《人力资源管理实务》课件

人力资源管理实务人力资源管理实务彭荣模老师主要背景：北京大学MBA2005年至2007年度连续三届中国十佳人力资源培训师PTT国际职业培训师、美国PDP人才测评总部专业分析师北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华等多家机构特聘专家国内人力资源本土化研究与咨询专家彭荣模老师主要背景：主要内容人力资源的基本框架职位分析与人力盘点招聘面试与甄选技巧培训组织与培训实施绩效管理的关键技巧如何有效地激励员工主要内容人力资源的基本框架I、人力资源的基本框架I、人力资源的基本框架管理中的“管”与“理”同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念管理中的“管”与“理”几个基本概念人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励人力资源体系的主要框架人力规划人力资源绩效管理招聘培训薪资福《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控人本管理的四大要义

何为“以人为本”：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展人本管理的四大要义何为“以人为本”：Ⅱ、职位分析与人力盘点Ⅱ、职位分析与人力盘点职位规范职位描述职位分析知识素质技能任务职权职责人力规划其它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析是人力资源管理的基础职位规范职位描述职位分析知识素质技职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人部门负责人部门负责人填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限于现状填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描职位分析的方法观察法工作实践典型事例法座谈法问卷法职位分析的方法观察法问卷调查法的运用问卷调查法的运用岗位职责讨论表填写者资料：姓名：

职务：

征才基本资料：

年龄要求：

性别要求：

学历及专业要求：

工作经验要求：

其它要求：

岗位职责：（描述该岗位的工作内容）

所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质岗位职责讨论表职位描述的基本格式动词制定并监控执行制定和控制培养、提高对象部门工作计划部门年度预算员工能力和素质结果以指导员工顺利完成工作以保证开支符合业务计划以便顺利开展工作有关职责大小，可以单独明示，也可以在动词前界定，诸如：负责、协助、参与等等。职位描述的基本格式动词对象结果有关职责大小，可以单独明示，也职位描述行为动词

制定政策/设定目标实施具体工作较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位描述行为动词 制定政策/设定目标实施具体工作较低的任务职位权限的界定有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的情况、临时性情况一般不在界定范畴内。职位权限的界定有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相应的职管理权限的划分管理权限的划分职位规范的确定根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。职位规范的确定根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的现场演练：一次职位分析会议现场演练：一次职位分析会议《职位说明书》样本《职位说明书》样本人力资源盘点的技巧制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案人力资源盘点的技巧制定流程人力盘点结果的运用作为企业人力资源建设的重要依据排序法的使用分类管理法的使用人力盘点结果的运用作为企业人力资源建设的重要依据Ⅲ、招聘面试与甄选技巧Ⅲ、招聘面试与甄选技巧新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：100位候选人10位前10%90位后90%1位被判断为后90%9位被判断为前10%9位被判断为前10%81位被判断为后90%18位被评估为“前10%”50%属于前10%50%属于后90%你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时在不同准确率下选出一位合格者的比较判断准确率高估概率（认伪）低估概率（弃真）所需候选人数所需评估次数90%1%27%141770%42%66%1725在不同准确率下选出一位合格者的比较判断准确率高估概率（认伪）招聘=招募+甄选招聘=招募+甄选结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开Intel公司的结构化面试Intel公司的结构化面试以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：现场操作法：一线岗位角色扮演法：提供真实场境案例分析法：提炼本企业案例体验活动法：团队活动与活动竞争评价中心法：DDI的综合实战测评以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：世界500强最看重的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情世界500强最看重的能力素质分析能力领导力开拓能力高效的工作如何考察“K/S/A”K的考察：知识专业测评、案例分析S的考察：行为面谈、现场模拟、实操A的考察：行为面谈、评价中心、模拟如何考察“K/S/A”K的考察：知识专业测评、案例分析有关个性P的考察：面谈测评系统背景调查团队活动识人七法如何考察“P”有关个性P的考察：如何考察“P”解读面孔“一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是面孔会反映人的性格的原因”____亚伦·皮斯先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑反映感情。解读面孔“一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是面孔会解读面孔解读面孔考察M与V：面谈背景调查团队活动八观六验如何考察“M/V”考察M与V：如何考察“M/V”制定目标岗位的面试维度表制定目标岗位的面试维度表应届毕业生的几个关键素质沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性应届毕业生的几个关键素质沟通能力互动演练：为公司某岗位设计面试维度表互动演练：面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释1、引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。举例：1、引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题引入式问题的分类

