中层经理管理

1让大家更了解为大家服务的人..—引路人2为什么我们的培训从领导开始？3我们的合同ItisOKto...........放轻松不同意提问题多分享守时间4当你在课程进行时------电话响，打电话迟到早退进进出出标准时间两种选择：A：罚款-100元人民币B：三个小丑跳5珍惜我们共同学习的机会！6

MDP中层经理管理技能培训人力资源部7领导力培训体系服务客户管理员工管理业务管理自我管理团队8培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人--只选对的不选贵的第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：一分钟赞赏与批评第六单元辅导人:员工的好帮手第七单元评估人：挑战的评估面谈第八单元你的行动计划9学习目标当本课程学习结束时，学员能够：1、明确管理者的角色定位与能力要求2、掌握管理者进行时间管理的六个核心步骤与方法3、掌握面试与甄选员的方法与技巧4、掌握将工作有效委派给员工的步骤与方法5、掌握赞赏和建设性批评的基本方法与技巧6、掌握专业辅导员工能力提升的核心步骤与方法7、掌握绩效评估面谈步骤与方法10管理员工：五个核心任务管理者角色定位要事第一的时间管理选择人要求人激励人辅导人评估人11培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人：STAR提问选拔才干第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：及时赞赏正向反馈第六单元辅导人:在岗训练授能为先第七单元评估人：肯定贡献持续发展第八单元你的行动计划12本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系明确管理者角色转变困难的原因阐明有效管理的定义说明管理者的职责定位说明对管理者的能力与责任心要求解释有效管理者的指导原则13盖洛普路径因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展管理者能力对公司经营业绩的影响股票增值实际利润增长从此进入发现优势14管理者对员工的影响程度最高管理层中层经理60%一线经理员工50%40%0%0%参加公司，离开经理！数据来源：盖洛普公司15始料不及心烦意乱？小组讨论：造成李明烦恼的原因？应该如何解决他的问题？16（员工的用功点）（经理的用功点）投入产出投入产出为什么？17向经理的转变过程中会遇到的障碍1、技能转变的挑战：2、工作惯性的挑战：3、成就感的挑战：

4、安全感的挑战：18从I型人到T型人ITI表示自己一个人I表示纵向I表示精深的专业能力I表示专才;I表示承担较少压力I表示抱怨T表示一个团队T表示加上横向的整合T表示管理能力的博通T表示通才T表示承担更多的压力T表示开口沟通19如何从I到T完成管理角色转变？树立正确的管理意识和心态承认自己的无知把上级当成你最大的学习资源拜公司有经验的经理为师多花时间在你的员工身上主动参加公司安排的管理培训、平时多读几本好书不断实践所学20管理是什么？

管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果就是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误

---彼得·德鲁克，美国管理学大师

管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。

---亨利·法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家

21什么是有效的管理管理就是更有效实现组织目标的手段管理就是通过一群人有效实现组织目标

有效的管理就是正确地做正确的事。22管理的有效性是指

效率=投入产出比

速度：进展时间效果=需求符合度

在做事方向正确的前提下，以尽可能小的代价，尽可能快的速度，朝能够产生业绩的方向前进！

23管理者的基本职责理事+带人24

（美国）管理学大师彼得。德鲁克，将经理人的工作分为以下五项：1、制定目标；2、组织；3、激励与沟通；4、衡量；5、培养他人（包括自己）管理者的基本职责

（美国）盖洛普公司将经理人的人员管理核心工作分为以下四项：1、选择人2、要求人3、激励人4、培养人25管理员工：五个核心任务管理者角色定位要事第一的时间管理选择人要求人激励人辅导人评估人26案例研讨：他出差了，我有什么办法？27管理者能力与责任心分类

管理能力责任心卓越管理良好：完成任务有困难但通过请教，能及时完成勉强：完成任务有困难但也不问斗争：有能力完成任务，但不愿做或敷衍了事优秀：交付的任务能及时完成糟糕完成任务有困难也不问，你问他，他一堆理由（上级如何看经理？经理如何看员工？）28责任心是否可以培养？让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其困难的有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式（尤其是责任心的人）但对没有责任心的人作用不大

