某公司丰田模式的管理原则

豐田模式

TheTOYOTAWay豐田模式

TheTOYOTAWay

作者簡介傑弗瑞．萊克JeffreyK.Liker現任密西根大學工業與作業工程系教授，為該校日本技術管理課程、精實製造與產品發展方法證書課程共同創辦人暨主任。曾經四度贏得新鄉卓越獎（ShingoPrizeforExcellence），該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉重夫所設立的。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經常在《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》及其他知名期刊上發表對豐田汽車公司的研究論述，所編撰的《邁向精實》（BecomingLean）因對製造業提出精闢研究而於1998年贏得新鄉獎。豐田模式

TheTOYOTAWay

TOYOTAWay的4P1、長期理念(philosophy)：豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法――建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。TOYOTAWay的4P2、正確的流程(process)方能產生優異成果：豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學到什麼才能正確的流程，正確的流程始於「單件流程作業」(one-pieceflow)，流程是以低成本、高安全性、與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。TOYOTAWay的4P3、藉由員工(people)與事業夥伴(partners)的發展，為組織創造價值

「豐田模式」中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業」是一個要求非常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現－－否則後續的生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的是人員，不是汽車。TOYOTAWay的4P4、持續解決根本問題(problems)是組織型學習的驅動力：「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的發生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。豐田家族與豐田生產制度的故事

豐田佐吉(SakichiToyoda)發明精巧的自動織布機，日本的「發明大王」求人不如求己打開那扇窗看看，外面是很遼擴的發明之最終目的，在於其完全之實用化若無實行建全的營業性試驗，則不可能將其真正價值展現

