XXXX薪酬的设计与管理课件

薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理1（一）员工满意度

企业无不追求员工的工作满意度，而满意度的实现来自于：1、工作的挑战性；2、工作的趣味性；3、工作的有意义和成就感；4、公平合理的薪酬体系；5、称职的领导与和谐的人际关系等。但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？（一）员工满意度企业无不追求员工的工作满意度2员工眼里的薪酬制度1、薪酬水平应该能够应付日常开支；2、薪酬制度应该是公平的（对内和对外）；3、薪酬代表员工分享企业赢利的权利；4、薪酬表示企业对员工能力和绩效的认同；5、薪酬的配套应该适合员工的需要。员工眼里的薪酬制度1、薪酬水平应该能够应付日常开支；31、需要理论A、需求层次论B、双因素理论2、强化理论（理论核心：业绩与奖励的客观联系）3、期望理论（理论核心：业绩与奖励的主观联系）期望=效价*业绩获奖评估（可靠性）激励理论与薪资管理1、需要理论激励理论与薪资管理4薪酬的满足感1、报酬的水平2、福利的水平3、工资提升水平4、组织管理的水平薪酬的满足感1、报酬的水平5（二）薪酬制度的目标薪酬制度的目标，应与企业的战略目标、策略及文化相吻合，一般应：1、能够提高员工的工作效率，具有吸引、挽留、激励员工的功能；2、能够降低生产成本和管理费用，具有高于社会平均投入产出水平的效果；3、符合国家法规的要求，避免因涉及诉讼而影响企业盛誉和浪费人力物力。（二）薪酬制度的目标薪酬制度的目标，应与企业的战6（三）薪酬策略的确定1、社会的公平性与竞争性（外在公平性）1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；2）在职业劳动力市场上具有竞争力；例如：某合资企业的薪酬水平策略为：1）本行业内：85%水平；2）全行业内：75%水平。（三）薪酬策略的确定1、社会的公平性与竞争性7（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定8企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略9（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定10基于工作本身A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出；B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争性，能力优先；C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作性和人际关系；D、在企业处于停滞期时，人员流动性大；E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。F、员工能力的培养主要依靠自己等。基于工作本身A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出11基于员工本身A、薪酬水平取决于员工的资历；B、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差；C、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高；D、有良好的合作性和人际关系；E、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养；F、建立团队式的企业文化等。基于员工本身A、薪酬水平取决于员工的资历；12基于综合因素A、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性；B、操作层注重资历，管理层和高级技术层注重能力优先；C、考核时根据对象的不同而侧重工作业绩、执行效率、个人素质提升或工作的主动性和创造性；D、企业内可以存在几个不同的、相对独立的薪酬体系等。基于综合因素A、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计13举例操作层：*等级式的基本工资制度；*定期的长级政策；*差别不大的月度和年度奖励制度；*设立与革新、敬业、团队合作、成本节约等有关的多种奖励制度；*级差式的司龄补贴等。举例操作层：14举例产品开发人员*与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；*与项目开发相关的奖励制度；*专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。举例产品开发人员15举例营销人员*采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期的销售策略而定；*增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；而增加销售提成会增加销售人员的短期业绩；*增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的奖励制度等。