29你对你的员工的需要，远大于他们对你的需要！你的价值来自于你的员工做了些什么，而不仅仅是你做了些什么！衡量有效管理者的标准是，不是经理在场员工做了什么，而是经理不在场时，员工做了什么！有效管理者的指导思想30原则一：实事求是（客观公正的职业精神）原则二：承认（自己的）无知（谦虚开放的学习心态）原则三：注重成果（管理是追求成果的职业）原则四：专注要点（专注在少数的20%目标上）原则五：要事第一（保证时间始终用在要事上）原则六：善用长处（要问他能做什么而不是他不能做什么）原则七：建立信任（以身作则言行一致是互信基石）原则八：有效决策（系统思考，理性分析）有效管理者的指导原则31回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说明管理者对于员工及公司业绩的影响关系明确管理者角色转变困难的原因阐明有效管理的定义说明管理者的职责定位说明对管理者的能力与责任心要求解释有效管理者的指导原则32培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人：STAR提问选拔才干第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：及时赞赏正向反馈第六单元辅导人:在岗训练授能为先第七单元评估人：肯定贡献持续发展第八单元你的行动计划33本单元学习目标当本单元结束后，学员能够：充分认识到进行时间管理的重要性与必要性分析时间管理的六个核心步骤,说出时间管理四个象限的处理策略在个人时间管理方面，按照工作的轻重缓急，进行有效的排序通过有效的分工,来提升管理他人时间的效能

阐明时间管理的八个核心原则34时间管理小自测

说明:下列10题中只需尽快凭直觉来回答和选择，1、在每个工作日之前，我都能为计划中的工作做些准备。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此2、凡是可委派下属去做的工作我都委派下去。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此3、我用工作进度时间表来书面规定工作任务与目标。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此4、我尽量一次性处理完毕每份文件。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此5、我每天列出一个待办事项清单，按优先排列，先办最重要的事情。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此35时间管理小自测

说明:下列10题中只需尽快凭直觉来回答和选择，6、我尽量回避干扰性电话、不速之客来访以及突然召开的会议。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此7、我召开会议一般都主题和目的明确，并能准时开始，按时结束。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此8、我的日程表有回旋余地，以便我有时间应付突发事件。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此9、我合理安排我的时间，以便我能集中精力首先处理少数至关重要的事情。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此10、当其他人想占用我的时间，而我又必须处理更重要的事情，我会说“不”。

A很少如此B有时如此C经常如此D总是如此360~15分：你自己对时间并无计划，而是经常让别人牵着鼻子走，你不能再采取被动的态度，要马上对自己的工作采取优先秩序的管理方法！16~20分：你也许过于重视对事情做出迅速处理，而忽略了思考哪些事是重要的，不要把“紧急的”与“重要的”混淆起来。不要被外界的干扰所影响，无论这干扰是传真、电话、还是来自同事。如果你不能完成必须完成的事，你决不会因为迅速处理了不重要的小事而提高工作效率。21-25分：你尝试掌握自己的时间，有些不错的开始，但却不能持之以恒，26-30分：祝贺你。你知道如何分清事情的缓急。这使你能集中精力、提高效率。你已成为时间管理的高手，你向周围的人分享你的时间管理经验。

时间管理小自测--你做事是迅速呢？还是有效率呢？计分标准：选择A-0分，B-1分，C-2分，D-3分37一年有365天；其中双休日共_____天；法定假日_____天；公司带薪休假_____天；带薪病假_____天；实际工作_______天，共______小时;假定有效工作时间为___%；全年有效工作时间为________小时。算算我们的时间？38一年有365天；其中双休日共_104__天；法定假日__11_天；公司带薪休假__10__天；实际工作约240_天，共_1920_小时;假定有效工作时间为_20-30_%；全年有效工作时间为_384-576_小时。算算我们时间？39全球调查结果：时间管理无效十大原因1.优先顺序不明确2.电话打扰3.缺乏目标计划4.贪多嚼不烂5.不速之客6.无效授权7.桌面杂乱无章/找不到东西8.缺乏自律/拖延9.不会说“不”10.低效的会议40认识时间管理时间管理中最根本的要素?----事件时间管理的实质是什么?----事件的选择与管理41录像片段:被时间毁灭的经理（1）

