现场管理人员培训

现场管理人员培训班组管理1.

根据科学方法分析、讨论所制定、审议、核准之“标准”；2.实施人员教导，设备保养与正常操作，材料与质量的保证，作业动作的经济化，工作环境的维持；3.

持续维持、改善、使其变成“习惯”的一部分。

1.监督不是监视。2.即时矫正不是指责。3.员工教育三步骤：说给他听；做给他看；让他做做看。“我做给你看，你做给我看，我们一起做看看！

监督与及时矫正人力资源是决胜的关键，人才必须长期培养.教导他，就能领导他.教育可改变习性、增加信心、解惑、启发灵感.始于教育终于教育.子不教父之过，责任在我.教导的领域——知识、技巧、思想、行为、价值观.不能再学习叫文盲.缺乏干劲教导无用.成就感可以弥补一切.教导则自己的成长却更大.做出来才叫做学问.透过教导达成绩效.工作内教导更重要.管理者要有『教育家的胸怀』.工作教导应有的理念

班组是为了共同完成某项生产（工作）任务，而由一定数量的操作人员或工作人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体。班组是企业生产经营活动的基本单位，是工厂一切工作的落脚点，是企业管理的基础。班组在企业中的地位和作用班组是提高员工素质的基本场所。班组是激发创意、解决问题的团队。

团队，是指在特定的可操作范围内，为达成特定目标（数量、品质、服务、顾客满意、效率、交货期、成本等）而共同合作的适当的人员构成的共同体。

团队的定义就是达到效果的最恰当人员。班组长在企业扮演的角色

班组长是班组中的生产、行政负责人，一般由车间主管指派或由群众选举经车间主管批准产生。

班组长管事、管人、管现场

是员工最直接的主管、老师、兄长；

是车间主任的部属和幕僚；

具有自我提升的最好机会；

加深班组长责任意识（如万里长城之十三关口：山海关、嘉裕关、居庸关、紫荆关、平型关、武胜关、娘子关、白马关、黄泽关、雁门关、阳关、玉门关。各关口由总兵把守）认识企业认识基本管理概念角色与自我的认知人员管理设备管理物料管理方法管理环境管理管理功能日常管理现场督导人员的基本职能质量管理成本管理交期管理安全管理发掘问题分析问题改善问题机能管理问题排除现场督导人员的基本职能团队沟通能力训练问题员工处理人际关系领导协调提案改善与小组活动自我成长与前途规划现场督导人员的基本职能

通过计划、组织、指挥及控制将组织机构和资源有效利用，从而达到组织机构目标的过程。

企业管理之定义计划：确定工作作目标，，寻找达达到目标标的方法法及措施施。计划划是企业业管理各各功能龙龙头。起起着决策策、平衡衡、协调调和统一一指导企企业各项项活动作作用（做什么么）组织：按照计划划所定的的要求，，调配适适当的人人力、物物力、财财力等。。确保计计划所要要求的活活动能顺顺利进行行。（谁去做做）指挥：运用权力力及影响响力，促促使员工工履行他他的职责责。（怎么做做）控制：检讨及考考核员工工的工作作。看是是否按既既定的计计划和指指示实行行。必要要时作适适当的调调整。（做得怎怎么样））协调:大家配合合一起做做。生产力人流、物物流、信信息流、、机构（实质反反应管理理的分工工关系和和管理方方式）目的（宗旨，，表明为为什么要要有这个个组织，，它的含含义比目目标更广广泛）品质成本交期效率安全士气激励企业的五五个要素素改变部属属的思想想与行为为管理的七七大目标标目标管理理是20世世纪50年代中中期出现现于美国国，以泰泰罗的科科学管理理和行为为科学理理论（特特别是其其中的参参与管理理）为基基础形成成的一套套管理制制度。凭借这种种制度，，可以使使组织的的成员亲亲自参加加工作目目标的制制定，实实现“自自我控制制”并努努力完成成工作目目标。而对于员员工的工工作成果果，由于于有明确确的目标标作为考考核标准准，从而而对员工工的评价价和奖励励能做到到更客观观、更合合理，因因而可以以大大激激发员工工为完成成组织目目标而努努力。由于这种种管理制制度特别别适用于于对主管管人员的的管理，，所以被被称为“管理中的的管理””。过去不懂懂问上一一级，现现在上级级给目标标，当教教练。忙盲茫中层以上上干部应应做对的的事情━━顾顾客导导向、目目标导向向。领导做对对的事。。基层管理理者、员员工应把把事情做做对━━管理理导向。。管理把把事情做做对。公司司目标标提高准时时交货率率、提高高成品检检查合格格率、提高生产产直通率率、提高高顾客满满意度、、降低客户户投诉及及退货、、降低生生产损耗耗、保持库存存于合理理水平、、缩短交交货周期期。1．生产产计划达达成率≥≥99%2．准时时交货率率≥99%3．中控控合格率率≥99%，成成品合格格率≥99%4．人员员缺勤率率≤5%5．产品品制造成成本比去去年同期期下降3%（指指吨耗））6．产品品投入产产出比率率，工业业软片≥≥93%，工业业酵素98%，，工业硅硅油97%，化化妆车间间97%7．每半半年轻伤伤事故不不超过5宗，重重伤及以以上事故故为零，，财产损损失事故故在一万万元以下下的每季季度不超超过2宗宗，在一一万元以以上的为为零。8．客户户有关生生产方面面投诉每每月不超超过1宗宗。9．各部部门对本本部门服服务的投投诉每月月不超过过2宗。。各项规规章制度度违规每每月不超超过2宗宗。车间目目标不良0(产品制制造过程程不合格格品为0)库存0（成品和和物料库库存按规规定数量量即为0）浪费0（原材料料及其它它资源浪浪费为0）故障0（设备故故障为0）灾害0（各种人人为灾害害为0））切替0（生产中中转换不不同规格格品种时时的停工工、停机机时间为为0）停置0（生产管管理中停停工、待待料等时时间为0）全面优质质管理重重要目标标之一:七个“0”最好的品品质目标标是什么么？----6σ聪明（SMART）的目标“S”（specific）是指目标标要具体体；“M”（measurable）是指目标标工能够够衡量，，并要求求定出完完成目标标达到的的级别；；“A”（attainable），是指目标标是能够够实现的的，不能能定得太太高而最最后实现现不了；；“R”（relevant），，是指目标标要跟公公司的绩绩效和战战略相关关联；“T”（Time），是指完成成目标要要有具体体的时间间期限。。成功企业的特色有明确的的指导方方针策略略和目标标。各部门间间积极配配合、各各员工工工作主动动。市场管理理有活力力。有较大弹弹性和自自我调节节功能，，多品种种、小批批量，适适宜的质质量水平平。重视顾客客和员工工两方面面满足。。管理历历程程最好的管管理是什什么？适应市场场客户需需要的企企业业文化人治法治心治奋斗目标标（宏图图）2.企业核心心价值观观3.企企业精神神4.企企业形象象5.管管理模模式：其一∶人性化管管理企业要建建立一种种机制，，使人性性中的优优点得到到最大的的发挥，，使人性性中的弱弱点得到到最大限限度的制制约，从从而使企企业可持持续发展展与个人人的需要要满足和和人生幸幸福得到到最佳的的结合。。其二∶严格管理理转∶转变变观念、、机制。。制度大大于总经经理。严∶严格格管理。。硬∶硬化化岗位规规范、硬硬化目标标管理、、硬化团团体精神神。控∶对企企业的人人、机、、料、法法、环等等要素控控制、立立法。稳∶实现现产品质质量的稳稳定、用用户的稳稳定和市市场的稳稳定。精∶各种种工艺参参数的精精度要高高，传递递信息的的精度要要高。新∶不断断创新，，不断开开发新工工艺、新新材料、、新技术术、新产产品。知识工作责任改善技巧