举例营销人员16举例中高层管理人员：*协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商；*与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划；*与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等；*设立特别福利计划等。举例中高层管理人员：17（三）薪酬策略的确定4、薪酬采取保密制还是公开制：公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制；2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。（三）薪酬策略的确定4、薪酬采取保密制还是公开制：18（三）薪酬策略的确定5、薪酬策略与企业文化的相容性：薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。（三）薪酬策略的确定5、薪酬策略与企业文化的相容性：19（三）薪酬策略的确定6、薪酬的差别策略：不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到20倍以上；

不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。（三）薪酬策略的确定6、薪酬的差别策略：20薪级差别策略薪级差别策略21（三）薪酬策略的确定7、薪酬水平确定策略*领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；*相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；*落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。（三）薪酬策略的确定7、薪酬水平确定策略22二、影响薪酬制度的因素二、影响薪酬制度的因素23（一）外在因素1、竞争的性质在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？A、垄断：可以全部转嫁，可以采用经济性激励政策；B、充分竞争：超过平均的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。（一）外在因素1、竞争的性质24（一）外在因素2、劳动力市场的价格水平（报酬水平）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。在劳动力短缺的时候，竞争会导致人力价格上升。为了使企业能够获得合乎质量的劳动力，必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业和研究开发业。（一）外在因素2、劳动力市场的价格水平（报酬水平）25（一）外在因素3、政府法规主要考虑：*最低工资标准；*社会保障要求；*法定工作日外报酬；*薪资支付要求等。（一）外在因素3、政府法规26（二）内在因素1、企业的战略与策略*适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；*协调短期薪酬策略与长期策略的关系；*设计不同时期的薪酬体系控制点；*协调不同战略单位的薪酬水平等。（二）内在因素1、企业的战略与策略27（二）内在因素2、高层管理者的管理观念*企业的基本经营理念——为什么做企业*高层管理者对人力资源的看法——人力资源对企业的价值何在*高层管理者对薪酬的态度——薪酬是打工钱、或是企业利益的分享等。（二）内在因素2、高层管理者的管理观念28（二）内在因素3、工作的类别（内在公平性）*智力要求；*体力要求；*环境要求；*人际交往要求；*开发与创造性要求等。（二）内在因素3、工作的类别（内在公平性）29（二）内在因素4、投入产出比率关系*制造业：人力成本占总成本20%-40%；*服务业：人力成本占总成本70%-80%；*活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系*真正的投入效率提高表现为：单位产品劳动总量中，活劳动投入量的减少，同时活劳动所占劳动总量的比例业减少。（二）内在因素4、投入产出比率关系30（二）内在因素5、企业支付能力*企业的支付能力是有限度的。在企业人力成本的支付限度以内，如何有效地在薪酬的不同部分进行分配，是非常重要的。但是，如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。（二）内在因素5、企业支付能力31合理的薪酬分布状况合理的薪酬分布状况32最高点者绩效工作优秀者平均高于绩效中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分点）到规定要求而言，工作绩效达相对经验丰富程度最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点)25%第75百分点注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30%25%25%