（10分钟）要求:观看录像时请尽量多地找出这个经理做得有问题的地方,将观察到要点及时记录下来研讨:你发现他的问题有哪些?42录像研讨：

这个经理时间管理问题？-

对基思的打断不加制止。-

想同时打多个电话。-

在电话里详尽地指示伯纳德该怎么做，而这本应该由伯纳德来决定的。-

没有集中精力先完成重要的工作，如给多米尼克发电子邮件。-

忘记曾让埃里卡来找他，随后又不搭理她了。-

事先没有计划，结果他不得不到停车场去找总经理。-

没有履行诺言，他的总经理在赶往芝加哥的路上对他说：“我叫你给我打个报告，你一直没消息，我还以为你解决了。”-

自己管理能力欠缺，却责备他的助理简（“简，难道样样都要我管”）。错过了他儿子的生日聚会，忘记了曾和妻子约好去走访一个朋友。……43录像片段:被时间毁灭的经理（2）

（10分钟）要求:观看录像时请尽量找出这个经理做得有问题的地方,将观察到要点及时记录下来小组研讨:你发现他的问题还有哪些?44录像中的经理时间管理问题(续)圣彼得说道：“你这是被动的管理！”“你这不是在行使分派权力，是在放弃权力”，看到理查德不明白自己哪里做错了，圣彼得说到：“轻易的让任何人打断你的工作，把精力放在不相干的工作上，我是说你经常插手本不需要你过问的事，工作上从不设立优先级…浪费别人或你自己的时间…`你整天忙乱浪费精力，根本没时间去关心下属。”45录像片段:如何管理自我的时间

（10分钟）要求:观看录像时，请观察这个经理是如何管理自我的时间,将要点及时记录下来小组讨论并呈现:管理自我的时间的核心步骤有哪些？46时间管理的核心步骤明确角色、职责与目标列出事件清单排定事件次序制定时间计划表言行一致地执行调整和改善47时间管理的核心步骤—第一步1、明确角色、职责与目标公私兼顾：工作+家庭价值为先：以价值观为依据48时间管理的核心步骤—第二步2、列出事件清单主动性任务--帮你实现工作目标应对性任务--不太重要却不可缺少每日计划会见13-11-200049时间管理的核心步骤—第三步3、排定事件次序

根据：工作的重要程度(重要的工作需要安排足够的时间处理）工作的紧急程度（紧急的工作需要马上着手处理）50时间管理矩阵图

重要不重要

紧急不紧急象限Ⅰ危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项象限Ⅱ

准备及预防工作计划，休闲建立人际关系培训，授权，创新象限Ⅲ

干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动象限Ⅳ

细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视偏重不同时间象限上的不同结果紧急不紧急重要Ⅰ压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局Ⅱ有远见平衡纪律自制少有危机不重要Ⅲ短视近利危机处理被视为巧言令色轻视目标与计划缺乏自制力，抱怨人际关系浮泛，破裂

Ⅳ全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生

52重要，紧急重要，不紧急重要紧急ⅡIⅣⅢ不重要，紧急不重要，不紧急扩大减少避免缩小时间管理基本策略53为第二象限预留时间花更多时间在第二象限，来创造机会和保护资源为第一象限活动做预测并将它们移入第二象限预防或为第一象限活动做准备，以减弱紧急程度确认和消除不能帮助实现目标的活动54任务评分标准任务重要性评分:非常重要重要不很重要可有可无4分3分2分1分任务紧迫性评分:非常紧迫紧迫不很紧迫可以推迟4分3分2分1分55小组作业:给张经理安排一天的任务任务清单主动性/应对性重要性紧迫性排序举行项目办公例会制定明天时间计划接待一个老同学向总经理汇报季度工作给外地客户打电话与同事聊一部电影到门诊部看病“5分钟”56小组作业:给张经理安排一天的任务任务清单主动性/应对性重要性(4--1)紧迫性(4--1)排序举行办公会议主动性236制定明天时间计划主动性422接待一个老同学应对性245向总经理汇报季度工作主动性314给外地客户打电话主动性333与同事聊一部电影应对性117到门诊部看病主动性441“15分钟”57排列任务次序

排序原则：先从上到下、后从左到右。

非常紧迫4分紧迫3分不很紧迫2分可以推迟1分非常重要4分到门诊部看病（1）

制定明天时间计划（2）

重要3分给外地客户打电话（3）

向总经理汇报工作（4）

不很重要2分接待一个老同学（5）

举行办公会议（6）

可有可无1分与同事聊一部电影（7）

58时间管理的核心步骤—第四步4、制定时间计划表计算事件时间长度保证为重要工作预留整块时间适当预留弹性59时间管理的核心步骤—第五步5、言行一致地执行排除干扰有效授权60如何对付影响工作的打扰者先打断他的话；