领导技巧教导技巧工作关系JR工作方法JM工作教导导JI督导人员员应具备备的知识识与技能能01．积积极的态态度02．高高精力水水准03．个个人的热热情04．正正直05．责责任06．好好的自我我形象07．心心理马力力08．领领导能力力09．追追随的能能力10．缺缺乏个人人问题合格班组组长素质质11．人人际技巧巧12．幽幽默感13．精精神恢复复能力14．事事迹记录录15．大大的欲望望16．自自律17．创创意18．弹弹性。19．看看见“大幅图象象”20．直直觉生产现场场企业中能能满足顾顾客的附附加价值值活动，，就是发发生在“现场”。公司通常常过分强强调：财财务、营营销和产产品开发发。若能能注重“现场”，则会发发现有很很多的机机会可以以使公司司经营的的更为成成功、更更有利润润。两种不同同的现场场观点：：一种管理理阶层的的角色在在于提供供支持给给现场，，现场位位于管理理结构的的顶层（（倒三角角形），，另一种种管理阶阶层的角角色在于于提供政政策的资资源给现现场，现现场置于于管理结结构的底底层（正正三角形形）；现场场管理阶层层的支援顾客的期期望顾客的满意现场位于于管理结结构的顶顶层表示现场场在公司司内部的的重要性性。组织织的各个个阶层∶∶高级管管理阶层层、中级级管理阶阶层、工工程师、、职员及及现场督督导人员员，都是是为了提提供现场场必要的的支援而而存在。。解决现场场发生的的问题现场不仅仅是所有有改善活活动的场场所，也也是所有有信息的的来源。。为了解解决现场场发生的的大小问问题，必必须密切切接触现现场的实实情。督导人员员在现场场管理中中扮演关关键角色色，却常常常缺乏乏管理或或者做好好其最重重要的工工作的基基本训练练：如维维持与改改进标准准、达成成品质、、成本和和交货期期目标等等方面的的训练。。现场管理之屋屋现场管理之屋屋团队合作士士气强化自自律目目视管理质质量圈提提案建建议利润管理质量管理成本管理物流管理工人的作业信息设备产品及材料标准化5S，安全（良好的的厂房环境维维护）消除浪费整理、整顿、、清扫、清洁洁、教养S1S首先掉弃不要要的东西━━━空间率化整理整理是区分生产线：不要要的东西、不不要的流程、、不要的人、、不要的动作作、不要的指指令……（服从价值、、停置是浪费费）工作场所中不不要的东西一一律不得放置置、不得存在在。要的东西是指指经常要使用用的东西，一一个月只有一次使用频频率的东西不不能称之经常常使用应称之之为偶尔使用用。经常使用的东东西也不都是是要的东西，，而所谓要的的东西是在没没有那种东西西时又没有替替代品，使工工作无法进行行者称之。身旁有无不要要的东西即使特意把工工厂弄得很整整洁，不要的的东西也很整整齐地排列，，而真正要的的东西却无法法区分出来。。不要的东西摆摆置著，可能能产生要的东东西却无处可可摆的困境。。在考虑扩充厂厂房前，请先先做整理工作作，经过整理理后，你定会会为厂房变宽宽而大吃一惊惊。身旁有无不要要的东西何谓红牌子作战？？实行红牌子作作战━━目视的整理不要物品的整整理方法。在在不要的东西西上贴红牌子子，使任何人人看了就能区区别。红牌子作战是是企业生存的的基础。2S其次是决定物物品放置场所所——时间的效率化化整顿整顿是控制物流需要的东西摆摆置在任何人人立即可以取取到的状态物品放置方法法的标准化。。可维持物品初初期性能或机机能，同时亦亦可达到物料料先入先出的经济原原则积极意义：““抑制库存””，以防积压压资金。消极意义：““防止短料、、缺零件”，，造成交期延延误。没有整顿的话话，可能产生生的浪费如下下：△找寻时间的浪浪费。△工程停止，等等待的浪费。。△认为没有了，，而过量采购购的浪费。△计划变更而产产生的浪费。。△交期延迟而造造成的浪费。。物所处的状态态类型物所处的状态态，通常可分分为三类：A型：指人与物处于于立即结合的的状态，也就就是说人所需需要的物，处处于可以随时时可以取到的的状态。B型：指人和物处于于需要寻找的的状态，即人人所需用的物物处于需要通通过一定的时时间寻找的状状态。C型；指生产现场中中仍存放不需需要的物，即即与生产(工作)无关的物仍放放在生产现场场，影响工作作。我们总是希望望物始终处于于A型状态，对于于B型则希望采取取整顿措施，，使其达到A型状态；对C型则应采取整整理清除措施施，把不需要要的物统统清清理出去，消消除C类状态。要使使物处于A型状态，关键键在于如何保保持下去，则则需要一套行行之有效的管管理办法和制制度。将现场色彩化化──油漆作战地板油漆作战战作业区应采用用可安定心情情比较好作业业的颜色，休休息所采用可可放松心情的的颜色，先配配列位置，决决定后就在地地板上涂上。。舒适的工场场由地面开始始.要点：（1）地板要要依用途来配配色使用。（2）利用此此机会，工厂厂亦可做地面面的补修工程程。（3）通道虽虽然由作业区区的位置来决决定，但转折折最好在最低低限度。