豐田家族與豐田生產制度的故事

豐田喜一郎(KiichiroToyota)1933設立汽車部1935舉行G1型貨車發表會1936成立汽車工業公司。

1949豐田瀕臨破產1921年自東京帝大畢業1950為裁員事件負責，自願退休由石田退三接任1952大政奉還重新出任社長豐田田家家族族與與豐豐田田生生產產制制度度的的故故事事豐田田英英二二(EiJiToyoda)1936進進入入豐豐田田紡紡織織1983八八月月決決定定生生產產LEXUS1989年年正正上上式式上上市市英二二的的夢夢想想看透透本本質質的的能能力力現地地現現物物主主義義部門門的的互互動動合合作作造物物的的哲哲學學所謂謂製製造造是是創創造造文文明明的的基基礎礎所謂謂製製造造是是技技術術進進步步的的原原動動力力所謂謂製製造造是是有有如如藝藝術術的的，，以以使使人人感感動動，，帶帶來來豐豐裕裕的的人人心心沈默默的的技技師師、、LEXUS的的創創造造者者豐田田家家族族與與豐豐田田生生產產制制度度的的故故事事大野野耐耐一一(TaichiOhno)：豐田生產產方式之之祖1932進入豐豐田紡織織1945正式進進入豐田田汽車超脫常識識看板方式式誕生對觀察的的對象重重複五次次為什麼麼設備不是是看稼動動率是看看可動率率對庫存的的認知有人字邊邊的自働働化ReachingOut(連結工工程）豐田家家族與與豐田田生產產制度度的故故事豐田章章一郎郎(KiichiroToyota)1952年年進入入豐田田汽車車1960導導入TQC與挑挑戰戴戴明獎獎1982豐豐田自自工與與豐田田自販販合併併為豐豐田汽汽車豐田汽汽車的的組織織革新新邁向21世世紀大大轉換換1995請請奧田田碩接接任會會長1999張富士士夫接接任會會長豐田生生產制制度背背後的的文化化基礎礎自豐田田公司司創辦辦以來來，我我們一一直堅堅持透透過製製造高高品質質的產產品與與服務務以貢貢獻社社會的的核心心理念念，我我們本本諸此此核心心理念念的事事業實實務與與活動動所發發展出出來的的價值值觀、、信念念、與與事業業方法法在歷歷經多多年後後，已已經成成為競競爭優優勢的的來源源，這這些管管理的的價值值觀與與事業業方法法就是是所謂謂的「「豐田田模式式」。。──豐田田汽車車公司司總裁裁張富富士，，節錄錄自〈〈豐田田模式式〉(ToyotaWay)文文件，，二○○○一一年長期理念(philosophy)：原則1：管管理決策必必須以長期期理念為基基礎，即使使必須因此此犧牲短期期財務目標標也在所不不惜。【第二類】】正確的流流程方能產產生正確結結果(process)原則2：建建立無間斷斷的作業流流程以使問問題浮浮現。原則3：使使用「後拉拉式制度」」以避免生生產過剩。。原則4：使使工作負荷荷平均(平平準化)，，工作應該該像龜兔賽跑中中的烏龜一一樣。原則5：建建立立即暫暫停以解決決問題、一一開始就重視品管的的文化。【第二類】】正確的流流程方能產產生正確確結果(process)原則6：職職務工作的的標準化是是持續改善善與授權員工的的基礎。原則7：使使用視覺控控管，使問問題無從隱隱藏原則8：使使用可靠的的、已經經經過充分測測試的技術以支支援人員及及流程。【第三類】】發展員工工與事業夥夥伴以為組組織創造價價值(people)原則9：栽栽培那些徹徹底了解並並擁抱公司司理念的員工成成為領導者者，使他們們能教導其他員工工。原則10：：栽培與發發展信奉公公司理念的的傑出人才與團團隊。原則11：：重視公司司的事業夥夥伴與供應應商網路路，，挑挑戰戰它它們們，，並並幫幫助助它它們們改改善善。。【第四類】持持續解決根本本問題是組織織型學習的驅驅動力(problems)原則12：親親臨現場查看看以徹底了解解情況(現地現物)。原則13：決決策不急躁，，以共識為基基礎，徹底考慮所有有可能選擇，，快速執行原則14：透透過不斷地省省思(日語是是「反省」，，hansei)與持續改改善，以變成成一個學習型組織。。豐田模式的事事業原則第一類原則長長期理念(原則1)第二類原則正正確的流程程方能產生正正確結果(原則2～原原則8)第三類原則發發展員工與與事業夥伴為為組織創造價價值(原則則9～原則11)第四類原則持持續解決根根本問題，組組織型學習的的驅動力(原則12～～原則14)員工與事業夥夥伴(尊重他們、、挑戰他們、、使他們成長長)流程(杜絕浪費)理念(著眼於長期期的思維)解決問題(持續改善與學習)豐田模式的14項事業原原則管理決策必須須以長期理念念為基礎，即即使必須因此此犧牲短期財財務目標也在在所不惜。