站起来；把握好时间；

把握好谈话内容；态度要友善。要做到：对待他人，时间上要苛刻，态度上要和气

61时间管理的核心步骤--第六步6、调整和持续改善每日调整与应变阶段自我评估与改善62时间管理的核心六步骤定角色和职责(明确价值观)公私兼顾,价值为先列出事件清单按照主动性与应对性分类排定事件优先次序以重要性和紧急性来排定制定时间计划表预留弹性,保证重点言行一致地执行排除干扰,有效授权调整和改善自我评估,持续改善

63研讨：自我时间管理百宝箱请小组集思广益10分钟，整理并贡献出至少10个进行自我时间管理的实用小方法或小技巧，并请代表陈述小结3分钟。64推荐两个时间管理的好工具周工作计划/小结表效率记事本(每日事件安排表)65

月

周工作计划/小结表(

月

日至

月

日)(模板)排序时间投入百分比工作任务/项目计划完成情况/标准实际完成情况未完成原因665月第3周工作计划/小结表(5月17日至5月21日)(样表)排序时间投入百分比(%)工作任务/项目计划完成情况/标准实际完成情况未完成原因A+40分公司总经理后备人才梯队培养项目回收与审核确认第一期参训后备总经理名单;撰写考核方案草案并与领导沟通A20井冈山经理夏令营项目召开筹建小组第一次会议;干部文化整理方案与专家进行培训式研讨(周三下午);A-15USS内训讲师第一期培训通知第二期杭州培训准备与实施(22-25日);辅导班主任(李伟民/周江)B+10招聘培训主管第二轮招聘面试3人;确定最终人选B10培训与辅导员工《高级培训技巧》训后内容分享；检查小严《培训人才八步法》的学习效果C5其他培训项目管理(下属落实)MIT项目各部门计划公布;新员工培训安排(黑吉/中南区/北方区/总部);67每日时间安排表A.MP.M7:0013:007:3013:308:0014:008:3014:309:0015:0015:3010:0016:0010:3016:3011:0017:0011:3017:3012:0018:0012:3018:3013:0019:00工作要事生活要事19:30A健康:20:00B人际:20:30C学习:21:00心灵:21:3022:0022:3023:0068录像片段:如何管理他人的时间

（10分钟）要求:观看录像时请尽量找出经理做得有问题的地方,将观察到的要点及时记录下来小组研讨:管理他人时间的要点是什么?69管理者授权的两个障碍管理者要学会如何授权，必须先要克服两个障碍：要舍得把自己喜欢的工作，分派给别人去做克服恐惧心理，不要害怕工作局面失控

70授权前的思考哪项任务？由谁负责？如果派他，她/他能胜任吗？需要多长时间培训，她/他才能胜任工作？制定培训计划。71授权后的跟进提供必要的支援关键处把关，监督工作进展72推荐两个管理他人时间的好工具开好高效会议（尤其是周例会）管好员工身上的猴子1准备充分；2目标明确；3准时开始结束；4流程清晰；5角色分工（主持人、纪要人、时间控制、空中调度-停车场）；6主题紧扣；7个别另处理；8空中调度；9总结并确认；10纪要及时发73时间管理的八大要决效果>效率----做正确的事情目标>计划----书面界定结果计划>行动----缜密思考策划排序>罗列----优先高于一切

20>80----保证少数重点集中>分散----专注整块时间人>事----投资情感帐户罗盘>时钟----平衡工作生活74时间管理推荐书目高效能人士的七个习惯走在时间前面的七条捷径一生的计划要事第一80/20法则75回顾本单元学习目标当本单元结束后，学员能够：充分认识到进行时间管理的重要性与必要性分析时间管理的六个核心步骤,说出时间管理四个象限的处理策略在个人时间管理方面，按照工作的轻重缓急，进行有效的排序通过有效的分工,来提升管理他人时间的效能

