组织设计与工作分析的基本方法与工具课件

第四章组织设计与工作分析的基本方法与工具第四章组织设计与工作分析的基本方法与工具目录

一、人力资源管理概述二、组织结构与组织设计三、常用的工作分析方法

四、职务说明书的建立目录学习目的通过学习，了解企业组织结构设计、工作分析的基本原理，基本掌握组织结构设计、工作分析的常用方法，学会编制企业各岗位的职务说明书。学习目的1、关于HRM的几个基本概念人事、人力资源、人力资本2、人力资源管理的发展

——传统的人事管理

——现代人力资源管理

传统人事管理与现代人力资源管理的区别——传统：以人为成本、被动反应型、以事为中心——现代：以人为资源、主动开发型、以人为中心一、人力资源管理概述1、关于HRM的几个基本概念一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述3、人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源战略规划组织设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励与发展人事调整档案管理员工关系合同管理一、人力资源管理概述3、人力资源管理的内容人力资源管理内容人一、人力资源管理概述4、3P的核心地位工作分析薪酬福利绩效考核怎么做？做什么？谁来做？做得如何价值链激励性再循环价值创造价值评估价值分配人力资源价值链一、人力资源管理概述4、3P的核心地位工作薪酬绩效怎么5、人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与工作分析员工招聘根据工作说明书的要求条件招聘职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训根据说明书对技能的要求进行培训岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升一、人力资源管理概述5、人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构二、组织结构与组织设计1、企业组织结构

一个企业好比一座房子

——组织结构好比房子的框架

——部门就是各个不同的房间

——岗位设置就是在各房间摆椅子

——工作分析就是判断坐在椅子上的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具哪些条件二、组织结构与组织设计1、企业组织结构——什么是组织结构答案关键问题工作专业化部门化指挥链管理幅度集权与分权正规化1、任务应该分解细化到什么程度？2、

对工作进行分组的基础是什么？3、

员工个人和工作群体向谁汇报工作？4、

一位管理者可以有效指导多少员工？5、

决策权应放在那一级？6、

应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的行为？二、组织结构与组织设计——什么是组织结构答案关键问题工作专业化1、任务应该2、三种最常用的组织结构形式

简单结构简单结构：是一种扁平式组织结构形式，通常仅有2～3层垂直层次，员工之间的联系比较松散，决策权力集中在一个人身上。

——优势：简单。反应敏捷、费用低廉、责任明确。

——缺点：只适用于小型组织，难以适应组织扩展的需要；风险性。二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式

●官僚结构

其特点是：

——标准化！这是有的官僚结构组织的关键概念。

——职务专业化，制定非常正规的制度和规则；

——以职能部门划分工作任务；

——集权式决策，管理幅度狭窄；

——通过命令链进行经营决策，维持日常的

组织运营顺利进行。二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式

●官僚结构

其2、三种最常用的组织结构形式

●官僚结构

——优势：它能够高效地进行标准化活动操作，

能实现规模经济。管理人员处理问

题比较容易，因此可以节约成本。

——缺点：部门化导致了部门间冲突。对于变革

的反应速度太慢，效率低，抑制了员

工的创造性和积极性。

——趋势：把官僚结构分解成小型的、职能较少

的官僚结构单位，这种单位一般拥有

150-260个员工，每个单位有自己独

立的经营宗旨和利润目标。二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式

●官僚结构

—2、三种最常用的组织结构形式

●矩阵（动态）结构

——矩阵结构是这两种部门化形式（职能

部门化和产品部门化）的融合。

——矩阵的结构最明显的特点是突破了控

制统一性的框框。

——矩阵结构组织中的员工有两个上司：

职能部门经理和产品项目经理，因此，

其指挥链是双重。二、组织结构与组织设计2、三种最常用的组织结构形式

●矩阵（动态）结构

——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理咨询机构法律顾问机构分管副总分管副总分管副总财务部电脑技术部信息中心营销策划部研发中心生产部市场拓展部营销业务部总经理办人力资源部二、组织结构与组织设计——某企业组织架构举例（传统直线职能制结构）董事会总经理管理——其它组织架构示意图

A、矩阵式工程部主任项目A经理项目Ｂ经理项目Ｃ经理项目Ｄ经理原始设计负责人机械工程师水利工程师电气工程师冶金工程师二、组织结构与组织设计——其它组织架构示意图A、矩阵式工程部主任项目A经理项目——其它组织架构示意图

B、扁平化总经理A事业部B事业部C事业部E事业部D事业部生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务生产销售财务二、组织结构与组织设计——其它组织架构示意图B、扁平化总经理A事业部B事业3、组织设计的九大原则精简原则：管理层次和部门设计的合理性；权责对等原则：权力和责任是同一事务的两个方面，职权和职责必须对等；统一指挥原则：组织层次中任何一级只能接受一个上级的指挥，不得“政出多门”；灵活性原则：静态组织结构与动态的环境相适应；二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则效率效益原则：效率效益是组织结构的最根本的准则，效率是组织结构合理协调的标志，效益则是设置组织的目的；管理宽度原则：管理宽度的确定要因不同的组织与管理者及被管理者的具体情况而定；目标明确原则：任何一个组织都有其特定的目标，组织结构是为实现组织目标而设置的。二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则分工协作原则：组织目标的实现，要靠组织全体成员共同努力，分工就是规定各部门、各层次和成员的工作内容及范围，即明确干什么的问题，同时有分工就有协作；弹性原则：组织结构既要有相对的稳定性，又必须随组织内部和外部条件的变化而变化。二、组织结构与组织设计3、组织设计的九大原则二、组织结构与组织设计4、划分部门的方法