建立無間斷的的作業流程以以使問題浮現現。使用後拉式制制度，以避免免生產過剩。。使工作負荷平平均(平準化化)。建立立即暫停停以解決問題題，一開始就就重視品管的的文化。職務工作的標標準化是持續續改善與授權權員工的基礎礎。運用視覺控管管，使問題無無從隱藏。豐田模式的14項事業原原則使用可靠且已已經充分測試試的技術以支支援人員及流流程。栽培徹底瞭解解且擁抱公司司理念的員工工成為領導者者並使她們能能教導其他員員工。栽培與發展信信奉公司理念念的傑出人才才與團隊。重視事業夥伴伴與供應商網網路，挑戰它它們且幫助它它們改善。親臨現場查看看以徹底了解解情況。(現現地現物)決策不急躁，，以共識為基基礎，徹底考考慮所有可能能選擇，快速速執行決策。。透過不斷省思思與持續改善善，以變成一一個學習型`組織。第1項原則管理決策必須須以長期理念念為基礎，即即使必須因此此犧牲短期財財務目標也在在所不惜。豐田長期一致致的理念與使使命：做有益益於公司、公公司員工、顧顧客及整個社社會的事。建立社會與企企業間、企業業主與員工間間的互信關係係。激勵員工在生生產流程中主主動改善的意意識，並全力力配合公司對對顧的服務承承諾的確實執執行。長期理念的堅堅持必須植基基於堅定目標標的擬訂。。為顧客、員工工及社會創造造價值的堅定定目標。第2項原則建立無間斷的的作業流程以以使問題浮現現為精實生產的的核心要點。。是作業生產流流程的設計，，也是生產品品質系統的重重要管控方法法。係一種降低緩緩衝存貨的單單件流程作業業的概念。。核心目的：去去除浪費、降降低成本、浮浮現問題、提提高品質。承受解決問題題、思考、成成長的直接壓壓力，挑戰與與增長工作人人員的思考與與改善的能力力。第3項原則使用後拉式制制度，以避免免生產過剩存貨是不得不不的折衷，目目標依然是設設法避免零件件貨棧，儘可可能朝向真正正的單件流程程作業。採用看板及後後拉式的生產產制度，以降降低存貨並管管理即時生產產制度下的材材料流程與生生產。中心思想是減減少浪費、創創造價值。。第4項原則使工作負荷平平均(平準化化)生產均勻化，，這是生產制制度或生產管管理者的首要要責任。杜絕三件浪費費：Muda：未未能創造價值值。Muri：：員工工或設設備的的負荷荷過重重。Mura：：不均均衡。。平準化化是杜杜絕不不均衡衡的基基礎。。去除不不均衡衡是杜杜絕浪浪費與與負荷荷過重重的基基礎。。實現無無間斷斷流程程精實實效益益的基基礎。。第5項項原則則建立立立即暫暫停以以解決決問題題，一一開始始就重重視品品管的的文化化有問題題就立立即停停止運運轉，，這就就是在在生產產流程程中內內建品品質管管控的的真義義。使問題題浮現現，讓讓大家家看到到問題題，立立即找找出對對策。。重心放放在解解決問問題上上，而而不是是歸咎咎，因因為咎咎責只只不過過是另另一種種形式式的浪浪費。。改善品品質工工作最最重要要的是是人員員與流流程。。達成支支援內內建品品質及及使顧顧客滿滿意的的能力力。第6項項原則則職務工工作的的標準準化是是持續續改善善與授授權員員工的的基礎礎工作的的標準準化是是豐田田模式式流程程的基基礎之之一。。豐田田的的標標準準化化工工作作是是持持續續改改善善與與品品質質的的基基礎礎。。工作作標標準準必必須須夠夠明明確確，，方方能能作作為為有有用用的的指指引引，，但但同同時時也也必必須須夠夠概概略略化化，，以以保保留留某某種種程程度度的的彈彈性性。。標準化是是持續改改善、創創新以及及員工成成長的重重要基礎礎。第7項原原則運用視覺覺控管，，使問題題無從隱隱藏維持工作作場所的的乾淨整整潔。。利用視覺覺來檢視視流程、、設備、、存貨、、資訊或或作業員員執行的的工作。。視覺控管管以改善善流程。。限制經理理人長篇篇大論。。第8項原則使用可靠且已已經充分測試試的技術以支支援人員及流流程解決問題最終終還是靠「人」。新技術的引進進必須能支援援人員流程與與價值觀。「引進」vs.「採行」」新技術須能改改善流程、促促進價值之創創造。資訊技術的存存在與使用，，是為了支援援人員與流程程。內容：原則9原則10原則11第三類原則則