阐明时间管理的八个核心原则76昨天是一张已被注销的支票明天是一张尚未到期的本票今天则是随时可运用的现金PutFirstThingsFirst!77培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人：只选对的不选贵的第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：及时赞赏正向反馈第六单元辅导人:在岗训练授能为先第七单元评估人：肯定贡献持续发展第八单元你的行动计划78本单元学习目标当本次学习结束时，你能够：明确招聘面试对于经理管理工作的重要性说明面试的目的与基本步骤掌握招聘面试的准备工作要点阐明面试中的倾听原则与要点掌握STAR面试提问方法来有效收集信息说明面试决策的基本原则79练习：以一个月薪4000元、入司两个月内被辞退的销售代表为例，算一算招聘成本。让我们做个练习……招聘失误的代价80招聘失误的代价成本支出或机会损失

金额计算(元)招聘广告费（《北京青年报》，1/4版4.2万元，共招聘14个职位，人均3000元；另加一次招聘会费用，人均1000元）4,000

培训费（入司后新员工培训、部门技术培训和业务培训）5,000

工资和福利费（他几乎没给公司做任何贡献。两个月的工资8000元，福利费2000元）10,000

面试成本（面试3次，每次平均1小时，每次面试考官2人，加上简历筛选的时间，计算面试官的工资成本）1,000

行政办公费用支出（出差两次，费用4000元，其他办公费用500元）4,500

损失的机会（未完成项目或销售额所带来的收入损失，折合现金损失）

2,500

总额

27,000

81看录像仔细看录像，请注意做好记录，回答下列问题：录像中讲述了什么观点?4分面试的目的是什么？不称职的面试主持人是怎样的？82面试的目的

确定合适人选确保该人员适合某个职位要让所有被面试人对你们公司留下最好的印象

83面试原理图面试输出结果（重叠度越高适岗度越高）面试标准84制定面试岗位要求标准的意义作为面试的重要依据统一内部的甄选标准和沟通语言85如何建立面试标准

首先使用5W1H法则进行岗位描述，进而汇总提炼岗位职责与岗位任职资格，形成面试标准－为什么（Why）－在什么环境下（Who、forWhom、 When、Where）－做什么（How、What）86如何建立面试标准岗位描述主要表达的是此岗位所从事的工作活动、这些活动的流程、与组织内外的关连等关于工作本身特性的信息任职资格是根据岗位描述所提出的对任职者的基本要求，例如知识技能、素质、工作经验、教育培训等面试标准包含岗位职责及衡量标准和任职资格不要试图穷尽所有职责，主要职责一般不超过6－8项87如何建立面试标准——任职资格－知识技能

例如：专业知识技能－工作经验

例如：专业经验、项目经验、管理经验－素质例如：团队合作意识、服务意识、学习能力88不称职的面试主持人仅在3～4分钟时间里作出决定在寻问的过程中，提出很难回答的问题、或采取一种随随便便的态度、或者与求职者闲聊；求职者的外表和求职申请表起到了决定性的作用不称职的面试主持人会把有关决定“泄露”给求职者89面试的基本步骤开场（双方见面约前5分钟）：收集信息（面谈的前大半场）：提供信息（面谈的后小半场）；结束面谈：（面谈最后五分钟）90成功面试的三大技能面试准备倾听提问

91看录像研讨:到11分25秒请注意观察:这个面试中的经理有哪些做得不好的?面试准备要从哪些方面入手?92面试的准备工作

了解职位:--练习:“客户经理”岗位职责与能力要求了解求职者--练习:从简历中找问题避免面试受到干扰

93看录像研讨：到21分25请注意观察:这个面试的经理有哪些做得好的和不好的?有效的倾听有哪些要素?面试中如何做到有效的倾听?94帮助求职者放松

安排好房间布局进行目光接触微笑!语气友好营造一种友好的氛围95倾听!让求职者放松鼓励他们畅所欲言不要发表你的意见，尽量去倾听

肢体语言问对问题不要打岔作笔记及时澄清、确认和总结（厘清）对观感作出回应和对方站在相同的立场96看录像研讨：5+5请注意观察:这个面试的经理有哪些做得好的和不好的?面试中如何做到有效的提问?97面试中的询问控制面试过程提出棘手的问题向求职者提出全部疑问98如何使用开放式和封闭式问题封闭式提问开放式提问得到的回答只限于一、两个词，如

“是”或者“不是”问“什么”、“为什么”、“什么时候”、“如何”、“哪里”和“谁”让多嘴的应聘者“闭嘴”