根据活动的职能进行划分

根据产品类型进行划分

根据地域进行划分

根据生产流程进行划分

根据顾客的类型进行划分

两个倾向：

——以顾客为基础进行部门化

——固化的职能性部门被工作团队所替代二、组织结构与组织设计4、划分部门的方法

根据活动的职能进行划分

根据二、组织结构与组织设计总经理人事部总经理办公室法律事务部研发经理采购经理营销经理生产经理财务经理职能部门化组织结构图适用范围：

当环境是稳定的，技术是相对常规的，部门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用于这种结构。二、组织结构与组织设计总经理人事部总经理办公室法律事二、组织结构与组织设计总经理法律事务所研发部财务部人事部A产品总经理B产品总经理财务经理营销经理生产经理供应部经理总经理办公室财务经理营销经理生产经理供应部经理产品部门化组织结构图二、组织结构与组织设计总经理法律事务所研发部财二、组织结构与组织设计地域部门化组织结构图总经理法律部人事部财务部研发部中国市场部日本市场部韩国市场部澳大利亚市场部生产部营销部人事部财务部二、组织结构与组织设计地域部门化组织结构图总经理法律二、组织结构与组织设计顾客部门化组织结构图市场部经理

批发商部

零售商部

法人团体部二、组织结构与组织设计顾客部门化组织结构图市场部经理批发流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉部送配电部发电机部汽轮机部燃煤供应部二、组织结构与组织设计流程部门化组织结构图总经理维修部生产部财务部人事部锅炉送配发5、管理幅度和层次（1）管理幅度和层次的关系管理幅度和管理层次的关系非常密切

——具有反比例的数量关系，管理幅度增大，组织层次就会减少；

——管理幅度与管理层次之间相互制约，其中管理幅度起主导作用，决定着管理层次；管理幅度具有限性

——任何管理的知识、经验、能力、精力都是有限的，因而其能够管理的下属人员的数量是有限的；二、组织结构与组织设计5、管理幅度和层次二、组织结构与组织设计（1）管理幅度和层次的关系管理幅度具有限性

——下级人员的素质和信息界限也对上级的管理幅度提出了限制；

——管理幅度制约管理层次的同时，管理层次也对管理幅度产生制约作用。（2）管理幅度的设计设计的原则

——古典组织理论最早提出管理幅度原则，认为管理者不能无限制增加下属人数，一般5—6人为宜；二、组织结构与组织设计（1）管理幅度和层次的关系二、组织结构与组织设计讨论内容：

矩阵结构违反统一指挥原则,为什么还流行?课堂讨论讨论内容：课堂讨论V型飞雁

大雁有一种合作的本能，它们飞行时都呈v型。这些雁飞行时定期变换领导者，因为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12%的距离。合作可以产生一加一大于二的倍增效果。据统计，诺贝尔获奖项目中，因协作获奖的占三分之二以上。在诺贝尔奖设立的前25年，合作奖占41%，而现在则跃居80%。

V型飞雁点评：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我们能把难的事情变得简单，把简单的事情也变得很容易，我们做事的效率就会倍增合作，就是简单化、专业化、标准化的一个关键，世界正逐步向简单化、专业化、标准化发展，于是合作的方式就理所当然地成为了这个时代的产物。一个由相互联系、相互制约的若干部分组成的整体，经过优化设计后，整体功能能够大于部分之和，产生1+1>2的效果。

点评：分工合作正成为一种企业中工作方式的潮流被更多的管理者所子贱放权

孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”

子贱放权点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，从来不放心把一件事交给手下人去做。这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。

点评：现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，从美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的化学品生产公司，建立至今已近200年。在这200年中，尤其是20世纪以来，企业的组织结构历经变革，其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情况的变化。杜邦公司所创设的组织结构，曾经成为美国许多公司包括著名大公司的效仿模式，并反映了企业组织结构发展演变的一般特点。案例分析：杜邦公司组织结构的变革美国杜邦公司（DuPontCompany）是世界上最大的1.成功的单人决策及其局限性

历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。整个19世纪中期，杜邦公司基本上是单人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。1.成功的单人决策及其局限性亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人派头，所以人称“亨利将军”。在公司任职的40年中，亨利挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式，被称着“恺撒型经营管理”。

这套管理方式无法言喻，也难以模仿，实际上是经验式管理。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都由他亲自开，所有契约也都得由他签订。他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的好几百家经销商。他全力加速帐款回收，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。亨利接任时公司负债高达50多万，但其后来却成为行业的首领。亨利是伊雷内的儿子，军人出身，由于接任公司以后完全是一套军人在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为：（1）公司规模不大，直到1902年合资时才2400

万美元的资产；（2）经营产品比较单一，基本上是火药；（3）公司产品质量占据绝对优势，竞争对手难以超越；（4）市场变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果，这与“将军”的非凡精力也是分不开的。直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。在亨利的时代，这种单人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃了。亨利的侄子尤金，是公司的第三代继承人。亨利是与公司一起成长的，而尤金一下子登上舵位，缺乏经验，晕头转向。他试图承袭其伯父的作风经营公司，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司的错综复杂的矛盾之中。1902年，尤金去世，合作者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长终于相继累死，这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。但是，正因为这样，亨利死后，继承者的经营终于崩溃2.集团式经营的首创正当公司濒临危机，无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来力挽家威，他们不仅具有管理大企业的丰富知识，而且具有在铁路、钢铁、电气和机械行业中采用先进管理方法的实践经验，有的还请泰勒当过顾问。他们果断地抛弃了“亨利将军”的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。在美国，杜邦公司是第一家把单人决策改为集团式经营的公司。2.集团式经营的首创集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁以下。公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上，是一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。执行委员会每周召开一次会议，听取情况汇报，审阅业务报告，审查投资和利润，讨论公司的政策，并就各部门提出的建议进行商讨。对于各种问题的决议，一般采取投票、多数赞成通过的方法，权力高度集中于执行委员会。1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执行委员会作出的预测与决策，一方面要依据发展部提供的广泛的数据，另一方面要依据来自各部门详尽报告，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究与发展方案。各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全美总产量的64%～74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。由于在集团式经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂3.充分适应市场的多分部体制

杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展，以后逐步走向多角化经营，使组织结构遇到了严重问题。每次收购其他公司后，杜邦公司都因多角化经营遭到严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外，主要是由于公司的原有组织对企业成长缺乏适应力。1919年，公司的一个小委员会指出：问题在于过去的组织结构没有弹性。尤其是1920年夏到1922年春，市场需求突然下降，使许多企业出现了所谓存货危机。这使人们认识到：企业需要一种能力，即易于根据市场需求的变化改变商品流量的能力。3.充分适应市场的多分部体制继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织结构形式，显然是错误的。一个能够适应大生产的销售系统对于一家大公司来说，已经成为至关重要的问题。杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列组织结构设置的原则，创造了一个多分部的组织结构。继续保持那种使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位，分部经理可以独立自主地统管所属部分的采购、生产和销售。在这种形式的组织结构中，自治分部在不同的、明确划定的市场中，通过协调从供给者到消费者的流量，使生产和销售一体化，从而使生产和市场需求建立密切联系。这些以中层管理人员为首的分部，通过直线组织管理其职能活动。高层管理人员总部在大量财务和管理人员的帮助下，监督这些多功能的分部，用利润指标加以控制，使他们的产品流量与波动需求相适应。在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策。

新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个极具效率的集团，所有单位构成了一个有机的整体，公司组织具有了很大的弹性，能适应需要的变化。这使杜邦公司得以在20世纪20年代建立起美国第一个人造丝工厂，以后又控制了赛璐珞生产的75%～100%,垄断了合成氨，而且在30年代后，杜邦公司还能以新的战略参加竞争，那就是致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产。从30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的，有着重要意义的化学工业新产品有：合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等，直到参与第一颗原子弹的制造，并迅速转向氢弹生产。由于多分部管理体制的基本原理是政策制定与行政管理分开,从而使4.“三头马车式”的体制

杜邦公司的执行委员会和多分部的管理结构，是在不断对集权和分权进行调整的情况下去适应需要的。例如，60年代后期，公司发现各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，因此又一次作了改革；一些高级副总经理同各工业部门和职能部门建立了联系,负责将部门的情况汇报给执行委员会,并协助各部门按执行委员会的政策和指令办事。

60年代以后，杜邦公司的组织结构又发生了一次重大的变更，这就是建立起了“三头马车式”的组织体制。4.“三头马车式”的体制新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷期满，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以致于1960年到1972年，在美国消费物价指数上升4%，批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。再加上它掌握了多年的通用汽车公司10亿多美元的股票被迫出售，美国橡胶公司转到了洛克菲勒手下，公司又历来没有强大的金融后盾，真可谓四面楚歌，危机重重。新的组织体制是为了适应日益严峻的企业竞争需要而产生的。60年1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。公司新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，开发新的产品品种，稳住国内势力范围，争取巨额利润。然而要转变局面决非朝夕之功，这是一场持久战。有了新的经营方针，还必须有相应的组织结构作为保证。除了不断完善和调整公司原设的组织结构外，1967年，科普兰把总经理一职在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的人，公司财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，科普兰又出让了董事长的职务。1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任最高管理职务。甚至实行同族通婚，以防止家族财产外溢。现在这些惯例却被大刀阔斧地砍去，不能不说是一个重大的改革，虽然杜邦公司一直由家族力量控制，但是董事会中的家族成员比例越来越少。在庞大的管理等级系统中，如果不是专门受过训练的杜邦家族成员，一样没有发言权。另一方面，在当代，企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，只有实行集体领导，才能作出满意的决策。在新的体制下，最高领导层分别设立了办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“三头马车式”的集团体制，是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全措施”。

这一变革具有两方面的意义。一方面，杜邦公司是美国典型的家族公60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦公司是向联合碳化物公司购买乙炔生产合成橡胶等产品，现在，它自己开始廉价生产，使联合碳化物不得不关闭乙炔工厂。在许多化学公司挤入塑料行业竞争的情况下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽车等行业发展，使60年代每辆汽车消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生产了一种尼龙乙纤维，挤入了钢铁工业市场。所以，可以毫不夸张地说，杜邦公司成功的秘诀，首先在于使企业的组织结构设置适应需要，即适应生产特点、企业规模、市场情况等各方面的需要。而且，这样的组织结构也不是长久不变的，还需要不断地加以完善和发展。60年代后杜邦公司的几次成功，不能说与新体制无关。过去，杜邦思考参考题：

1.杜邦公司的组织结构是如何适应环境变化的？

2.论述杜邦公司各发展阶段组织结构的演变，即其组织结构的模式及各种模式的优势和局限。

3.杜邦公司60年代组织变革的意义何在?阻力何在?4.结合杜邦公司的实例谈谈我国私营企业、乡镇企业如何打破家族化或简单合伙制，建立真正意义上的现代企业制度。思考参考题：团队练习每个团队由

3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人，根据所给具体情况按要求进行练习。请每个团队就你们感兴趣的公司，选取其中某一公司作为实例，画出该公司的组织结构图，简述该公司采取什么样的组织结构设计，说明你们是如何得出这一结论的，并预测未来企业部门化的趋势是怎样的？然后与其他团队一起分享你们各自的成果。团队练习每个团队由3－4人自由组合而成，并指定一个主发言人1、工作分析——人力资源管理的基本工具在一个组织中，工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术，是人力资源管理的基本工具。三、常用的工作分析方法1、工作分析三、常用的工作分析方法1、工作分析——人力资源管理的基本工具工作分析要解决以下6个重要问题：