不超过20%不超过30%最高点者者中点：有经验的人应该达到的工作绩效33三、福利结构三、福利结构341、安全与健康福利A、人寿保险B、医疗保险C、伤残保险D、病假E、失业保险F、孕妇与生育保险G、养老金H、解雇资谴费1、安全与健康福利A、人寿保险E、失业保险35B、长期奖励计划*保留和吸引优秀的高级经理*使高级经理所需的现金支出达到最低*为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累资本*确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖关系B、长期奖励计划*保留和吸引优秀的高级经理36工作分类法的基本程序1、了解公司的工作内容2、理顺公司的组织结构3、确定每一个部门或领域的责任4、为每一个职位准备一份工作调查表5、制定工作说明书6、选择并确定一定数量的等级工作分类法的基本程序1、了解公司的工作内容377、确定每个等级的限定条件和技能水平要求8、成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并八被评价后的工作纳入比较相近的级别中9、确定每一个级别的工资率10、审定工资等级系统，以便开始执行新的工资体系7、确定每个等级的限定条件和技能水平要求38对于一个复杂的组织，就需要更多的等级和更详细的限定条件。例如一个生产部门的分级和限定是：等级限定1非常简单的重复性任务或非重复性但需要一点直接思考性的工作。2任务仅需要简短的指导，由于任务可以在工作中学到，不需要经验。工作执行在严密的监督下进行。对于一个复杂的组织，就需要更多的等级和更详细393任务可能是多样的或日常的，但是工作的结果是通过公司的政策和工作规则来实现的。工作执行是在一般监督下进行。任务可能需要做一些决定，但是这些决定是很少的，影响是有限的。偶尔可能需要进行独立的判断。4任务是多样的，需要工作经验，可能经常地需要独立的思考和判断。工作在一般的监督下进行，3任务可能是多样的或日常的，但405任务可能是技术的或涉及特殊领域的，经常需要独立的判断。工作可能在一般监督下进行。工作可能包括指导几个其他的员工。6任务包括高度的责任，运用独立的判断和高度特殊的或技术的训练。工作在一般的监督下进行，可能包括指导和协调一组人的工作。5任务可能是技术的或涉及特殊领域414、权重-记点法的特征1、最为流行的工作评价技术；2、提供一个评价尺度；3、使用组织共同的报酬因素；4、每个因素都被分解为不同的程度等级；5、确定每一个因素等级的权重；6、测量每一个工作的组成部分；7、适用于大规模的组织；8、适用于各种工作组。4、权重-记点法的特征1、最为流行的工作评价技术；42二、因素比较法1、基本程序1）让所有员工了解评价程序；2）确定公司的组织结构；3）划分每一个部门的职责；4）准备每一个工作的问卷；5）制定工作说明书；二、因素比较法1、基本程序43权重记点法的基本程序1、让所以员工了解制定薪资的程序2、调整公司的组织结构3、确定各部门和领域的职责4、准备工作问卷5、编写工作描述和工作特征6、选择工作的报酬因素7、分配每个因素的权重权重记点法的基本程序1、让所以员工了解制定薪资的程序44因素的细分和限定3、体力因素——往往用劳动强度作为代表（但不全面），用两个维度衡量：重量和频率，一般划分为：轻（0~5公斤）；一般（5~20公斤）；重（20公斤以上）。频率：频繁（6次/H），正常（4~6次/H），偶然（小于3次/H）。因素的细分和限定3、体力因素——往往用劳动强度作为代表（45因素的细分和限定4、复杂程度——极简单的、简单的、平均程度的、比较复杂的、复杂的、极其复杂的；5、灵巧程度——运用身体运动技巧和能力的程度需求，可以用频繁程度进行划分；6、相互关系——与他人和其他部门的接触程度，一般工作越规范、越具体，与其他人的接触就越少，衡量用频繁程度划分；因素的细分和限定4、复杂程度——极简单的、简单的、平均程46因素的细分和限定7、训练时间——说明掌握工作的难易程度，例如：两周以下、2~4周、1~3个月、3~6个月、6个月以上等，可以按职位分类词典的标准衡量；8、实习期——例如1周以下、1~4周、1~3个月、3~6个月等；因素的细分和限定7、训练时间——说明掌握工作的难易程度，47演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！48薪酬的设计与管理薪酬的设计与管理49（一）员工满意度