發展展員工與事事業

夥伴伴，以為組組織創造價價值「豐田模式式」中包括括專門設計計以促成員員工持續改改善與持續續發展展的的一一套套工工具具，，舉舉例例而而言言，，「「單單件件流流程程作作業業」」是是一一個個要要求求非非常高高的的流流程程，，讓讓需需要要立立即即解解決決的的問問題題快快速速浮浮現現－－－－否否則則後後續續的的生產產流流程程就就會會停停擺擺，，這這很很適適合合豐豐田田的的員員工工發發展展目目標標，，因因為為它它使使員工工產產生生因因應應事事業業問問題題所所需需要要的的急急迫迫感感。。豐豐田田公公司司管管理理階階層層的的看法法是是，，他他們們建建造造的的是是人人員員，，不不是是汽汽車車。。原則則9：：栽培培徹徹底底了了解解並並擁擁抱抱公公司司理理念念的的員員工工成成為為領領導導者者，，並使使他他們們能能教教導導其其他他員員工工寧願願從從組組織織內內部部栽栽培培領領導導者者，，而而不不是是從從組組織織外外聘聘僱僱。。不要要把把領領導導者者的的職職務務視視為為只只是是完完成成工工作作和和具具備備良良好好的的人人際關關係係技技巧巧，，領領導導者者必必須須是是公公司司理理念念與與做做事事方方法法的的模模範範。。一位位優優秀秀的的領領導導者者必必須須對對日日常常工工作作有有鉅鉅細細靡靡遺遺的的了了解解，，方能能成成為為公公司司理理念念的的最最佳佳教教導導者者。。透過人人員投投入朝朝向目目標，，而達達成高高品質質、低低成本本、最最短前置期期等目目標。。兼顧「「顧客客至上上」理理念。。原則10：：栽培與與發展展信奉奉公司司理念念的傑傑出人人才與與團隊隊創造堅堅實穩穩固的的文化化，使使公司司的價價值觀觀與信信念普普及並並延續多多年。。訓練傑傑出的的個人人與團團隊以以實現現公司司理念念，達達成傑傑出成成果。。非常努努力地地持續續強化化公司司文化化。運用跨跨部門門團隊隊以改改善品品質與與生產產力，，解決決困難難的技技術性性問題題，以以改進進流程程。所所謂授授權，，係指指員工工使用用公司司的工工具以以改善善公司司營運運。持續努努力教教導員員工如如何以以團隊隊合作作方式式達成成共同同目標標，團隊合合作是是員工工務必必學習習的東東西。。原則11：：重視公公司的的事業業夥伴伴與供供應商商網路路，挑挑戰它它們，，並幫幫助它它們改改善重視你你的事事業夥夥伴與與供應應商，，把它它們視視為你你的事事業的的延伸伸。挑戰你你的外外部事事業夥夥伴，，要求求它們們成長長與發發展，，這種種態度度顯示你你重視視它們們。對對它們們訂定定具挑挑戰性性的目目標，，並幫幫助它它們達成成這些些目標標。和供應應商形形成夥夥伴關關係，，但維維持本本身內內部的的能力力。第四類類原則則持持續續解決決根本本問題題是組組織型型學習習的驅驅動力力「豐田田模式式」的的最高高境界界是組組織型型學習習，豐豐田的的持續學學習制制度重重心在在於辨辨識問問題的的根源源，並並預防防問題題的發生生。深深入分分析、、省思思、與與溝通通所學學到的的教訓訓與啟啟示，並並把所所知的的最佳佳實務務標準準化，，方能能持續續改善善。內容：原則12原則13原則14原則12：：親臨現現場查查看以以徹底底了解解情況況(現現地現現物)解決問問題與與改善善流程程必須須靠追追溯源源頭、、親自自觀察察與證證實資料，，而不不是根根據他他人所所言及及電腦腦螢幕幕顯示示的東東西來來理論化。。根據親親自證證實的的資料料來思思考與與敘述述。即使是是高階階經理理與主主管，，也應應該親親自查查看情情況，，才不不會對實際際情況況只有有膚淺淺表面面的了了解。。原則13：：決策不不急躁躁，以以共識識為基基礎，，徹底底考慮慮所有有可能能選擇擇，快速執執行決決策在還沒沒有周周延考考慮所所有其其他選選擇之之前，，不要要武斷斷地選選定一一個方向向而循循此單單一途途徑。。一旦旦經過過周延延考慮慮而選選定途途徑後後，就要要快速速、但但謹慎慎地採採取行行動。。在『根根回』』過程程中，，所有有相關關者、、受到到影響響者共共同討討論問問題及及可能能的解解決方方法，，收集集他們們的意意見，，並對對解決決途徑徑取得得一致致共識識。這這種共共識過過程雖雖花時時間，，但能能幫助助擴大大解決決方法法之謀謀求，，一旦旦作出出決定定後，，便應應該快快速執執行。。寧可事事前多多花時時間規規劃，，在執執行後後就幾幾乎不不會遭遭遇什什麼問問題，不不可草草率決決策，，否則則將會會花許許多時時間在在解決決問題題上。。