——员工完成什么样的体力和脑力活动？

——为什么要完成此项工作？

——工作将在哪里完成？

——工作将在什么时候完成？

——员工如何完成此项工作？

——完成此项工作需要哪些条件？三、常用的工作分析方法1、工作分析——人力资源管理的基本工具三、常用的工作分析方法工作分析在人力资源管理中的主要用途职位分析工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目人力资源规划预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甑选的效度绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计工职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求(间接应用)绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作族根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作分析成果在HRM中的直接应用工作分析在人力资源管理中的主要用途职位分析工作设计人力资源规职位分析用于人力资源管理的案例：

A公司是一家成长型企业。由于经营有方，该公司在短短的五年中从40多人的小企业，飞速成长为拥有400多名员工的公司。但企业随着企业的做大，公司在管理上的问题也逐步浮现出来：职责混乱、用人缺乏标准，考核依靠主管评价，员工相互之间的薪酬攀比，人才流失等问题越来越突出。因此，该公司在外部咨询专家的建议下，开展了职位分析项目，并以此为基础进行了考核与薪酬体系设计。通过这样的变革，公司的管理水平有了大幅度的提高，员工抱怨、人才流失等现象及时得到了遏制。职位分析为这一变革提供了良好的起点与基础。职位分析用于人力资源管理的案例：A公司是一家成长型企招聘培训工资考评职务说明书工作规范

问卷法访谈法工作分析应用实例（wordfile）操作

信息源3、工作分析模型三、常用的工作分析方法招聘培训工资考评职务说明书问卷法工作应用实例（wordfil4、工作分析搜集几类信息

工作内容、工作背景、入职要求

按层次划分：

——职能或职责：主要职责范围

——任务：为完成某岗位的某项的职能时某个

员工做什么。

——工作行为：工作中的重要活动，但，不是

具体的任务。

——子任务：在完成一项任务时，所执行的

步骤。三、常用的工作分析方法4、工作分析搜集几类信息

工作内容、工作背景、入职要求举例：人力资源经理

职能或职责：起草人力资源政策、实施人力

资源管理日常工作（招聘……）

不断改进人力资源管理技术。

任务（之一）：

招聘：分析招聘需求、拟定招聘计划、

实施招聘、甄选及录用。

子任务：

实施招聘：拟定招聘广告内容、办

理媒体和人才市场事务、汇总信息、

为甄选作好准备三、常用的工作分析方法举例：人力资源经理

职能或职责：起草人力资★分组讨论(班级担任工作或学校某社团)

本人的工作内容，包括：

职能或职责：主要职责范围（分别列出）

任务：为完成某岗位的某项的职能时某个

员工做什么。

工作行为：工作中的重要活动，但，不是

具体的任务。

子任务：在完成一项任务时，所执行的步骤。三、常用的工作分析方法★分组讨论(班级担任工作或学校某社团)

本人的工5、搜集工作分析信息的方法

概述（定性方法）

——观察法(现场工作日记／日志法)

——主管人员分析法

——访谈法

——问卷法

★三、常用的工作分析方法5、搜集工作分析信息的方法

概述（定性方法）

—★三、常用的工作分析方法

观察法：作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况；★三、常用的工作分析方法

观察法：作为参与式观察者或旁观者通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。工作分析的方法——观察法通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信研究设计与开发观察目标定位观察分析人员选拔与培训观察实施过程数据整理数据分析（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等观察法通用操作流程

研究设计观察目标定位观察分析人员观察实施过程数据整理数据分析第一步：观察目标定位

（一）明确职位分析观察的目的一般说来，观察法所提供的信息有两方面的作用：（1）描述（describe）：对任职者的个体或群体工作活动、行为和环境等进行客观描述，为后续编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书提供信息支撑；（2）验证（test）：通过对工作活动的实地观察，验证通过其他方法收集的信息真伪，对信息进行加工修订。针对不同的目的，将会有不同的观察客体、结构化程度、观察的关注点与之对应，因此必须首先明确观察法的基本目的。第一步：观察目标定位（一）明确职位分析观察的目的一般说来，（二）观察客体的定位在组织中，观察的客体主要有个体、小组、团队、组织四个层面。层面定位是指将所要观察的职位置于怎样的环境中来观察一方面，我们应根据目标职位的影响范围来确定观察的层面，若目标职位涉及整个组织的运行，则将其置于组织层面，以此类推。例如对于一条流水线主管人员工作活动的观察应置于整个小组的层面，而对于其中某个操作人员的观察在个体层面即可。另一方面，在确定观察的客体的层面时，我们要根据观察的目的（描述或是验证）选择合适的观察客体所处的层面。一般的，由于描述性观察法需要收集全面完整的信息，因此应针对上述四层面的展开全面的观察；而验证性观察法仅针对所要验证的信息，因此只须根据需验证信息所涉及的客体进行观察即可。（二）观察客体的定位在组织中，观察的客体主要有第二步：研究设计与开发根据职位分析观察法的目的以及客体的定位，我们应从目标职位任职者中选择合适的观察对象。若目标职位任职者较少（3个以内），这些任职者都将是观察对象；若目标职位任职者较多，从经济和便利的角度出发，一般选择3－5位典型的任职者作为观察对象。当然在选择的同时可以采用“标竿瞄准”（benchmarking）的原则，选取绩效水平较高的任职者作为观察对象。对于选定的对象，进行相关培训是十分有必要的。通过培训，应向他们说明职位分析的目的、操作流程以及最终的影响等，力图消除其戒备心理。职位分析组织者切忌采用“暗中观察”的方法。虽然这种方式能最大限度的排除分析人员的“介入效应”，但是这种方法是不道德的，会降低组织成员对组织的信任感，也会导致职位分析的失败，另外这种方法也摒弃了职位分析对于帮助组织成员自我改进的优点。（一）