对某些具体信息加以确认对作出的承诺以及达成的协议加以确认鼓励内向和紧张的求职者说话打开话题获得信息、加以确认99结构化面试好工具

STAR行为事例提问法Situation---“工作情景或具体任务”Task--“上述情况下想完成的任务”Action--“怎么说的、怎么做的”Result--“上述行为导致的结果怎样”100原理从过往的资料中发现完整的行为事例，预测应聘者未来的工作表现（能力）。STAR行为事例分析法101怎样提问

例：领导力—作为部门经理，你是怎样获得下属支持的？—你是怎样完成部门目标的？。例：客户服务精神—在与客户接触时，你是怎样为客户提供服务的？请举一个例子。—你是怎样获得客户信任的？请讲述一个例子。.102STAR分类完整的STAR

包括完整的情景、任务、行为和结果部分STAR

缺一部分或更多部分的STAR假STAR

反映应聘者的主观情感、意见或者模糊的理论小组练习103

练习：STAR提问假行为事例的问题（×）—你是否认为沟通能力是一个项目经理的必备素质？—寻找新客户的方法有哪些？—为了提高自己的业务能力，你有哪些打算？—作为部门经理，你是怎样获得下属的尊重的？行为事例的问题（√）—在项目中员工与你的意见不一致时，你是如何处理的？请举例说明。—你是如何寻找新客户的？请举例说明。—你采取了哪些具体措施提高自己的业务能力？请举例说明。—员工有想法来找你，你是如何处理的？请举例说明。104面试的注意事项注意面试人的职业礼仪掌握面试中的主动权做好笔记其他注意事项105职业化面试礼仪职业化着装打招呼时面带微笑并称呼应聘者的姓名通过面部表情和恰当的语言回应对应聘者表示出真诚的兴趣避免一些可能迷惑应聘者的行为，比如过多的点头、皱眉、打哈欠或目光呆滞106职业化面试礼仪在整个面试过程中伴随提问与追问行为始终保持职业化的举止即使在进行记录时也要与应聘者保持频繁的目光交流以简单的结束语结束面试，同时告知应聘者如果此次面试合适接下来的流程是什么大概多长时间后应聘者会接到相关的通知

107掌握面试主动权面对离题的应聘者怎么办？面对不习惯深入回答的应聘者怎么办？面对紧张的应聘者怎么办？面对表现型的应聘者怎么办？面对急于想了解岗位情况的应聘者怎么办？面对生气的应聘者怎么办？108做好笔记

按照STAR原则记录反映应聘者素质与技能的实例，其作用：避免忘记有助于不同面试者信息交流有助于与应聘者保持有规律的目光接触109其它注意事项不要被应聘者的简历牵着走避免提问封闭式的问题、注意追问不要事先描述需聘岗位的具体工作内容不要将自己的想法强加于人不要在应聘者做得不好的地方大谈自己的意见不要和应聘者就某一观点争论维护应聘者的自尊心110面试录用决策的常见错误容易出现的错误以好感为基础（同志效应与互补效应）让应聘者确定标准（矮子里拔高个）思维定势光环效应首因效应近因效应最好的就是最合适的111面试录用决策的原则

以面试标准作为决策依据，是避免上述错误的唯一有效措施。同时注意：重要性原则：各实例中以重要的实例信息为主新近性原则：

最近的行为最能说明将来的行为112面试录用决策的原则一致性原则：前后的信息应该一致，注意“偶然信息”、“三位一体”全面性原则：从整个行为反应中系统地、完整地去评价，不要受某一方面的素质的影响录像总结113回顾本单元学习目标当本次学习结束时，你能够：明确招聘面试对于经理管理工作的重要性说明面试的目的与基本步骤掌握招聘面试的准备工作要点阐明面试中的倾听原则与要点掌握STAR面试提问方法来有效收集信息说明面试决策的基本原则114选拔才干115培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人：STAR提问选拔才干第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：及时赞赏正向反馈第六单元辅导人:在岗训练授能为先第七单元评估人：肯定贡献持续发展第八单元你的行动计划116本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：明确有效委派工作的重要性描述委派工作任务的准备要点说明委派任务沟通的七个步骤与行为要点说明委派任务后的跟进要点117案例分析张经理的委派问题出在哪？118建立正确的委派认知委派任务是管理，而非管理风格委派任务是下订单，而非简单的谈话3分钟小测试119有效委派的益处对员工：承担责任的意识；明确工作方向与要求；激发主动性提升工作能力；获得成就感对经理：培养下属与团队；增加团队绩效；考察员工能力对企业发现人才；锻炼人才；储备人才120委派任务前的准备与思考我需要达成的目标与结果是什么？谁能够胜任这项工作？我应该将该项工作交付给谁？为什么？我将如何跟进我所交付的工作？