良好的的解決決問題題流程程應該該包含含規劃劃、執執行、、檢查查、行行動（PDCA）等四四要素素。充分的的最前前線學學習有有助於於決策策。原則14：：透過不不斷地地省思思與持持續改改善，，以變變成一一個學學習型型組織織在建立立穩定定的流流程後後，運運用改改善工工具以以找出出導致致缺乏乏效率率的根本本原因因，並並應用用有效效對策策。設計幾幾乎不不需要要存貨貨的流流程，，這將將使所所有人人明顯顯看出出時間間與資源源的浪浪費，，一旦旦顯現現浪費費情形形，要要求員員工運運用改改善流流程以去去除浪浪費。。設立穩穩定的的人事事、緩緩慢的的升遷遷、及及非常常謹慎慎的接接班人人制度度，以保保護組組織的的知識識庫。。使用「「反省省」作作為重重要的的里程程碑，，在完完成一一計畫畫後，，坦誠誠檢討與與辨識識此計計畫的的所有有缺點點，找找出避避免相相同錯錯誤再再發生生的對策策。把最佳佳實務務標準準化，，以促促進學學習，，而不不是在在每個個新計計畫及及每位新新經理理人上上台後後，又又重新新發明明新方方法。。遇到問問題時時，找找出根根本原原因，，問五五次「「為什什麼」」經常發發生的的情形形是使使用「「豐田田生產產制度度」的的各種種工具具，但仍然然只依依循「「豐田田模式式」中中的少少數幾幾項原原則，，其結結果將是績績效指指標在在短期期躍升升，但但無法法持久久。相相反地地，組組織若實際際實行行整套套的「「豐田田模式式」原原則，，將會會自然然而然然地遵循「豐豐田生產產制度」」，產生生持久的的競爭優優勢。小結語：：第三部把把「「豐田模模式」應應用於你你的組織織運用「豐豐田模式式」使技技術型與與服務型型組織轉轉型借助豐田田模式，，建立你你的精實實學習型型企業運用「豐豐田模式式」使使技術型型與服務務型組織織轉型轉型運用用的要素-創意「在製造造工廠以以外領域域也可以以應用豐豐田生產產制度，不過需需要發揮揮一些創創意。、、、、、、把經銷銷商查驗驗及維修修所花費費的時間間由60分鐘減減少至10分鐘鐘。張張富士夫夫」運用「豐豐田模式式」使使技術型型與服務務型組織織轉型人員的反反應服務性組組織辨識識流程所所遭遇的的問題與與解決方方法創造無間間斷流程程改善研習習營活動動重點在於於核心價價值流程程服務作業業精實化化實例人員的反反應豐田生產產制度應應用於服服務業時，三類人人員的反反應:精實生產產的狂熱熱者:已經實實行而且且獲致成成效。主管決策策者:滿意意其結果果。嘗試試應用於於工程、、採購、、會計等等流程。。--指派派一位經經理人進進行了解解。ㄧ般人:認認為把流流行的精精實流程程管理方方法應用用於日常常工作中中，是非非常荒唐唐可笑的的事。服務性組組織辨辨識流程程所遭遇遇的問題題很難以繪繪製實質質產品製製造轉化化的流程程方式來來了解技技術或服服務性質質的工作作流程。。工作多半半以計畫畫方式安安排，每每個計畫畫的規模模、複雜雜程度、、參與人人員、前前置期等等各有不不同。從顧客著著手，定定義價值值，然後後繪製為為顧客創創造價值值的流程程。實例:會會計查證證價值流流程大部份資資訊處於於排隊等等候處理理：人員員根據自自己的時時間表來來作業、、流程間間缺乏協協調，「「資訊存存貨」非非實體存存貨不易易被察覺覺。主要要議題在在於時間間的延遲遲。服務性組組織辨辨識流程程的解決決方法創造無間間斷流程程--依據據豐田生生產制度度的理想想是達到到『單件件流程作作業-無無間斷斷緊密連連結的流流程』，，使製程程任何問問題及時時顯現出出來。創造無間間斷流程程的步驟驟辨識流程程所針對對的顧客客，以及及這些流流程想創創造與遞遞送的價價值。把重複性性質的流流程和獨獨特的、、非重複複性質的的流程區區分開來來，學習習如何把把豐田生生產制度度應用於於重複性性質的流流程中。。繪製流程程，以了了解流程程中創造造價值活活動與非非創造價價值活動動。創意地思思考如何何使用未未來狀況況的價值值流程圖圖，把豐豐田模式式原則廣廣泛應用用於這些些流程中中。開始實行行，並應應用PDCA循循環以從從中學習習，再擴擴展到較較非重複複性的流流程中。。改善研習習營活動動透過改善善研習營營，繪製製並實行行價值流流程圖價值流程程圖描繪繪一產品品家族的的製造作作業流程程、物料料與資訊訊流程，，並幫助助辨識系系統中的的浪費情情形。