场

所颜

色地板作业区绿色

通道橙色休息所蓝色仓库灰色画决定了地板的的颜色后，其其次要画线以以区隔它们。。要点:（1）一般使用油漆漆。但也可使使用胶带或压压克力板。（2）从通道和作业业区的区隔线线开始。（3）决定是右侧通通行，还是左左侧通行（最好和交通通规则的右侧侧通行一样））（4）出入口用虚线线。（5）要注意的地方方用虎纹（班班马纹）（原则）《黄黄线为禁止踩踩踏》《区隔隔线是命线》》线放置线：放东西的地方方就是放置所所，标示这放放置场的线就就是放置线。。特别以在制制品放置场所所与作业台等等为对象。要点：（1）清出在制品的的放置场。（2）作业台、台车车、灭火器的的放置场所。。（3）一般用白线、、不良品则采采用红线或醒醒目的颜色。定置管理理要考虑将“物物”放到某一一个位置，而而且还要研究究为什么要放放在那里，根根据是什么，，这就不简单单了：①是否满足足放置目的的的要求；②是否能有有利于提高生生产效率和工工作效率；③是否有利利于安全生产产；④放置物能能否标准化，，以及放置的的方式和“物物”的使用方方法是否结合合实际，是否否适用。以上都是制约约条件，进行行充分研究探探索后，才能能“定置”。。定置管理检查查与考核定置实施必须须做到：有图图必有物，有有物必有区，，有区必挂牌牌，有牌必分分类；按图定定置，按类存存放，帐（图图）物一致。。必须建立定置置管理的检查查、考核制度度、制订检查查与考核办法法，按标准进进行奖罚，以以实现定置管管理长期化、、制度化和标标准化。定置管理的检检查与考核一一般分为两种种情况：定置后的验收收检查检查不合格的的不予通过，，须重新定置置，直到合格格为止。定期检查与考考核定置考核的基基本指标是定定置率，它表表明生产现场场中必须定置置的物品已经经实现定置的的程度。定置率例：在某生产产现场中必须须处于定置状状态的工具60种，现已已全部处于定定置状态，则则其定置率为为100%。。如果有15种没有处于于定置状态，，则其定置率率为75%。。把现场必须定定置的“物””的类别规定定齐全，避免免漏项。如现现场的成品、、半成品，在在制品，不良良品，机床设设备附件、原原材料、辅料料、刀具、夹夹具，量具，，工位器具、、设备调整修修理工具等都都是需考虑定定置的“物””。然后清查查被定置的有有多少，数据据要准确可靠靠。定置率＝实际定置物品个数（种数）×100定置图规定定置物品个数（种数）定置率的计算算公式：如果你被问到到所“整顿是什么么？”整顿就是标标准化三定是整顿的的关键谁都可以迅速速的标准化在那里──定定位（2）拿取（3）归还（1）知道有什么──定定名有多少──定定量3定一个出发点三个要点三定从现场的看板板作战开始作作起和现场有关的的看板有各种种各样。工厂看板现场看板生产线看板板工程看板。。细微的东西西也要用看看板作战生产线中有有工序看板板、机械看看板，员工工胸前挂着着的厂牌看看板要点：（1）看板要大且且明显。（2）根据工厂、、车间、生生产线来改改变看板的的颜色。机械记入名名称和号码码（3）最好能从工工厂的入口口就能一目目了然。实行看板作作战──目目视的整顿顿1.明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进。2.营造竞争的气氛。3.营造现场活力的强有力手段。4.展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。5.展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感。6.树立良好的企业形象，让客户由衷地赞叹公司的管理水平看板管理六六大好处在制品放置置场也附上上看板在制品场附附上看板就就可以马上上知道在制制品或购入入材料是在在哪里。在制品的要要点是注明明前工程和和后工程。。要点：（1）放置场名、、号码───某物品的的放置场名名和号码。。（2）制品名、号号码──放放在这里的的制品名和和号码。（3）前工程、后后工程───前工程和和后工程的的名称。（4）最大／最小小──最大大库存量和和最小库存存量。（5）担担当者───担当者者负责人姓姓名。放置名称机械加工前放置场放置场号码A01－11－2制品名壳体制品号码5671