企业无不追求员工的工作满意度，而满意度的实现来自于：1、工作的挑战性；2、工作的趣味性；3、工作的有意义和成就感；4、公平合理的薪酬体系；5、称职的领导与和谐的人际关系等。但是，没有金钱，还会有多少人愿意继续工作？（一）员工满意度企业无不追求员工的工作满意度50员工眼里的薪酬制度1、薪酬水平应该能够应付日常开支；2、薪酬制度应该是公平的（对内和对外）；3、薪酬代表员工分享企业赢利的权利；4、薪酬表示企业对员工能力和绩效的认同；5、薪酬的配套应该适合员工的需要。员工眼里的薪酬制度1、薪酬水平应该能够应付日常开支；511、需要理论A、需求层次论B、双因素理论2、强化理论（理论核心：业绩与奖励的客观联系）3、期望理论（理论核心：业绩与奖励的主观联系）期望=效价*业绩获奖评估（可靠性）激励理论与薪资管理1、需要理论激励理论与薪资管理52薪酬的满足感1、报酬的水平2、福利的水平3、工资提升水平4、组织管理的水平薪酬的满足感1、报酬的水平53（二）薪酬制度的目标薪酬制度的目标，应与企业的战略目标、策略及文化相吻合，一般应：1、能够提高员工的工作效率，具有吸引、挽留、激励员工的功能；2、能够降低生产成本和管理费用，具有高于社会平均投入产出水平的效果；3、符合国家法规的要求，避免因涉及诉讼而影响企业盛誉和浪费人力物力。（二）薪酬制度的目标薪酬制度的目标，应与企业的战54（三）薪酬策略的确定1、社会的公平性与竞争性（外在公平性）1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；2）在职业劳动力市场上具有竞争力；例如：某合资企业的薪酬水平策略为：1）本行业内：85%水平；2）全行业内：75%水平。（三）薪酬策略的确定1、社会的公平性与竞争性55（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定56企业不同发展阶段的薪酬策略企业不同发展阶段的薪酬策略57（三）薪酬策略的确定（三）薪酬策略的确定58基于工作本身A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出；B、依赖于外部劳动力市场，具有强烈的竞争性，能力优先；C、基于报酬的强烈刺激，会破坏内部的合作性和人际关系；D、在企业处于停滞期时，人员流动性大；E、要有严格、公平的考核制度和晋升制度。F、员工能力的培养主要依靠自己等。基于工作本身A、薪酬的水平取决于工作本身的性质和劳动量的支出59基于员工本身A、薪酬水平取决于员工的资历；B、依赖于内部劳动力市场，激励性和竞争性较差；C、不能有效吸引和保留优秀员工，但一般员工的稳定程度高；D、有良好的合作性和人际关系；E、员工工作能力的提高主要依赖企业有计划的培养；F、建立团队式的企业文化等。基于员工本身A、薪酬水平取决于员工的资历；60基于综合因素A、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计划具有强烈的竞争性；B、操作层注重资历，管理层和高级技术层注重能力优先；C、考核时根据对象的不同而侧重工作业绩、执行效率、个人素质提升或工作的主动性和创造性；D、企业内可以存在几个不同的、相对独立的薪酬体系等。基于综合因素A、基本工资基于工作本身，中长期奖励计划和晋升计61举例操作层：*等级式的基本工资制度；*定期的长级政策；*差别不大的月度和年度奖励制度；*设立与革新、敬业、团队合作、成本节约等有关的多种奖励制度；*级差式的司龄补贴等。举例操作层：62举例产品开发人员*与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；*与项目开发相关的奖励制度；*专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。举例产品开发人员63举例营销人员*采取灵活的薪酬组合方式，视不同时期的销售策略而定；*增加底薪和福利会提高销售人员的稳定性和市场份额的稳定性；而增加销售提成会增加销售人员的短期业绩；*增设客户稳定性、新客户开发、销售成本节约等约束短期行为的奖励制度等。举例营销人员64举例中高层管理人员：*协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商；*与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划；*与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括认股期权、奖金银行等；*设立特别福利计划等。举例中高层管理人员：65（三）薪酬策略的确定4、薪酬采取保密制还是公开制：公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理层可以采取保密制；2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。（三）薪酬策略的确定4、薪酬采取保密制还是公开制：66（三）薪酬策略的确定5、薪酬策略与企业文化的相容性：薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。（三）薪酬策略的确定5、薪酬策略与企业文化的相容性：67（三）薪酬策略的确定6、薪酬的差别策略：不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到20倍以上；