改善研習習營（kaizenworkshop））是任何何服務業業組織進進行變革革的一項項重要工工具，參參與者包包括：「「流程的的業主」」、流程程作業人人員、改改善團隊隊領導者者、供應應商最好好也參與與。研習活動動為分析析現有流流程，並並建立精精實流程程版本，，最重要要的是開開始著手手改善流流程的工工作。研習營準準備工作作明確定義義流程範範圍：起起點、終終點及產產品。訂定目標標：進取取、具挑挑戰性、、與公司司整體目目標搭配配。縮短短前置期期、改善善品質、、降低成成本。繪製現況況流程圖圖：所有有步驟、、每項工工作花費費時間、、作業流流程間等等候時間間。收集相關關文件：：每個步步驟的文文件，受受流程影影響的所所有標準準程序影影印下來來。研習場所所張貼改改善之前前的現況況流程圖圖。研習營活活動內容容：誰是此流流程的顧顧客？辨識顧客客需求、、滿足這這些需求求的支援援或價值值創造流流程、明明確定義義價值。。研習營活活動內容容：現況分析析:辨識「創創造價值值活動」」、「非非創造價價值活動動」、「「非創造造價值，，但必要要的活動動」。計算現況流流程的績效效評量指標標。績效評量指指標前置期：產產品在製程程中停留的的時間。創造價值比比率：（創創造價值的的總計時間間）/（前前置期）。。產品在流程程中移動的的距離。人員執行工工作時移動動的距離。。生產力：每每筆交易花花費的人力力工時。傳遞次數。。品質比率：：歷經第一一次流程而而未發生瑕瑕疵的產品品數量比例例。研習營活動動內容：提出未來情情況的願景景:改善構構想評估及及納入精實實原則，繪繪製未來情情況的流程程圖。精實概念：：創造單件流流程使資訊訊無縫式地地流經整個個系統，不不要採取大大批處理方方式。重新安排工工作中心以以配合價值值流程，以以單件流程程作業方式式來支援顧顧客。避免或減少少作業傳遞遞，採取跨跨部門團隊隊集中同一一作業地點點。從顧客角度度辨識價值值流程。研習營活動動內容：精實概念：：使交易數量量平均，工工作量均衡衡化。在流程中建建入品質控控管，而不不是採取事事後檢驗。。工作標準化化，以標準準格式清楚楚記錄工作作情形。去除多餘制制度，例如如人員之間間調停協議議。採取視覺顯顯示與控管管，以更容容易了解工工作執行情情況，使追追蹤工作減減到最少。。計算新流程程的績效評評量指標並並且與現況況比較。研習營活動動內容：評估:評量量執行成效效指派專人執執行評量，，公佈並每每週（或每每月）更新新於「精實實狀況佈告告欄」。評量的指標標越少越好好。研習習營營結結束束後後持持續續改改善善「PDCA循循環環」」。。每每週週開開會會進進行行：：檢討討研研習習營營執執行行計計畫畫中中延延續續執執行行事事項項目目前前的的進進展展情情況況。。檢討討流流程程評評量量指指標標，，以以確確保保達達成成改改善善。。討論論其其他他改改善善機機會會。。持續續改改善善流流程程。。管管理理階階層層應應協協助助排排除除執執行行工工作作的的障障礙礙，，並並對對達達成成的的成成果果予予以以表表揚揚。。研習習營營活活動動內內容容：重點點在在於於核核心心價價值值流流程程從核核心心價價值值流流程程著著手手再再擴擴及及其其他他支支援援性性質質的的作作業業流流程程。。核核心心價價值值流流程程越越精精實實，，支支援援性性質質的的作作業業流流程程就就跟跟著著精精實實。。重複複性性服服務務作作業業精精實實化化實實例例1.加拿拿大大郵郵務務公公司司（CanadaPostCorporation,CPC））背景景：：國國營營57,000員員工工，，90萬萬個個據據點點、、22個個分分類類處處理理廠廠，，1300萬萬戶戶地地址址，，年年營營業業額額60億億加加幣幣（（1990））改善前：郵郵件分類類處理約12秒（價價值創造））、移動8次距離167米、、總計前置置期26小小時。--根本不不是無間斷斷流程。重複性服務務作業精實實化實例1.加拿大郵務務公司（CanadaPostCorporation,CPC））改善三階階段：「點的改改善」：：反覆覆試驗、、摸索，，移動作作業安排排。使流流程接近近持續的的作業流流程。針對更大大規模的的價值流流程進行行有系統統的分析析，並實實行變革革。建立一個個精實企企業。重複性服服務作業業精實化化實例1.加拿大郵郵務公司司（CanadaPostCorporation,CPC））改善成果果：空空間節省省1/3、移動動作業時時間減少少28%、前置置期縮短短37%、存貨貨空間減減少27%。服務作業精實實化實例2服務流程改善善