铸造机械加工数量MAX．MIN102挡当山田例：前工序后工序工厂的治工工具放置场场可以一眼眼就看见吗吗？看不见的放放置场会一一下子就乱乱掉。（1）放在保管箱箱内的话就就看不见了了（关闭式式）。（2）使具可以从从外头一看看就看清楚楚。（3）一眼就可以以看得清楚楚工具放置置的方法就就叫做开放放式。是否有因为为没有决定定治工具的的放置场而而出现治工工具乱放在在地板上或或机械上面面的状态。。（1）把现场的治治工具全部部提出。（2）决定放置治治工具的场场所和台子子。（3）将治工具的的放置台子子直立起放放成斜面状状。（4）将将治工具分分组，使其其可以马上上拿取。工具由关闭闭式到开放放式3S将日常清扫扫成为顺序序化──点检的的维持和改改善清扫◆清扫：随时维持工工作场所变变得无垃圾圾、无灰尘尘，干净整整洁的状态态。将设备备保养得锃锃亮完好，，创造一个个一尘不染染环境。◆目的：保持良好工工作情绪；；稳定品质质；达到零零故障、零零损耗。除除了能消除除污秽，确确保员工的的健康、安安全卫生外外，还能早早期发现设设备的异常常、异音、、异温、松松动（如螺螺丝）等，，以减少设设备故障、、减少工伤伤、防止品品质不良，，藉此提高高效率、降降低成本、、确保安全全卫生。以以达到全员员预防保养养自主保养养的目的。。自己的机械械要自己保保护，自己己的工具要要随时保持持清楚，这这才是专业业。清扫的最高高境界系塑塑造“无故障率的的工作场所所”。清扫并非指指单纯的打打扫、扫除除，而应当当把它当作作加工工序序的一个重重要部分。。1先先用扫把清清扫：不要要的东西统统统清除清扫就是将将扫除工作作做得彻底底。你的工工厂有每天天清扫吗？？1）决定清清扫对象2）决定清清扫担当：制作清扫担担当地图3）决定清扫方方法a.使每天早晨晨5分钟的的清扫习惯惯化：感觉上5分分钟好象很很短，但是暂暂短的5分分钟清扫，，比想象中中的可以做做更多的事事。b.清扫对象和和清扫用具具清洁用具的的扫把、拖拖把、抹布布等清洁用用具，给人人的感觉就就是脏，所所以清洁用用具的摆放放不宜规划划在明眼的的地方，有有碍美观。。应该集中中放置于职职场外围或或工具柜内内。c.清扫顺序虽然是要清清扫，但不不知道要从从哪里作起起，要作什什么，拖拖拖拉拉的时时候5分钟钟已经过去去了。要点：①每天早上要要清扫的话话，就决定定顺序。②不必要每天天早上清扫扫的话，应应制作每周周的检查单单。③检查单公布布在现场。。④准备清扫用用具。（4）清扫扫用具要放放在好拿好好归还的放放置场要点：①准备在清扫扫作业所需需的用具。。②公布其需要要数在放置置场。③用具的放法法要好拿、、好归位。。4S清洁是标准准化维持清爽的的现场──工作环环境的保持持清洁清洁：将整理、整整顿、清扫扫进行到底底，并且标标准化、制制度化。经过整理、、整顿、清清扫、然后后就成为清清洁状态。。目的：成为惯例和和制度；是是标准化的的基础；企企业文化开开始形成。。说明：为机器、设设备清除油油垢、尘埃埃，谓之“清扫”，而“长期保持”这种状态就就是“清洁”,将设备“漏水、漏油油”现象设法找找出原因,彻底解解决,这这也是“清洁”，是根除不不良和脏乱乱的源头。。5S一旦开始推推动后中途途不得含糊糊半途而废废。半途中中止则又增增加了另一一个污点。。要维持整整理、整顿顿、清扫的的既有水准准。利用5色旗旗来评核各各部门的实实施成效，，大约每月月评核一次次。将成绩公布布于公告栏栏，各色旗旗则插于各各部门明显显之处。此5色旗概依依5S执行的程度来来区分，如表表。颜色管管理5S建立一个能用用眼睛看得见见的工作现场场──人员遵守守规定的原则则教养◆养成能够正确确地实行所决决定事情的习习惯——企业文化◆5S活动以“教养”为中心，以“人性”为出发点，教教养为一切活动的的“源泉”；也是意愿动动机的主宰。。◆大家能够养成成习惯----正确地实实行所决定事事情的话※不会有不良发发生※能够降低成本本。※也不会延误交交期。即使不懂得QC，IE手法也能够正正确地执行所所决定的事情情。素养维持的有有效手段——班前会一．目的1．全员集中中，提升集体体意识，迅速速进入工作状状态；2．宣导上级级目标精神，，进行重要工工作动员；3．加强礼貌貌运动，提升升员工精神面面貌，改善内内部关系。二．适应范围：本公司全体员员工三．定义：班前会时间为为每天正常上上班铃响开始始，控制在5—10分钟钟之内四．权责：1．各部门负负责宣传并按按制度执行2．行政部（（项目小组））负责宣传监监督，执行1．班前会会程序序1.1全全体集中，分分组列队整齐齐，管理人员员站在队列前前部1.2注注意整理自身身仪容，双手手背后站立，，目视训导者者1.3主持持人站在队伍伍前面，开始始班前会1.4““班前会开始始！”1.5““大家好！今今天……”主主持人发言1.6““礼貌用语！！”（5句：各重重复2遍，负负责人带头，，要求宏亮，，整齐划一））早上好！早上上好！对不起！对不不起！请！请！谢谢！谢谢！！辛苦啦！辛苦苦啦！2.1通报报部门要事；；2.2上日日生产状况简简短总结，当当天工作计划划及工作中应应注意事项的简要传达达；2.3主要要改善项目/活动进度说说明；2.4部门门内必要的协协调事项说明明；3．注意事项项3.1全体体员工都应坦坦诚提出意见见3.2不批批评、反驳他他人的提案，，亦不打小报报告3.3主张张和争议应表表里一致，说说明时应将心心里的想法坦坦诚表述3.4有关关班前会的方方式，若有异异议，或者有有新方法及不不同的构想，可随时提提出来3.5《班班前会议记录录》于次月四四号前上交行行政部，作为为“5S”考核评分依据之之一2.班前会内内容容5S之间的关系整理是整顿的的基础，整顿顿又是整理的的巩固，清扫扫是显现整理理、整顿的效效果，而通过过清洁和修养养，则使企业业形成一个所所谓整体的改改善气氛。●只有整理没没有整顿，物物品真难找得得到;●只有整顿没没有整理，无无法取舍乱糟糟糟;●只有整理、、整顿没清扫扫，物品使用用不可靠;●3S之效果怎保证证，清洁出来来献一招;●标准作业练练修养，公司司管理水平高高。（1）宣传工工具。如厂报报、通讯（5S新闻）、海报报、标语（如，5S能产生优良的的产品；亮丽丽的现场由5S开始大家来实行大大家的5S等）、5S标记徽章、袖袖章等。（2）推动工工具。如，5S构想竞赛；每每月定一天为为5S日；5S观摩会（榜样样）定点摄影影（定位置、、定方向、定定时间：1个月后后，3个月后后，6个月后后，1年后））。（3）评价工工具。如改善善报告；高层层巡回、检查查表、优良现场、职员表表彰。推行5S三大工具5S就是整理、、整顿、清扫扫、清洁、素素养5S是正确工作的的第一步5S就是一切改善善活动的基础础整理是基础中中的基础。整理是物品放放置方法的标标准化整顿使“寻找”消失整顿就是定位位置、定品目目、定数量整顿“不同意见”是5S的第一步整理整顿做得得好，工作效效率步步高清扫清洁坚持持做，亮丽环环境真不错环境整洁身心心好，整理整整顿效率高5S是建立洁净亮亮丽，整齐舒舒适，安全高高效的法宝5S标语几次腾出空间减少浪费降低成本基准不要要几次处理理丢弃变卖远离现场物品定品定量定位区域划线人物场所标识整理1S易于寻找便于归位提高效率保证安全工作场场所整顿2S需时5S关连图图