不同的级差，也有不同的适应性，会产生不同的效果。（三）薪酬策略的确定6、薪酬的差别策略：68薪级差别策略薪级差别策略69（三）薪酬策略的确定7、薪酬水平确定策略*领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以较高工作效率与之相对应；*相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；*落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。（三）薪酬策略的确定7、薪酬水平确定策略70二、影响薪酬制度的因素二、影响薪酬制度的因素71（一）外在因素1、竞争的性质在市场竞争条件下，企业能在多大程度上把薪酬成本转嫁到消费者身上？A、垄断：可以全部转嫁，可以采用经济性激励政策；B、充分竞争：超过平均的薪酬成本将使企业处于不利的竞争地位，可以采用内部培训、晋升等非经济性激励政策。（一）外在因素1、竞争的性质72（一）外在因素2、劳动力市场的价格水平（报酬水平）劳动力的市场价格取决于劳动力的供求关系。在劳动力短缺的时候，竞争会导致人力价格上升。为了使企业能够获得合乎质量的劳动力，必须关注竞争对手的薪酬水平，特别是高科技企业和研究开发业。（一）外在因素2、劳动力市场的价格水平（报酬水平）73（一）外在因素3、政府法规主要考虑：*最低工资标准；*社会保障要求；*法定工作日外报酬；*薪资支付要求等。（一）外在因素3、政府法规74（二）内在因素1、企业的战略与策略*适应长远发展战略的薪酬体系要有足够弹性，以求长期稳定；*协调短期薪酬策略与长期策略的关系；*设计不同时期的薪酬体系控制点；*协调不同战略单位的薪酬水平等。（二）内在因素1、企业的战略与策略75（二）内在因素2、高层管理者的管理观念*企业的基本经营理念——为什么做企业*高层管理者对人力资源的看法——人力资源对企业的价值何在*高层管理者对薪酬的态度——薪酬是打工钱、或是企业利益的分享等。（二）内在因素2、高层管理者的管理观念76（二）内在因素3、工作的类别（内在公平性）*智力要求；*体力要求；*环境要求；*人际交往要求；*开发与创造性要求等。（二）内在因素3、工作的类别（内在公平性）77（二）内在因素4、投入产出比率关系*制造业：人力成本占总成本20%-40%；*服务业：人力成本占总成本70%-80%；*活劳动投入量（人力成本）的每一增加量所对应的产出增加量的关系*真正的投入效率提高表现为：单位产品劳动总量中，活劳动投入量的减少，同时活劳动所占劳动总量的比例业减少。（二）内在因素4、投入产出比率关系78（二）内在因素5、企业支付能力*企业的支付能力是有限度的。在企业人力成本的支付限度以内，如何有效地在薪酬的不同部分进行分配，是非常重要的。但是，如果超出企业的支付限度，将导致企业财政恶化。（二）内在因素5、企业支付能力79合理的薪酬分布状况合理的薪酬分布状况80最高点者绩效工作优秀者平均高于绩效中点：有经验的人应该达到的工作绩效标准（第50百分点）到规定要求而言，工作绩效达相对经验丰富程度最低点：有资格进入者的最低雇佣工资率(第25百分点)25%第75百分点注：75-100不超过20%的人员；50-75不超过30%25%25%

不超过20%不超过30%最高点者者中点：有经验的人应该达到的工作绩效81三、福利结构三、福利结构821、安全与健康福利A、人寿保险B、医疗保险C、伤残保险D、病假E、失业保险F、孕妇与生育保险G、养老金H、解雇资谴费1、安全与健康福利A、人寿保险E、失业保险83B、长期奖励计划*保留和吸引优秀的高级经理*使高级经理所需的现金支出达到最低*为高级经理提供一种比较优惠的税率来积累资本*确定高级经理的奖励时，摆脱对股票市场的依赖关系B、长期奖励计划*保留和吸引优秀的高级经理84工作分类法的基本程序1、了解公司的工作内容2、理顺公司的组织结构3、确定每一个部门或领域的责任4、为每一个职位准备一份工作调查表5、制定工作说明书6、选择并确定一定数量的等级工作分类法的基本程序1、了解公司的工作内容857、确定每个等级的限定条件和技能水平要求8、成立一个工作评价委员会评价每一个工作，并八被评价后的工作纳入比较相近的级别中9、确定每一个级别的工资率10、审定工资等级系统，以便开始执行新的工资体系7、确定每个等级的限定条件和技能水平要求86对于一个复杂的组织，就需要更多的等级和更详细的限定条件。例如一个生产部门的分级和限定是：等级限定1非常简单的重复性任务或非重复性但需要一点直接思考性的工作。2任务仅需要简短的指导，由于任务可以在工作中学到，不需要经验。工作执行在严密的监督下进行。对于一个复杂的组织，就需要更多的等级和更详细873任务可能是多样的或日常的，但是工作的结果是通过公司的政策和工作规则来实现的。工作执行是在一般监督下进行。任务可能需要做一些决定，但是这些决定是很少的，影响是有限的。偶尔可能需要