工作（NorthropGrummanShipSystems））造船公司改善前作業：：

零組件、、警告標示之之標示牌安裝裝。一艘船約約有4萬個標標示牌。標示示牌製造簡單單，但是公文文旅行費時。。服務作業精實實化實例2服務流程改善善

工作（NorthropGrummanShipSystems））造船公司改善研習營變變革工作：提早把標示牌牌的內容納入入系統圖，避避免錯誤重作作。使用單一資料料庫，維持資資料一致性。。使所有工作標標準化，以減減少發生變異異情形。找出工作重做做的根本原因因，並修改工工作標準。測試新材料，，以改善標示示牌的耐久性性。服務作業精實實化實例2服務流程改善善

工作（NorthropGrummanShipSystems））造船公司改善成果：前置期縮短54%。工作重作情形形減少80%。生產力提高29%。標示牌的工作作流程標準化化。將豐田模式引引入郵政業務務-日本郵政公社社日本郵政事業業過去是典型型的國營體制制，日本正式式廢除總務省省郵政事業廳廳，成立半官官半民經營的的日本郵政公公社。作爲日日本郵政事業業民營化的過過渡形態，日日本郵政公社社將承擔起領領導28萬職職工、2.48萬家郵局局的重擔。日日本的郵政事事業始於1871年，日日本郵政公社社的成立是日日本郵政業132年來的的最大改革。。在經營方面面，日本郵政政事業也有兩兩個問題廣受受批評。一是是它兼營儲蓄蓄和保險，卻卻可以不交稅稅金，民營企企業認爲不公公平。二是其其郵政速遞業業務佔用大量量資源，入不不敷出。近年年來日本郵政政持續出現鉅鉅額虧損，在在日本郵政公公社成立的記記者招待會上上，首任總裁裁生田正治強強調，新機構構將加強服務務，積極引進進民間經營方方式以提高效效率，爭取在在今後4年贏贏利4萬億日日元。將豐田模式引引入郵政業務務爲提高工作效效率，日本郵郵政公社任命命豐田公司出出身的高橋俊俊裕爲副總裁裁，希望將豐豐田生産方式式導入郵局運運營。7名豐豐田職員常駐駐玉縣越穀穀郵政局，以以“豐田生産産模式”來規規範郵政業務務。據此間媒媒體報道，豐豐田職員在越越谷郵政局發發現了1280個低效率率作業問題，，經過整理歸歸納，仍有400項有待待改進。比如如業務重復，，“A做的檢檢查B再做，，然後再由C做一遍”，，結果就養成成工作人員““反正後面還還有人檢查，，自己不承擔擔責任也無妨妨”的心態。。另外，在對對郵件到達時時間進行調查查時，發現““60件中有有40件比預預定時間早或或晚”。無視視規章制度的的作業也成了了正常現象，，很多郵件““不放到櫃子子裏，隨手放放到桌子上””。最終得出出的結論是“郵郵政事業有有400個個專案需要要改進，改改進後可將將郵政業務務成本削減減二成”。改革之路不不容易生田正治的的設想是以以越穀郵政政局的業務務改進爲樣樣板，再推推廣到全國國的郵政系系統，但郵郵政職員們們則對此表表示懷疑。。由於日本本郵政公社社的職員依依然是國家家公務員，，而且生田田總裁明確確表示，目目前還不能能裁減人員員。如果按按照豐田模模式省略無無效作業，，郵政系統統就會出現現大量剩餘餘人員，如如何安置這這些人將成成爲難以解解決的問題題。近畿特特種郵政局局長說：““將世界上上首屈一指指的經營模模式引入日日本效率最最低下的組組織，這無無異于天方方夜譚。””著名財經經雜誌《經經濟學家》》也撰文指指出，郵政政私有化對對任何國家家都不是件件容易事，，在日本尤尤其困難。。借助豐田模模式