每

日

干净整洁提高品质划分责任清扫标准处理污源清扫区域设备保养清扫3S

定期前3S效果符合奖励定期评核不符合加油清洁4S形成制度物处最佳

心情愉快目视管理

每

日人员对表扬

纪律操作规程不对培训修养5S

良好习惯提高士气

“下班五不走走”：不清扫周围环环境不走，不不保养机床设设备不走，不整理好工具具箱不走，不不堆放好已加加工零件不走走，不填好原原始记录不走走生产过程管理理班组长每日工工作顺序表生产准备：作业标准确认认人员状况确认认设备、仪器、、工具点检原材料确认作业指导书、、图面确认生产过程管理理生产结束确认认报告与数据整整理填写三大报表表：点检表/生产日报/品质日报工作日记、交交接记录班组长巡头看看尾：上班：人员是否到齐齐，是否已就就位；物料、、夹治具、作作业标准书是是否备齐；首首件产品是否否检查；台上上台下是否明明朗，篮框是是否定位。下班：5分钟了解机机件、治具是是否保养；5分钟了解本本日之不良品品及产能；5分钟问慰员员工并指示明明日作业员点点滴滴滴依据组长作业业标准批示方方式作业、发发现品质及作作业异状立开开红灯，非作作业物品勿置置工作桌上，，自我品质保证证──不收、、不做、不流流。上下工程有堆堆积现象主动动协助，容器排列整齐齐、不得歪斜斜，下班时应做保保养清洁并关关电源。1.5W2H为什么要干（（目的）哪个部门干（（何处）干到什么程度度（如何更好好）谁来干（何人人）何时完成（何何时）如何干、何值（多少钱钱）督导人员工作作改善方法2.四巧技技术①取消在经过“完成成了什么？””“是否必要要”及“为什什么”等问题题的提问，而而不能有满意意答复者皆非非必要即予取取消。取消为为改善的最佳佳效果，取消消不必要的工工序、操作、、动作，这是是不需投资的的一种改进，，是改进的最最高原则。②合并对于无法取消消而又必要者者，看是否能能合并，以达达到省时简化化的目的。如如，合并一些些工序或动作作，或将由多多人于不同地地点从事的不不同操作，改改为由一人或或一台设备完完成。③重排经过取消合并并后，可再根根据“何人、、何处、何时时”三提问进进行重排，使使其能有最佳佳的顺序，除除去重复，办办事有序。④简化经过取消、合合并、重排后后的必要工作作，就可考虑虑能否采用最最简单的方法法及设备，以以节省人力、、时间及费用用。3.提案案改善（1）意义义：全体员工拥有有改善问题的的意识与意愿愿，针对自我我本身相关的的工作与业务务，有效运用用改善的手法法与工具，经经特定的组织织加以审议其其可行性，评评价其可能的的效果，由公公司给予适当当的奖励，并并于适当的场场所予以表扬扬。（2）提案改改善目的：以期达到集合合众智、群策策群力，进而而改善公司的的经营体质，，强化P、Q、C、、D、S、M为目标。4.看看板管管理看板:各单位位技术术经验验之谈谈之看看板、、外界界最新新技术术知识识、使使生产产技术术得以以传承承并精精益求求精，，以各各部门门之绩绩效成成绩竞竞赛，，提醒醒、激激励各各部门门，提提升管管理水水平（（准））透过过看板板让大大家都都知道道扣款款事小小，商商誉事事大，，揭示示品质质失败败之事事件，，状况况及其其损失失成本本。生产计计划看看板：：使员员工了了解今今天的的工作作及明明天、、后天天预备备生产产的机机种。。向“0”缺缺点挑挑战看看板：：找优优点、、找缺缺点、、找对对策。。♣柏拉图图♣要因分分析图图♣层别法法♣查检表表♣直方图图♣管制图图♣散布图图5.质质量管管理常常用的的七种种工具具（QC老七种种工具具）件(频数)50-40-30-20-10-0N=12336262312101629%42%69%79%87%100