121委派沟通的标准步骤解释目的说明任务背景，目的以及重要性提出要求描述结果，强调重点明确方法说明重点与难点，积极听取员工的建议设定权限（和汇报方式）确定时限确认理解：--问还有其他问题?表达支持122看录像讨论：各组分析委派中沟通的要点123委派沟通的要点及时肯定员工是完成任务最合适的人选经理要有热情，并鼓励员工积极思考注意倾听员工的想法请员工做笔记（以免遗漏要项）必要时请他复述，或提问以了解理解程度强调完成任务的重点了解员工完成任务的障碍与问题原则上不提供具体的方法根据员工能力不同区别对待表达支持但鼓励员工独立思考124委派后的工作跟进及时检查提供帮助分享经验鼓励进步125回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：明确有效委派工作的重要性描述委派工作任务的准备要点说明委派任务沟通的七个步骤与行为要点说明委派任务后的跟进要点126培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人：STAR提问选拔才干第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：一分钟赞赏与批评第六单元辅导人:在岗训练授能为先第七单元评估人：肯定贡献持续发展第八单元你的行动计划127本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说明通过赞赏的作用以及为什么赞赏没有被充分运用的原因说出赞赏和建设性批评能对激励企业员工起到哪些作用掌握运用赞赏的七个原则及其基本技巧掌握运用建设性批评的七个原则及其基本技巧128赞赏的益处每个人都需要得到赏识和肯定赞赏能使我们对自己的工作产生自豪感赞赏能激发工作热情和奉献精神赞赏能建立员工对企业的忠诚赞赏能使员工不再感到自己“无足轻重”赞赏能促使我们全力以赴赞赏能改善彼此的关系赞赏几乎不占用任何时间、不花费任何成本

Q1：我知道对我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。Q6：工作单位有人鼓励我的发展。Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。Q9：我的同事们致力于高质量的工作。Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。Q12-IMPACT工作环境测评与管理系统130对员工说“干得好”和“谢谢你”的时候会感到窘迫认为受到赞赏的一方会感到窘迫认为“赞赏是软弱之辈的事情”只是忘了赞赏员工不知道如何赞赏并不将赞赏作为经理工作职责的一部分

没有时间没有足够的方式：认为除了加薪/奖金/升迁没有他法还有一个重要原因……管理者为什么较少赞赏员工？131管理者为什么较少赞赏员工？对成就感的曲解（最重要的原因）

--不认为犯错误减少也是一种成就；

--认为只有员工有杰出的表现时才算成就；

--当一个人第一次完成某件事，或将一件事做得比以前好的时候，这也是成就。

--人类不会被未来所推动，他们只会被目前的成就所推动，一项小小的成就，就会成为“想要试着达成多一点”的动机。132看录像研讨:请注意做好记录:赞赏有哪些七个原则？这七个原则包括哪些要点？133赞赏的七个原则赞赏要具体谈论相关事件善始善终记录备案当众赞赏向对方传达寻找机会赞赏员工134当面赞赏员工的步骤1、细节：具体明确地指出他人在表现上的受称赞的行为细节2、品质：说明行为反映了他人哪方面的品质3、影响：这些表现所带来的结果和影响4、高兴：告诉他们为此你是多么高兴，沉默片刻，让他们“感觉”你的高兴；5、接触：跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持活动:现场赞赏大比拼135如何寻找机会来赞赏员工讨论：请小组用10分钟时间进行脑力激荡，尽可能多地想出一些不花钱/成本低的赞赏和关心员工的方法。136激励与赞赏员工的十大心法经理的行为就是最大的激励资源赞赏和关心要发自内心重新界定出色：结果与过程并重区分表扬与取悦表扬与奖励并用不吝惜你的关心表扬因人而异表扬不是让你变成另外一个人注意东西方文化的差异表扬无处不在赞赏的技巧只能要求自己，不能要求领导137建设性批评的目的帮助员工认识错误就补救方案达成一致提高业绩显示权威发泄怒气让员工感到自己被瞧不起