选择确定观察对象第二步：研究设计与开发根据职位分析观察法的目的以及客体的定位（二）选择合适的方法：结构化

非结构化观察法的结构化程度是指观察过程、记录方式、结果整理等环节在多大程度上得以事先确定和统一结构化与非结构化观察法的对比非结构化观察法则只须根据观察的目标定位、所要收集的信息进行观察，方式灵活，国内常用的即为非结构化观察法结构化观察法需要在现有理论模型和对与职位相关的资料进行分析整理的基础上，针对目标职位的特点开发个性化的观察分析指南，对观察过程进行详细规范，严密掌控观察分析的全过程缺点：僵化、信息缺失优点:规范、连贯、可信度高缺点：指导性差、分析整理难度大优点：灵活、信息收集面宽（二）选择合适的方法：结构化非结构化观培训对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度，收集更加准确的信息。因此培训的内容主要操作方法以及如何较少或避免观察过程中的误差和错误。培训的内容主要包括以下几个部分职位分析团队管理办法

常见的误差错误及其改进办法观察法操作办法及要点

研究设计的解释说明关于此次职位分析的目的特点的简介观察人员培训的主要内容第三步：观察分析人员选拔培训

培训对观察人员进行培训的主要目的是增强观察过程的可信度表：观察过程中可能出现的误差和错误问题晕轮效应：根据一方面的印象作出对整体的判断细节遗失：在对工作活动进行概括时忽略细节信息对比错误：选择错误的参照系造成判断错误主观判断：不尊重客观事实，主观臆断趋中倾向：对工作要求、环境等的判断过于趋中信息扭曲：过分迁就任职者的看法导致信息失真归类错误：对工作任务的提炼、归类发生错误观察过程中可能出现的错误表：观察过程中可能出现的误差和错误问题晕轮效应：细节遗失：对距离：观察者与工作者最好处于“单向知觉”状态，就是说最好的观察环境是观察者能清晰的观察工作者的工作活动，而工作者无法看见观察者。在条件无法满足的情况下，观察者应选择便于观察且不影响工作的位置进行观察。另外在出现敏感性问题时，应在与工作者协商的基础上决定是否继续观察。交流：对于观察过程是否应与工作者及时交流的问题，业界看法不一通常来看，观察者可以在工作间歇（如喝水、简短休息）时，与工作者就观察过程中的某些疑问进行探讨，切忌过于频繁。反馈：观察结束后，应及时与工作者就观察所获信息进行沟通、确认，实践研究表明，2天以后的沟通将会丢失部分信息，因此观察结束后，简短的沟通是十分有必要的。现场观察记录中应注意的三个问题第四步：观察实施过程

距离：观察者与工作者最好处于“单向知觉”状态，就是说最好的观工作分析观察法提纲（部分）

工作分析观察法提纲★三、常用的工作分析方法

工作日志法:让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景

——工作日志法的优缺点

优点：最接近实际，适合各种岗位；

缺点：费时，所以成本较高；

写工作日志的人可能会厌烦；

写工作日志的时段选择很重要。

★三、常用的工作分析方法

工作日志法:让每位员工按时间顺序，工作日志填写说明主要包括图所示的三个部分（1）前言：解释并再次强调通过工作日志收集的信息的目的（2）任职者基本信息：职位的基础信息，如姓名、职位、联系方式、工作性质等（3）填写说明：明确填写的时间、方法、注意事项、填写样本等工作日志填写说明主要包括图所示的三个部分（1）前言：解释并再

（1）活动名称：工作活动概述（2－4字）（2）编号：记录工作活动的顺序（3）活动方式：动词，准确描述如何完成该活动（可参见本书基本动词表以选择合适的动词）（4）活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象（5）活动结果：工作活动带来的直接成果（6）频次：在此段时间内重复出现的次数（7）起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写）（8）活动地点：活动发生的地点以及地点转移（9）工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位）（10）性质：常规－临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动（11）重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般

工作日志填写项目示例工作日志填写项目示例工作日志法：序号工作活动名称工作活动的程序权限时间消耗备注1复印文件审核领导签字-复印-登记执行45分钟例行2开介绍信审核领导签字-开信-登记执行15分钟例行3起草公文领会领导意图-撰写-修改-提交需报审2小时偶然4送公文亲送-收件人签收委托负责40分钟例行工作日志法：序号工作活动名称工作活动的程序权限时间消耗备注1组织设计与工作分析的基本方法与工具课件组织设计与工作分析的基本方法与工具课件工作日志法的优缺点工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，主要侧重于勾勒整个工作活动的结构与次序。相对于其他职位分析方法，日志法更容易操作、控制以及分析。不足之处:无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异；职位的部分任务发生频率低，但是影响重大，是本职位的核心职能，在日志法中，有可能因在填写的时间区间内没有发生，而导致重要信息的缺失日志法要求有足够的填写时间，若填写时间短，则收集的信息难以覆盖其工作的全部，而且日志法的分析整理任务较重；任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写工作日志，导致事后填写的信息不完整甚至是“创造”工作活动；工作日志法的优缺点工作日志法是一种经济的工作信息收集方法，★观察法：现场演习

每对人相互注视对方30秒钟；

把各自的观察写出来，共五条；

——内容：观察到的现象以及推断的结论，

例如：

现象：戴眼镜；结论：有学问；

现象：身体很健壮，结论：经常锻炼身体

现象：说话有礼貌，结论：很有教养；

交换每个人写的内容；练习★观察法：现场演习

每对人相互注视对方30秒钟；

总结:1、适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职位所包含的工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等，因此观察法主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位，而不适用于职能和业务管理岗位。2、观察方式：在观察过程中应尽量减少由于观察者的介入造成的被观察者的行为“失真”，因此在条件许可的情况下应采取适当措施，如深度沟通、培训讲解等，消除被观察者的疑虑甚至敌对情绪，也可采用“单向玻璃”、摄像等方式“隐蔽观察”。值得注意的是，切忌在被观察者无意识的状态下进行观察，这样将会对组织造成难以挽回的负面影响。3、人员培训：观察法是观察人员对所获视觉信息主观加工的过程，因此在职位分析准备阶段应致力于对观察人员进行系统深入的培训，尤其注意避免观察过程中可能出现的各种主观错误；在观察结束后应及时与被观察对象进行沟通交流确认所获信息。4、辅助手段：由于观察法的主观性和片面性，因此观察法不宜作为主导的职位分析方法单独使用，应作为其他职位分析方法的辅助手段，充分发挥其信息验证作用。总结:1、适用范围：职位分析观察法的侧重点在于分析提炼履行职★三、常用的工作分析方法