75-

50-

25-

0

％(频率)一．排列图图：原理：：（柏拉拉图））80/20原原理，，关键键的少少数和和无关关紧要要的多多数，，寻找找影响响质量量主要要问题题的工工具。。横坐标标：表示影影响质质量的的各种种因素素；左纵坐坐标：：表示频频数（（件数数、金金额、、工时时等））右纵坐坐标：：表示频频率（（以百百分比比表示示）ABCDE其它二．因因果分分析图图（鱼骨骨图、、树枝枝图））能系统统地分分析和和寻找找影响响质量量的原原因。。找出出关键键原因因，作作为制制定质质量改改进措措施的的重点点考虑虑对象象人、机机、料料、法法、环环、检检测特

性中原因中原因大原因小原因细小原因因果分析图的形式

三．调调查表表：（检查查表、、分析析表、、核对对表））是统计计图表表的一一种，，是记记录收收集数数据的的一种种好形形式，，格式式多种种多样样。*不不良品品项目目调查查表外观观不不良良调调查查表表制表：：审审核核：不良种类频数小计颜色正正正正┰22凹陷正正正━16不吻合正正━11

合计

*缺缺陷位位置调调查表表机芯板板缺陷陷经常常发生生位置置调查查表▲▲漏漏插插插错错高度度年月月日日产品型号、规格

调查位置

工序

调查人

调查目的

调查数量

质量特特性值值直方图图形式式3691215162124273040-30-20-10-0频数四．直直方图图将数据按按其顺序序分成若若干间隔隔相等的的组，以以组距为为底边，，以落入入各组的的频数为为高的若若干长方方排列的的图，判判断工序序是否处处于稳定定状态，，掌握工工序能力力。直观看出出产品质质量特性性的分布布状态。。对总体体进行推推断。掌握工序序能力，，并通过过工序能能力来估估算生产产过程的的不合格品率。。样本序号号（时间间）246810121416182022质量特性值UCLCLLCL五．散布布图与相相关分析析：就是将两两个相关关关系的的变量数数据，对对应列出出，用点点子画出出坐标图图上，来来观察它它们之间间的关系系。六．控制制图（管理图图）：是画有控控制界限限的一种种图，区区分质量量波动是是偶然原原因引起起的还是是系统引引起的，，判断生生产过程程是否处处于稳定定状态。。七．分层层法1．时间间：不同同日期班班次2．操作作者：男男、女、、新、老老、工龄龄、文化化3．操作作方法：：工艺、、作业环环境4．原材材料：进进料时间间、供料料单位、、成份5．使用用设备：：不同型型号、工工装夹具具、模具具6．检测测手段：：不同仪仪表仪器器、测量量者7．按产产生废品品的缺陷陷项目分分层8．其它它分层：：不同工工厂、使使用单位位、使用用条件分层法是是分析处处理质量量问题成成败的关关键。P（计划）D（实施）C（检查）A（处理）AP