赢得战争批评不是…批评的目的是…138看录像研讨:请注意做好记录:建设性批评有哪些七个原则？这七个原则包括哪些要点？139建设性的批评：七个原则迅速地面对面私下进行就所犯错误的事实达成一致询问和倾听对事不对人说明某项工作的重要性就补救方案达成一致用积极的言辞结束批评140建设性批评的步骤1、指出并确认事实2、讨论产生问题的原因3、说明后果及影响4、让员工提出问题补救或改进的方法5、双方确认改进方法6、表达你对员工的支持与期望141建设性批评：角色扮演详见学员手册142有效批评员工的要点以身作则是根本真心帮助员工为前提，并不是证明员工错如果经理有问题，先向员工承认自己的错批评员工不能吹毛求疵，要选择使用批评要以期望和期待作为结束批评有时要因人而异（性别/性格/场合/时机）圣人执左契，而不责人也适当的时候，也要规过于公堂批评的技巧只能要求自己不能要求领导！143回顾学习目标当本单元学习结束时，你能够：说明通过赞赏的作用以及为什么赞赏没有被充分运用的原因说出赞赏和建设性批评能对激励企业员工起到哪些作用掌握运用赞赏的七个原则及其基本技巧掌握运用建设性批评的七个原则及其基本技巧144培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人：STAR提问选拔才干第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：一分钟赞赏与批评第六单元辅导人:员工的好帮手第七单元评估人：肯定贡献持续发展第八单元你的行动计划145本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说出辅导的目的以及辅导和培训之间的区别说明辅导方面存在哪些常见的误解并且对这些误解加以澄清阐明辅导员工的5个步骤名称及内涵146员工辅导为什么？

GE公司的一项调查结果：在GE公司最近对三百位高阶经理人所进行的一项调查中显示，他们当中有90%的人认为对于他们工作上的成长贡献最大的是“曾在某处跟随某某人一起工作”。只有10%的人将过去的成长归功于正式的训练、工作变动或是其它锻炼。换言之，这些经理人员认为从直接主管身上所接受到的指导与训练才是他们成功的最重要因素。

147看录像研讨:(不放)—教练式管理请注意做好记录:辅导的目的是什么？辅导与培训有什么区别？对辅导存在的误解有哪些？8148辅导的目的与误解

“辅导”是什么?是指通过引导性的讨论以及对实践经验的介绍，鼓励员工自主发现从而帮助他们获得知识。辅导和培训的区别是一线或部门经理而不是培训/教练的职责辅导以实际工作为基础，在实际工作中对员工进行辅导。

149对辅导存在的误解

对辅导存在的常见误解：没有时间进行辅导；辅导是经理的工作之一吗？由于下属缺乏经验而导致绩效标准下降；员工会被别人挖走；经理会丢掉饭碗。150在岗辅导五步骤说：双方确定目标，口头培训教：上级示范并讲解要领练：让他操作和练习赞：及时鼓励与肯定进步跟：密切跟进与提供实践机会151小组研讨：案例分享小组研讨10分钟，找出本组成员最典型的一个辅导案例，3分钟做呈现讲解，根据辅导5步法。152研讨：制定新员工试用期

在岗辅导方案请各小组讨论指定辅导阶段并呈现：如何做好新员工融入的辅导工作？新员工到岗的前准备工作做好新员工到岗第一天的工作与新员工的定期沟通（首周/首月）新员工3个月试用期末考核与转正153回顾本单元学习目标当本单元学习结束时，你能够：说出辅导的目的以及辅导和培训之间的区别说明辅导方面存在哪些常见的误解并且对这些误解加以澄清阐明辅导员工的5个步骤名称及内涵说出新员工辅导的四个阶段与措施154培训内容第一单元中层管理者角色与定位第二单元要事第一的时间管理第三单元选择人：STAR提问选拔才干第四单元要求人：委派任务界定结果第五单元激励人：一分钟赞赏与批评第六单元辅导人:员工的好帮手第七单元评估人：挑战的评估面谈第八单元你的行动计划155本单元学习目标当本单元培训结束后，你能够：说明绩效评估的目的陈述绩效面谈的准备要点分析绩效评估面