主管人员分析法：由主管人员通过日常的管理权力来记录与分析所管辖人员的工作任务，责任与要求等因素此种方法的理论依据是:主管人员对这些工作有相当深刻的了解。许多主管人员以前也曾干过这些工作，因此他们对被分析的工作有双重的理解，对职位所要求的工作技能的鉴别与确定非常内行。★三、常用的工作分析方法

主管人员分析法：由主管人员通过日常★三、常用的工作分析方法主管人员分析法优缺点：主管人员的分析中也许存在一些偏见，尤其是那些只干过其中部分阶段工作而不全面了解的人。一般来说主管此时往往偏重于他所干过的那部分工作。这种偏差如果采取与工作者自我记录法相结合的方法，则可以得到有效的消除。★三、常用的工作分析方法主管人员分析法优缺点：主管人员的分析三种访谈法

——对每人雇员进行个人访谈

——对做同种工作的雇员群体进行的

群体访谈

——对完全了解分析工作的主管人员

进行的主管人员访谈

访谈法:

特别适用对文字理解有困难的人；

能够及时控制和引导；

可以发现一些在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；

可以当场评价信息质量，决定取舍；

适合提取工作的内部信息，如任职资格、培训需求、责任和权利等。

三、常用的工作分析方法三种访谈法

——对每人雇员进行个人访谈

——对访谈法的基本要素：（一）参与者

在一般情况下，访谈的参与者为两人：职位分析师和被访谈者。在实际操作过程中，也会出现访谈中的一方或双方都为多人的情况。为了收集更为全面完整的职位分析信息，访谈的对象除了工作的直接任职者之外，往往还包括任职者在整个工作流程中的上游供给者和下游接收者、管理层级中的直接上级以及同事,对其下级的访谈可以作为信息补充。各类对象在访谈过程中所起的作用和提供的信息种类存在一定的差异，详见图：（二）访谈者的角色定位访谈者在访谈过程中所扮演的角色，根据访谈目的、访谈者的风格等的不同，即可以是消极的信息记录者也可以是积极的思维引导者。作为信息记录者，其主要职责是根据访谈提纲尽可能收集其需要的信息，以信息的完备性作为其追求的目标；另一方面，访谈者应积极引导任职者进行扩展思维，根据任职者提供的线索深入追问，以获得附加信息，以信息的广度和有效性作为其追求的目标。访谈法的基本要素：（二）访谈者的角色定位管辖下级下游接收者

任职者、同事:提供与工作相关的直接信息上游供给者直接上级获取直接上级对于该职位的期望职责以及任职资格，并对该职位现存状况进行评价

提供上游工作对其下游目标职位职责、任职资格的要求

从下级的角度发现目标职位工作职责的盲区以及其期望的上级扮演的角色通过对上游目标职位的满意度评价校对其工作职责，从结果的角度提出任职资格建议管辖下级下游接收者任职者、同事:提供与上游供给者直接上级通用职位分析访谈流程

访谈准备阶段访谈开始阶段访谈主体阶段访谈整理阶段访谈结束阶段通用职位分析访谈流程

访谈准备阶段访谈开始阶段访谈主体阶段访（一）

访谈准备阶段

访谈计划的目的主要是明确以下内容：（1）明确访谈目标（2）确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的任职者）（3）选定合适的职位分析访谈方法（4）访谈的时间、地点（5）准备访谈所需的材料和设备制定访谈计划培训访谈人员一是基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流二是针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的意义；三是按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，可以采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，访谈人员对工作有大致的了解与认识根据现有资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性。访谈提纲分为通用性问题和个性化问题通用性问题主要列举需要收集的各方面信息,个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据编制访谈提纲（一）

访谈准备阶段

访谈计划的目的主要是明确以下内容：制定（二）访谈开始阶段

访谈是双方面对面的交流互动的过程，因此访谈双方的情绪和心态对于访谈的效果起着相当关键的作用。从这种意义上说，在访谈初始阶段帮助被访谈者建立平和、互信的心态则显得格外重要。在有些访谈实践中，由于初始阶段处理不当，往往会造成被访谈者对访谈产生怀疑甚至敌意的态度，以致对整个访谈过程不配合或是不能准确的提供与工作有关的信息。采取随意简单的方式自我介绍

尝试发现被访谈者爱好的话题，从这些话题出发展开访谈在话题开始时，采取鼓掌、适度赞扬等方式表达对被访谈者的欢迎，以缓和紧张气氛营造访谈气氛的途径（二）访谈开始阶段采取随意简单的方式自我介绍尝试发现被访谈

你好！我叫**，是本公司人力资源部职位分析师。想必你的上司已经和你沟通过，我们将通过访谈等方式对你的职位——证券分析员进行职位分析，确定该职位的工作职责及任职资格。本次项目选取了公司证券投资部5个核心职位作为标竿进行分析，证券分析员这一职位我们选取了公司五位职员进行访谈，你是我们访谈的第二位。通过本轮访谈收集的信息将连同职位分析问卷一道作为职位分析的信息基础，最后的成果在正式提交前，我们会再次和你沟通确认。当然对于本次访谈的内容，我们会予以保密。在访谈开始前，你有问题需要向我们提出吗？

