沟通沟通模式

上级主动、单向上下级都主动双向/多向绩效考核与绩效管理区别

绩效考核绩效管理内容结果结果与过程着104绩效管理的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧作为赏罚的依据作为晋升或降级的依据作为员工提高竞争意识与危机意识的手段识别培训的需求将组织目标与个人目标联系起来改进员工的绩效提高员工的工作能力绩效管理的目的作为薪资或绩效奖金调整的依旧105因此考核要：确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认如何改善员工的能力和行为；确认管理者和管理方法的有效性；确认和选择更为有效的管理方式和方法；绩效管理的目的因此考核要：绩效管理的目的106与工作分析的关系与人力资源规划的关系与招聘录用的关系与培训开发的关系与薪酬管理的关系与人员调配的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管理培训开发人力资源规划员工关系管理薪酬管理计划招聘录用甄选工作分析和工作评价与工作分析的关系绩效管理与人力资源管理其他职能的关系绩效管107组织目标分解KPI与绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标，行动计划。时间：新绩效期间开始绩效评估：活动：评估员工的绩效。时间：绩效间隔期间绩效辅导实施：活动：观察、记录和总结绩效，反馈、探讨、指导。时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管就评估的结果与员工讨论。时间：绩效期间结束时绩效管理循环评估结果适用：员工发展计划、人事变动薪酬调整、奖金发放、培训绩效管理工作流程图组织目标分解KPI与绩效计划：绩效评估：绩效辅导实施：绩效反108绩效计划（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约如果对绩效进行评估之前没有能够就什么是好的绩效、什么使坏的绩效达成一致的标准，那么在绩效评估的过程中就容易产成争议和矛盾。绩效计划（一）绩效计划是关于工作目标和标准的契约109举例：宏正公司绩效目标计划表受

约

人：XXX职

位：大客户部经理直接主管：XXX绩效期间：一年工作目标主要产出完成期限衡量标准评估来源所占权重完善《大客户管理规范》修订后的《大客户管理规范》2000年8月底职责明确流程清晰规范体现客户的需求主管评估20%完成对大客户的销售目标大客户的数量销售额客户保持率2000年12月底大客户的数量达到30个销售额达到2.5亿元客户保持率不低于80%销售记录50%调整部门内的组织结构新的团队组织结构2000年2月底能够以小组的形式面对大客户团队成员的优势能够进行互补和发挥主管评估10%举例：宏正公司绩效目标计划表受约人：XXX职110（二）绩效计划是一个双向沟通的过程

管理人员向被管理者解释和说明的是：组织整体的目标是什么？为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么？为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么？对被管理者的工作应制定什么样的标准？完成工作的期限？（二）绩效计划是一个双向沟通的过程111被管理者应该向管理者表达的是：自己对工作目标和如何完成的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题和所需的资源。（三）参与和承诺是制定绩效计划的前提

人们坚持态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两个因素：是否参与态度的形成过程。是否为此进行了公开表态，即做出正式承诺。被管理者应该向管理者表达的是：112绩效实施与管理一、持续的绩效沟通员工是否完全按计划开展工作？计划是否周全、考虑是否全面？激励人员是否可以高枕无忧的等待员工工作结果？目的：通过持续沟通对绩效计划进行调整员工需要在执行计划过程中了解有关信息经理人员需要了解有关信息绩效实施与管理一、持续的绩效沟通113二、沟通方式1、书面报告工作日志周报月报季报年报2、会议沟通3、面谈沟通二、沟通方式114绩效考核（评估）（一）确定考核的责权人力资源部门：负责制定及定期修订绩效考核制度负责组织绩效考核的工作负责培训考核的各阶层主管负责监督及控制考核的工作各阶层主管：了解考核的程序及方法确保考核的公平、公正绩效考核（评估）（一）确定考核的责权115（二）确定考核主体直接上级同级同事客户或供应商直接下级被考核者本人外界绩效考核专家或顾问（二）确定考核主体直接上级同级同事客户或供应商直接下级被考116（三）常用绩效考核的方法1、雇员比较系统(1.1排序法)(RankingMethod)(1.2平行比较法)(PairedComparisonMethod)(1.3硬性分布法)(ForcedDistributionMethod)2、图尺表评价法(RatingScaleMethod)3、关键事件法(CriticalIncidentMethod)4、行为定位等级评价法(BARS）5、行为观察量表（BOS）6、目标管理（MBO）（三）常用绩效考核的方法1、雇员比较系统(1.1排序法)117（1）对偶比较法（也称成对比较法）