建立立你的精實實學習型企企業序文從管理高層層信諾於從從基層建立立全面文化化關於豐田生生產制度的的迷思與事事實文化變革的的困難幫助你的公公司轉型為為精實企業業的13個個訣竅建立精實的的學習企業業案例.-領導高層層持續信諾諾的重要性性借鏡豐田實實例.-德德爾菲汽車車系統公司司轉型建立立精實文化化序文本書作者傑傑佛瑞.萊萊克（JefferyK.Liker）在在序文中談談到：『持續解決決根本問題題(problems)是組組織型學習習的驅動力力：「豐田模模式」的最最高境界是是組織型學學習，豐田田的持續學學習制度重重心在於辨辨識問題的的根源，並並預防問題題的發生。。深入分析析、省思、、與溝通所所學到的教教訓與啟示示，並把所所知的最佳佳實務標準準化，方能能持續改善善。了解豐豐田汽車公公司的成功功與品質改改善制度並並不保證能能使一個具具有不同文文化與條件件情況的公公司轉型，，豐田的成成就提供啟啟示，顯示示穩定領導導力及不目目光短淺於於短期獲利利的重要性性，也說明明理念、流流程、人員員、與解決決問題的正正確結合可可以創造一一個學習型型企業。我我相信，所所有期望獲獲致長期成成功的製造造業與服務務業公司都都必須蛻變變成學習型型企業，而而豐田汽車車公司是全全世界的最最佳模範之之一。雖然然，每個公公司都必須須找到並學學習適合本本身的模式式，了解「「豐田模式式」可以使使這趟探尋尋之旅邁出出一大步。。』管理理高高層層信信諾諾於於從從基基層層建建立立全全面面文文化化建立立一一個個長長期期為為客客戶戶與與社社會會創創造造卓卓越越價價值值的的企企業業。。這這需需要要採採取取以以長期期為考考量量的的思思維維及及有有連貫貫性性的的領領導導力力，組織織文文化化的顯顯著著轉轉變變可可能能得得花花數數十十年年來來奠奠定定基基礎礎。。文化變革革的內涵涵：始於高層層（對西西方企業業是最困困難的部部份）-這可能能需要主主管領導導層級的的人事大大改組由下而上上的參與與。以中階經經理人為為變革代代理人。。需要花時時間培育育了解並並信奉公公司理念念的人員員。文化變革革非常困困難。檢視領導導高層對對精實之之路的信信諾豐田生產產制度的的迷思與與事實真確的認認識豐田田模式，，加強認認知與信信念更有有助於建建立精實實的學習習型企業業。文化變變革的的困難難艾德加加.雪雪恩（（EdgarSchein）對對「文文化」」的定定義：：一特特定團團體在在學習習如何何處理理外部部適應應與內內部整整合問問題時時所發發明、、發現現，或或發展展出來來的基基本假假設，，這些些基本本假設設運作作得很很順當當，使使此團團隊成成員認認為這這些假假設正正確，，因此此，他他們教教導新新進人人員這這些基基本假假設，，告訴訴他們們，這這才是是處理理這類類問題題時的的正確確認知知、思思考與與感覺覺模式式。豐田生生產制制度把把文化化視為為冰山山外表所所見的的各種種現象象只是是文化化表徵徵-看看板、、高員員工建建議率率、乾乾淨的的工作作場所所、許許多圖圖表及及視覺覺項目目、作作業小小組、、工作作團隊隊等等等。深深植於於表徵徵之下下的是是豐田田文化化。文化變革最最大的障礙礙-領導者變革最大的的障礙不是是員工而是是領導者自自己，但往往往領導者者會把問題題歸咎給員員工。懂得自省與與自問是領領導者在引引領變革成成敗的關鍵鍵。變革本來就就是一條艱艱辛的路，，但變革本本身並沒有有罪惡，因因為環境總總在變化，，你不變就就是選擇等等死。問題就在領領導者說要要變的時候候，在必要要果斷之外外，還需做做了什麼關關鍵行動？？像怎麼去去跟組織做做溝通，想想想為什麼麼要變，怎怎麼變最能能成功，有有沒有明確確的願景以以及細緻的的配套措施施等等。傑克.威爾爾許的見解2004年年美國總統統大選前，，在《華爾爾街日報》》撰文提醒醒：美國選選民在決定定新總統人人選之前，，應該先考考慮幾個問問題，當中中有四點內內容，足供供企業領導導者自省與與自問：他是真誠的的(IsHeReal)？他能見微知知著嗎(DoesHeSeeAroundCorners)？他的身邊有有誰(WhoisAroundHim)？他能東山再再起嗎(DoesHeGetBackontheHorse)？幫助你的公公司

轉型型為精實企企業的13個訣竅從技術性制制度著手，，緊接著進進行文化變變革。先從做中學學習，再施施以訓練。。以價值流程程先導計畫畫為起點，，把精實方方法當成一一個制度來來展示，提提供一個觀觀摩的典範範。使用價值流流程圖以建建立未來情情況願景，，並幫助員員工學習如如何觀察。。使用改善學學習營來教教導，並促促成快速變變革。根據價值流流程來架構構管理工作作。精實行動變變成命令。。幫助你的公公司

轉型型為精實企企業的13個訣竅一個危機可可能促使公公司採取精精時行動，，但未必會會促成公司司的真正轉轉型。隨時留意可可以產生重重大財務影影響的機會會。檢討所使用用的評量指指標使其能能強調價值值流程的改改善。在你公司的的根基上建建立自己的的發展模式式。聘請或自行行栽培精實實領導者，，並建立接接班人制度度。善用專家以以教導員工工，並快速速獲致成效效。建立精實的的學習企業業案例.-領導高層層持續信諾諾的重要性性線模公司（（WiremoldCorporation）因所有有權轉移而而終止精實實轉型。V.S.梅麗萊特（（Merillat）是持續續不斷盡不不的範例。。9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Thursday,December29,202210、雨中中黄叶叶树，，灯下下白头头人。。。14:24:1214:24:1214:2412/29/20222:24:12PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2214:24:1214:24Dec-2229-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:24:1214:24:1214:24Thursday,December29,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2214:24:12