常用介绍词示例：

常用介绍词示例：（三）

访谈主体阶段职位分析师关心的首要问题是通过访谈获得关于目标职位准确而全面的信息。如果信息收集不够完整，将会直接影响职位分析结果的完整性；若所获信息用于编制职位分析调查问卷，也会造成调查问卷的残缺，无法完整的勾勒出目标职位的任务职责。因此在职位分析主体阶段职位分析师的工作将围绕如何收集完整、准确的信息而展开。第一步，寻找“切入点”首先，职位分析师应从一般信息入手逐步深入至问题的细节部分。主体访谈开始阶段很好的交谈“切入点”是询问被访谈者所在部门与组织中其他部门的相互关系，或者目标职位与部门内外其他职位的相互关系，另外一些简单的话题，诸如工作环境等，也可作为深入访谈的“破冰船”。随着访谈的逐步深入，所谈内容应逐步趋于具体、详细，主要询问被访谈者各项工作任务的“投入”（Input）、“行动”（Action）以及“产出”（Output）过程。（三）

访谈主体阶段第一步，寻找“切入点”第二步，获取“主干”——工作任务

在访谈过程中，可向被访谈者提供事先准备的任务清单初稿，与被访谈者就任务清单所列项目逐条进行讨论。针对任务清单初稿，职位分析师可以向被访谈者询问以下问题6、各项任务表述中是否相互重叠，哪些内容可以合并或者需要拆分的？5、整个任务清单中是否有相互矛盾和逻辑混乱的地方？4、是否忽略了其他重要的工作领域？3、任务清单是否穷尽你全部工作内容？2、在我们对这项工作任务的描述中，所用术语是否正确，是否还有其他更为专业的表述？1、我们对这项任务的表述是否准确清晰？第二步，获取“主干”——工作任务6、各项任务表述中是否相互重如果访谈前没有准备任务清单初稿，职位分析师可通过以下问题启发被访谈者逐项列举其工作内容作为×××，你认为你的工作主要有哪些板块构成，各板块分别包含哪些任务及职责？接下来你会做什么？假设此刻是你典型的一个工作日的开始，那么你做的第一件事情是什么？能举个例子吗？如果访谈前没有准备任务清单初稿，职位分析师可通过以下问题启发

第三步，探索“枝叶”——任务细节

就每项工作任务，职位分析应积极引导被访谈者深入讨论，从“投入”（Input）——“行动”（Action）——“产出”（Output）三个角度，主要收集6W1H信息WHY此项工作任务的主要目的WHAT主要的工作内容HOW完成工作的方法WHEN工作时间WHERE工作地点WHO工作联系（协助者、指导者）WHICH相关设备、工具第三步，探索“枝叶”——任务细节WHY此项工作任务的（四）

访谈结束阶段

当按照访谈计划，访谈已经涉及目标职位所有的职责领域、收集到所有可能收集的与工作相关的信息后，意味着访谈即将进入结束阶段。另外一个限制因素是访谈时间。职位分析师应该根据事前计划把握访谈进程，若需要超过计划时间，应及时和被访谈者及其上司沟通，征得同意。一般说来，访谈时间不宜超过3小时，过于冗长得会谈会使得双方感到疲倦乏味。在访谈结束阶段，职位分析师应就表中的问题与被访谈者进行再次沟通。6、感谢被访谈者的帮助与合作5、邀请被访谈者在需要时，与职位分析小组联系4、提前告知下次访谈的内容（最终确认成果）3、重申职位分析的目的与访谈搜收集信息的用途2、就细节问题进一步追问并与被访谈者最后确认所有信息的真实性与完整性1、允许被访谈者提问（四）

访谈结束阶段6、感谢被访谈者的帮助与合作5、（五）访谈整理阶段访谈整理阶段是整个访谈过程的最后一个环节，由职位分析师在速记员的协助下，整理访谈记录，为下一步信息分析提供清晰、有条理的信息记录。（五）访谈整理阶段访谈技术运用及开发访谈是一个开放式的、高度自主的互动交流过程。有时候被访谈者会特别专注于与所需工作信息无关的细节问题或是偏离话题，对于这种情况，访谈者应准确把握访谈的节奏与方向，明确特定细节与所需信息之间的关系。通常，有以下几种基本的访谈技术和原则能更好的帮助访谈者建立一个合理的访谈模式，应对访谈过程中出现的特殊情况，以确保更加迅速有效的收集工作信息。（1）沟通（Communicating）

被访谈者往往不知道职位分析师需要哪些与工作有关的信息，因此，职位分析师可以适当使用语言（例如“是的”或“我懂了”）或动作（如点头）等方式与被访谈者进行交流。这种交流首要的作用是使被访谈者认识到他提供了职位分析师所需要的信息。根据斯金纳（B.F.Skinner）的“强化理论”，对一种行为的肯定或否定的后果至少在一定程度上会决定这种行为是否重复，因此这种认同的交流方式，会加强被访谈者的自信，提供更多的有效信息。访谈技术运用及开发访谈是一个开放式的、高度自主的互动交流过程（2）提示（Prompting）

职位分析师的另一项十分重要且行之有效的技能是根据访谈的进程，对工作相关的信息进行提示，引导被访谈者思维。在访谈过程中，当被访谈者不清楚应该提供什么信息、语言阐述有障碍或是不愿谈论其工作时，职位分析师可以采用如下启发式问题来引导：根据我们的经验和所获得与你工作相关的信息，某项工作应该在你的职责范围之内，你认为呢？（如果回答是肯定的，则继续提问）请你详细谈谈这项工作职责的细节问题。能举几个相关的例子吗？（3）静默（Silence）在访谈的过程中，采取适当的静默有利于访谈者更好的整理思路、组织语言，避免整个访谈过程的枯燥乏味；同时适当的静默是鼓励被访谈者继续谈论的信号。访谈者应根据实际情况判断双方沉默时被访谈者的意图，采取适当的应对措施，过多的静默会造成双方的尴尬，破坏访谈过程的连贯性。（2）提示（Prompting）职位分析师的另一项十（4）控制（Control）