将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的排列组合求得。当被考核者达10人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比较麻烦。1、雇员比较系统（1）对偶比较法（也称成对比较法）1、雇员比较系统118张三李四王五赵六刘七被比较者2得分总数张三

11013李四0

1012王五00

011赵六111

14刘七0000

0被比较者2得分被比较者2被比较者1张三李四王五赵六刘七被比较者2张三

11013李四0

101119（2）硬性分布

要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀 5%良好 20%中 50%中下 20%差 5%（2）硬性分布 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）120

等级SABCD

分值90-10080-8970-7960-69<60考核结果为五级制

考核结果强制分布

等级SABCD10%5%20%60%40%≤5%≤10%≥10%≥5%比例案例：GE组织的考核等级处理S：（顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B：（中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。等级SABCD分值90-10080-8970121雇员比较系统的优缺点优点成本低好学评定所花费的时间及精力少避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评优秀）容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）缺点判定绩效的评分标准模糊主观性过大未说明员工需做什么才能得到好的评价不能公平地对不同部门的员工做比较雇员比较系统的优缺点优点缺点122

2、图尺表评价法（量化等级评价法）2、图尺表评价法（量化等级评价法）123工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：年度例行晋升绩效不佳工资试用期结束其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：杰出(Outstanding)在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人的绩效要优异的多工作绩效评价表124V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效的要求I：需要改进（ImprovementNeeded）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（NotRated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素

评价尺度

评价事实依据或评语1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数V：很好（VeryGood）工作业绩的大多数方面明显超出职1252、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数分数2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率O1265、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下O100——90V90——80G80——70I70——60U60以下分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时1273、关键事件法观察极为成功极为失败事件行为和表现关键事件……非关键事件判定3、关键事件法观察极为成功事行为和表现判定128它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根据一系列加分和减分项目进行计算得出考核总分。一般地，是由主管人员将每一位下属员工在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为(或事故)记录下来。然后在某一段固定的时间(比如，6个月)里，根据所记录的特殊事件来决定下属的工作绩效。

≥80分晋升

<

70分辞退

它的基本方法是每人都以一定的分数(如70分)为基本分，然后根129优点对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果缺点耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦优点缺点130负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%监督原材料采购和库存控制在保证充足的原材料供应前提下，使原材料的库存成本降低到最小上个月使原材料库存成本上升了15%，“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的定购却短缺了30%监督机器的维修保养不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统；由于及时发现机器故障而阻止了机器的损坏关键事件法举例：对工厂生产助理的绩效考核(部分)负有的职责目标关键事件(加分、减分项目)安排工厂的生产计划充1314、目标管理法即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。目标管理法用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为对员工考评的依据。要我干我要干4、目标管理法即由员工与上司共同协商制定个人目标，个人目标依132目标设定的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手目标设定的来源公司战略规划133设定目标的程序1、自上而下2、自下而上最高管理层中层主管〔经理〕基层主管〔科长、主任、职员〕设定目标的程序1、自上而下最高中层主管基层主管134理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成135目标应该符合SMART的要求S--Specific,具体性M--Measurable,可衡量性A--Accepted,可接受性R--Relevant,

相关性T--Time,按时

目标应该符合SMART的要求S--Specifi136设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属137目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。目标体系图的优点：可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；目标体系图将“总目标”、“部门目标”、“个人目138目标体系图总目标经理目标科长目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕目标体系图总目标经理目标与组织目标直接139目标管理卡目标管理卡140示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%示例：绩效目标分解

1、业务重点及公司级KPI公司业务重点K1412、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%2、一级部门KPI公司级业务重点各一级部门KPI指标公司业务1423、子部