CD

AP

CD维持改善维持改善特点点6.PDCA（戴明环））7.五五个“为什什么么”标准准化化（1）有有关人员员的“标准”◎组织架构构及组织织图：说说明[指指挥链]，说明明谁对谁谁必须负负责◎工作说明明书◎人员编制制基准本班组工工作是什什么？固定的（（每天、、每周、、每月）），不固固定的工作说明明书每个工作作的现行行作法是是不是最最省时、、省力？？作业标准准书人员、设设备、材材料、方方法、环环境每一个工工作须花花费时间间是多少少？作业标准准书目前的工工作量有有多少？？总需工时时是多少少？本班组的的出勤工工时是多多少？本班组过过去的稼稼动率是是多少％％？本班组的的目前效效率是多多少％？？人员编制制应如何何调整？？◎其他厂规规、员工工守则等等……改进生产产力当以较少少的（资资源）““投入””，生产产出相同同的产品品“产出出”，或或以相同同的“投投入”，，生产出出较多的的“产出出”时，，生产力力就改进进了。“投入””如人力力资源、、设施和和材料。。“产出出”如产产品、服服务、收收益及附附加价值值。降低生产产线的人人数，尽尽量愈少少愈好。。这不仅仅降低成成本，更更重要的的也减少少了质量量的问题题，更少少的人手手，表示示更少的的人为错错误的机机会。管管理层借借着改善善活动，，抽出人人力作为为其他有有附加价价值活动动的人力力资源的的来源。。如何提提高高生产产力力生产管理理是否有有效率，，则视人人力、物物力、财财力三者者结合的的程度是是否紧密密。要提提高生产产力，必必须将劳劳动力、、机器设设备、材材料做最最佳的计计划、控控制与调调整，使使其发挥挥最大的的效率。。生产力管管理是管管理过程程中的一一个子系系统，其其内容包包括根据据系统的的产出量量和投入入量之间间的关系系来进行行规划、、组织、、指挥、、控制和和协调。。1、各工工序设定定渐进式式的作业业标准时时间，并并订出标标准产量量，确实实执行，，实施结结果与设设立之目目标相比比较，遇遇不合理理现象，，则找出出关键所所在，建建立改善善对策。。2、掌握握设备余余力，或或改进其其产能，，或于瓶瓶颈所在在添购设设备，以以增进全全部设备备之使用用效率。。3、不断断的改善善制造技技术，以以缩短制制程时间间。4、妥善善合理的的人员配配置，如如果未达达到规定定标准，，则设法法延长工工作天数数。5、设法法降低在在制品存存量及生生产周期期，扩大大产能并并提高合合格率。。6、设立立奖励制制度激励励员工，，改善管管理体系系，降低低请假、、辞职并并适当加加班以提提高生产产效率。。7、建立立合理化化组织如如品管圈圈、无缺缺点运动动、目标标管理，，使员工工民主愉愉快工作作。8、加强强现场作作业人员员的教育育训练。。周生产计计划之准准备1.人员：人人力负荷荷是否合合理，人人员是否否符合需需求数量量2.机器：机机器是否否够用，，其产能能是否很很快提升升，有无无其他异异常问。。3.工模、夹夹、治具具：是否否准备充充分，其其品质是是否良好好。4.物料：物物料是否否准备充充分，未未准备充充分的是是否确定定能按时时归位，其其品质是是否有异异常。5.生产工艺艺：生产产工艺、、制造流流程是否否有问题题。6.品质控制制：品质质控制方方法、规规程是否否准备，，各控制制点是否否准备妥当当。7.培训：人人员的培培训是否否到位，，是否能能熟悉本本岗位的的操作，，速度如何何，是否否影响生生产效率率。生产力控控制与改改进什么是生生产能力力？生产能力力（简称称产能））是指生生产设备备在一定定的时间间内所能能生产的的产品数数量。生产力：：生产力是是由生产产定额完完成率与与设备利利用率相相乘而得得。生产定额额完成率率＝实际际完成工工作量／／标准工工作件数数（生产产定额））人工设备备利用率率：设备备作业实实际时间间与可利利用时间间之比产能分为为正常产产能和最最大产能能正常产能能：指历年来来生产设设备的平平均使用用量。最大产能能：指生产设设备所能能产出的的最大产产量或所所能安排排的最高高负荷量量。例：某部门设设备6台台，每周周工作6天，每每天以两两个班次次生产，，其最大大可用的的人工＊＊机器时时数为：：6（台机机器）××8（小小时／班班）×2（班／／天）××6（天／／周）××1（每每机一人人）＝576人人工＊机机器小时时／周而在某周周实际使使用450人工工＊机器器小时／／周人工机器器、利用用率＝实际人工．机器小时×100＝450×100％＝78％最大人工．机器小时576生产力＝＝生生产定额额完成率率×人工工．．机器利利用率××100＝75％×78.1％×100＝58.6％实际完成工作量（300件）＝75％生产定额(400件)生产定额额完成率率＝生产力测测定例1：一个五人人作业小小组，在在一个月月里生产产了500个单位量量的产品品，所花花的劳力力为880个单位（（这里采采用的单单位是小小时，5人×22日／月××8小时／日日＝880人、时／／月），，从这个个简单的的例子中中，可以以得出以以下两种种计算结结果。（1）生产力＝＝500单位产出出／880单位劳力力＝0.57（单位产产品／人人、时））（2）生产力＝＝500单位产出出／5个工人＝100（单位产产品／人人、月））例2：假定第二二个月这这个小组组生产了了600单位产品品。而所所用的劳劳力为800单位（5人×20日／月××8小时／日日＝800人、时／／月）这时生产力为为：（1）生产力力＝600／800＝0.75（单位产产品／人人、时））（2）生生产力＝＝600／5＝120（单位产产品／人人、月））以上所计计算的都都是一个个测定期期内单要要素（劳劳力）的的静态生生产力，，将第二二个月的的生产力力与前一一个月相相比较，，显然两两种计算算方法都都表明生生产力提提高了。。然而，，这个例例子的动态生产产率指数数为：（1）生生产指数数＝600/800÷÷500/800＝1.32（2）生生产指数数＝600／5÷500／5＝1.20只有在考考察了动动态生产产力指数数后，才才能对生生产力的的变化有有一个定定量概念念。注意意度量单单位必须须一致。。

第一月

第二月

指数％

数量

价格

数量

价格1．产出（单位量）500100060010001202．投入（工人）5

－5

－1003．投入（工时）880158001590.94.投入（材料）10001501250150125.0

生产率

5．每个工人产出（1÷2）100

－120

－120.06．每小时产出(1÷3)0.57

－0.75

－131.57.每单位量材料的产出（1÷4）0.50

－0.48

－96.08.