访谈者应控制整个访谈过程使其不致偏离主题，但同时要努力维持轻松的交流氛围。访谈过程中，有时会出现过度控制或访谈失控的现象。过度的控制主要表现为被访谈者缺乏兴趣、回答过于简单以及访谈者发言过多等。访谈者可以通过转换话题或变换面部表情和姿势等方式缓解现场气氛，同时也要努力克制不要打断被访谈者的发言。访谈失控一般表现为回答问题过于冗长、被访谈者过多的谈及题外话、被访谈者提问过多等。访谈者可以及时总结相关话题结束在无关问题上的纠缠，在必要时，访谈者可以直接结束话题“为了节省时间，我们应该转入下一问题了，以后有机会我们再就这一问题进行沟通吧？”（4）控制（Control）访谈者应控制整个访谈过程在访谈过程中，当被访谈者提供的信息太过抽象或模糊、或者我们对这个问题存在疑问时，我们有必要就此问题的细节追根问底。追问的方式一般是开放式提问，在实战中，分析师要灵活使用如下的追问技巧：（1）使用简短的语言从是什么、怎样做、什么人、什么时间、什么地点以及对象（6W1H）是什么等角度询问详细信息。例如当被访谈者谈到“为市场部提供信息支持”时，我们可以追问“提供何种信息”、“怎样提供信息”、“什么时间提供这种信息”等问题。（2）采用附和式提问获取详细信息。例如当被访谈者谈及“我的工作是处理服务订单”，我们可以试着重复提问“处理？”面对这样的情形，被访谈者会进一步详细解释“是的，我审核这些订单，并整理排序，同时将已经答复的订单归档，”我们可以进一步追问“审核？”，这样的提问会促使被访谈者详细解释其工作中的细节问题。（3）敢于将自己的某些错误理解暴露在被访谈者面前。由于访谈者往往对工作细节不甚了解，因此对工作难免会有错误的理解，有意或无意的暴露自己认识中的误区，由被访谈者给予解答，也会收到察缺补漏的效果，同时也能激发被访谈者表达的欲望。访谈者一定要坚定这样的信念：被访谈者是这一领域的专家。对于访谈获得的信息与我们通过其他渠道了解的信息相矛盾时，在充分交流的基础上，我们应该允许对方保留自己的意见，切忌和被访谈者发生争执，访谈结束后再通过其他渠道加以证实。（5）追问（Probing）在访谈过程中，当被访谈者提供的信息太过抽象或模糊、或者我们对在就某些细节问题进行追问时，应注意以下几个误区：（1）不要使用封闭式或可以用“是”或“否”回答的问题，例如“是不是……？”。（2）不要使用类似“为什么……”这样的提问方式。因为这样的提问方式会让被访谈者感到自己的表述缺乏可信度，因而访谈者需要加以证实，从而导致被访谈者的产生敌对不合作的情绪。（3）不要使用轻率的判断型问题和行为，这样容易降低收集信息的准确性。例如带有强制性的提问“你负责处理服务订单，不是吗？”，这种提问容易让被访谈者感觉到这项工作是访谈者对其工作的期望，或许反映了上级的意图，从而将这项原本不属于自己的职责纳入自己的工作范围。再者，要适度表达赞同或反对的语言和动作，因为过度的判断言行会导致被访谈者投其所好，导致信息收集的偏差。在就某些细节问题进行追问时，应注意以下几个误区：三、常用的工作分析方法

（1）通过访谈双方面对面的交流，能深入广泛的探讨与工作相关的信息：目标职位的特征，任职者的态度、价值观和信仰，以及其语言等技能水平。但无法准确收集任职者思维层面的信息。（2）职位分析师能对所提问题进行及时解释和引导，避免因双方对书面语言理解的差异导致收集的信息不准确。这对于阅读有困难的任职者更为重要。（3）职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要信息的缺失。（4）职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。在现实操作中，在访谈结束时，职位分析师与任职者就访谈成果进行沟通确认，将极大的提高职位分析的效率，必要时，可以由双方签字确认。（5）对于职位分析有敌对情绪的任职者，可以通过职位分析师的沟通、引导，最大限度使其参与其中，必要时可以更换访谈对象。访谈法的优势三、常用的工作分析方法访谈法的优势

（1）职位分析师在访谈过程中容易受到任职者个人因素的印象，导致收集的信息的扭曲，比如种族、性别因素等。（2）访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常运转。访谈的双方需要充足的时间进行沟通，在大规模的访谈过程中，这个弊端表现的更加明显。（3）由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为，特别是在在劳动关系紧张、劳资双方缺乏必要的信任的组织，会极大的影响职位分析的可信度。访谈法的劣势访谈法的劣势访谈记录表

职位分析师

时间访谈对象

职位名称

相关工作经验（年）（月）当前工作时间（年）（月）工作地点

电话号码

工作条件

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

工作过程（职责）

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

结果

1.

2.

3.

4.

5.6.7.8.9.

访谈记录表职位分析师工作任务来源名称

形式

频率

重要性（包括书面、流程规定以及口头下达的任务等）物质支持（包括工作所需工具、设备、原材料等）工作结果名称

性质

频率

重要性所需技术能力脑力要求：体力要求：工作过程描述工作任务细化记录表示例工作任务来源名称形式频率重要性物质支持工作结果名称性职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？组织设计与工作分析的基本方法与工具课件访谈准则

——

说明访谈的目的是什么。

——确认访谈合适工具。

——选择适当的回答者。

——控制访谈，使访谈朝着有效的方向进展。

——

控制个人举止、行为等其他会影响结果的

因素。

——

记下意外的重要信息，尤其是正式访谈