多要素生产率(用价格、成本衡量)500（1000）600（1000）3.01÷3.06＝0.98

降低2％880(15)＋1000(150)＝3.06800(15)＋1250(150)＝3.01例3：在例中，，除了劳劳力投入入外，还考虑到到材料投投入这一一要素，，见表。。生产标准准化提高高生产力力（1）产品标准准化，减减少产品品的类型型，有利利组织大大量生产产。（2）零件标准准化，可可提高零零件的互互换性。。（3）由专业化化的工厂厂或车间间制造，，以提高高劳动生生产率，，降低成本本。（4）机器工具具专业化化，提高高生产效效率，并并为自动动化提供供基础。（5）作业专业业化，分分配每个个工人只只做一种种简单作作业，以以便于提高高生产产技能的的熟练程程度。（6）流水装配配法，由由传送带带运送夹夹具和工工件，使使生产效效率提高。。生产管理理频率控控制（短时距距排程法法SIS）对员工的上班班时间，能一一小时一小时时的控制，将将制造过程中中未能符合规规定标准的作作业暴露出来来，促进生产产主管人员全全力改善之，，提高劳动生生产率。短时时距排程法最最常用来分派派工作的时距距是一小时。。具体做法：1．对所有的工工序测定时间间，生产过程程每个阶段都都要有生产定额。（产产能）2．决定每个工工序适宜的工工作量，根据据工作量决定定人力需求。3．根据每个工工序时间决定定生产过程从从起点到终点点要花多少时间。4．只有标准化化或正规化的的工作，才能能利用短时距距排程法5．进行员工互互相训练，确确保工作流程程改变或员工工请假时公司保持弹性性。6．在每个班组组前面挂每小小时的看板，，包括质量和和产量（标准）7．对未能达到到目标的数字字用红色显示示。8．相关部门人人员及时跟进进。生*产*周*期*管管*理理“生产周期””简称CT。以控制和调配配生产线上和和存货，谋求求生产线之平平衡，提高生生产效率，使使生产计划有有所依据，而而且能如期完完成，进而积积累生产经验验，达成资金金快速周转，，降低生产成成本的目标。。这种方法可可应用于生产产，原料，资资金等周转率率之计算，因因此在同一型型态的工厂，，要比较生产产力之高低，，评估公司在在市场有竞争争力，也可应应用CT这一重要指标标。（2）有关的的设备“标准”◎工艺设备管管理标准·设备的选用用与采购评估估··设备备的安装与测测试·设备档案清清册的建立与与维持··设备维修修、保养作业业规模·设备的报废废手续◎工艺设备保保养标准·设备机械、、电气结构图图·常常见设备故障障的紧急处理理对策·保养设备维维修项目◎工艺设备操操作标准·操作所须工工、模、夹、、治具··简易问问题与处理对对策·操作步骤与与注意事项◎其他工、模模、夹、治、、量具和管理理、保养、操操作标准设备维护1、建立消火火体制：就是及时、迅迅速处理设备备故障的体制制。消火体制是通通过维修人员员现场巡视点点检，故障看看板等路径，，加快故障信信息的传递和和反馈，完善善修理手段来来达到生产正正常进行的目目的。消火体制只是是设备管理过过程中事故发发生后的一种种手段。2、建立防火火体制为完善设备管管理体系，还还需要建立防防火体制，积积极主动做好好设备管理的的预防工作。。降低设备故障障频次，防止止设备故障的的发生。（3）有关材材料的“标准”◎材料组成明细细表（BOM）◎产品转、调拨拨作业标准◎材料、半成品品、成品品质质／质量标准准◎成品入库作业业标准◎领、退、补补料作业标准准（4）有关方方法的“标准”◎生产计划与管管制作业标准准·生产负荷荷分析··主生产产排程与中生生产排程和拟拟定·批量转移移与管理·管理项目目：生产效率率、稼动率、、不良率、缺缺料率等◎作业指导书（（WI）或作业标准书书（SOP）◎制程／工序标标准◎产品标准工时时表◎工具布置标标准◎工作研究作业业标准·程序分析析·时间研究究·动作分析析――动作经经济原则A．关于人体的运运用B．关于工作地布布置C．关于工具设备备动作经济原则则◎不合格品管制制作业标准◎矫正与预防措措施作业标准准◎品质／质量管管制手法使用用标准◎小组问题分析析与解决作业业标准◎提案改善作业业标准◎量化管理作业业标准（5）有关环环境的“标准”厂区、设备布布置图5S作业标准：··整理··整顿··清扫·清清洁·教教养解决问题之技技巧[只有已经倒倒闭的企业才才没有“问题题”！]一个个企业也好，，一个班组也也一样，身为为一位“主管管”、“干部部”，其实最最大的任务所所在，就是““解决问题””！管理的技技巧也可以说说是解决问题题的技巧。从从问题中健全全机制，从问问题中学习成成长，从问题题中理解自我我。何谓“问题””？没有达到目标标的就是问题题。面对问题的态态度：解决：提出最最好的解决对对策化解：变更目目标或标准以以消除问题妥协：提出满满足的解决对对策回避：等待别别人提出解决决对策传统的问题解解决模式：：严厉→反抗→舒缓→低效效→严厉三大大步步骤骤：发掘掘问问题题、、分分析析问问题题、、改改善善问问题题不是是““能能不不能能/会会不不会会””而而是是““要要不不要要””十小小步步骤骤：1.问问题题定定义义：：◎问问题题内内容容是是什什么么？？◎◎是是谁谁发发现现或或发发生生在在谁谁？？◎何何时时发发现现／／发发生生？？◎何何处处发发现现／／发发生生？？◎◎如如何何发发现现？？2.问问题题检检讨讨：：◎为为什什么么是是问问题题？？影影响响、、标标准准◎◎程程度度、、成成本本解决决问问题题的的三三大大十十小小◎观观察察：：三现现五五原原则则：三现现：：亲亲临临现现场场；；查查看看现现场场；；面面对对现现实实。。五原原则则：：适适时时把把握握现现场场状状况况；；查查明明原原因因；；找找出出适适切切对对策策；；确确认认效效果果；；处处理理资资料料回回馈馈原原单单位位。。◎收收集集客客观观数数据据3.问问题题深深化化／／发发掘掘：脑力力激激荡荡、、要要因因分分析析图图4.问问题题确确认认、、界界定定：查检检表表；；治治标标、、治治本本问问题题5.原原因因分分析析：要因因分分析析、、柏柏拉拉图图、、系系统统图图6.对对策策拟拟定定：脑力力激激荡荡→→原原因因排排除除7.对对策策分分析析：决策策矩矩阵阵法法、、多多数数表表决决法法8.实实施施追追踪踪：甘特特图图9.效效果果确确认认：柏拉拉图图、、推推移移图图10.再再发发防防止止：标准准化化、、模模式式化化1．．选选定定课课题题，，确确定定目目标标QCC小组组活活动动必必须须有有课课题题，，课课题题要要根根据据工工厂厂方方针针展展开开的的要要求求，，或或现现场场存存在在问问题题来来确确定定。。课课题题要要有有定定量量的的目目标标值值，，一一个个课课题题完完成成后后，，应应选选定定新新的的课课题题或或确确定定同同一一课课题题的的更更高高目目标标值值。。开开始始时时，，目目标标值值不不要要订订得得太太高高，，通通过过较较短短时时间间的的活活动动即即能能取取得得成成效效，，可可增增强强组组员员的的活活动动兴兴趣趣和和信信心心。一.QCC小组组活活动动程程序序及及要要求求2．．分分析析问问题题存存在在的的主主要要原原因因首先先是是运运用用各各种种工工具具、、方方法法如如统统计计表表、、直直方方图图、、排排列列图图等等来来调调查查问问题题现现状状，，取取得得数数据据，，进进行行分分析析，，找找出出影影响响问问题题的的原原因因，，并并进进行行现现场场调调查查确确认认原原因因。。3．．制制定定对对策策根据据““要要因因””讨讨论论研研究究，，制制定定出出解解决决问问题题的的措措施施，，并并落落实实到到具具体体的的人人，，规规定定各各项项措措施