与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题引入式问题的分类与个人信息有关的问题2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多说，提供更充足的信息演练：试判断以下问题类别，将非开放式问题修改为开放式问题以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟通能力好不好？你在面临工作挑战时是自己想办法多还是寻求支持多？你有处理客户投诉的技巧吗？原来的提问修改后的提问你能适应在较大压力下工作吗？你的团队沟讨论：面试人的问题有效吗？讨论：面试人的问题有效吗？3、智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，甚至两难或多难的问题让应聘者来回答和分析。问题可能与工作职责直接相关，也可能与岗位职责无关。目的：判断应聘者逻辑思维能力，分析问题的能力，以及能否透过现象看到事物的本质。应聘者回答的准确性不是关注要点。注意：此类问题不是游戏类的“脑筋急转弯”，在问题的背后一定要有面试人隐含着的考察要素。举例：3、智力（应变）式问题：暗藏玄机定义：通过提出一些有难度，4、动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以及在工作中看重什么的问题；以及应聘者价值观、职业发展规划方面的想法。目的：了解其求职的真实动因，以及相应价值观、职业发展目标与企业价值观、企业文化及企业人才建设目标的匹配度。举例：4、动机式问题:意欲何为定义：了解应聘者为何要变换工作，以5、虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必定或非常可能会发生的具体工作的难题，请应聘者提出解决方案。目的：判断应聘者分析和解决本企业现实问题的能力，看是否有足够的处理具体问题的方法与技巧，以及其处理方式是否符合本企业的现实。举例：5、虚拟情境式问题：身临其境定义：提出招聘岗位实际工作中必分析重要事件重要事件（criticalincidents）是指应聘者将要面对而且必要有效驾驭方能显示自己能力超群的事件。请有经验的任职者与主管描述本岗位最可能出现的关键（典型）任务，这种任务最能区分出任职者的水平重要事件一定要有代表性且有挑战性重要事件能够体现本岗位的核心职责将重要事件提炼为作为面试问题，尤其要明确考察点分析重要事件重要事件（criticalincidents）CASE:销售经理的重要事件①竞争对手突然通过降价或非正常手段抢夺公司客户你如何应对？②公司推出新的产品或服务如何做前期营销推广？③对客户误用产品导致意外而产生的投诉如何处理？CASE:销售经理的重要事件①竞争对手突然通过降价案例分享：Intel公司对应届毕业生的提问案例分享：现场演练：试分析一个岗位的重要事件（3条以上）现场演练：试分析一个岗位的重要事件（3条以上）6、压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力或不好回答的问题。目的：测评应聘者的心理素质，或者面临强势应聘者需要达到控场目标，有时也可用于测谎。注意：压迫式问题要慎用，不要引起争吵。举例：6、压迫式问题:兵不厌诈定义：询问一些让应聘者感到有心理压力面试要给应聘者多大的压力？☆面试要给应聘者多大的压力？☆宝洁公司的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何设定一个目标然后达到它。第二，请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。第三，请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。第四，请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。宝洁公司的面试八问第一，请你举一个具体的例子，说明你是如何第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。第六，请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。第七，请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。第八，请你举一个具体的例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中。

第五，请你举一个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他判断应聘者回答问题的质量与层次理念陈述宏观策略经验案例细节展示事理剖析初出毛庐粗枝大叶岗位熟练经验丰富专业精深判断应聘者回答问题的质量与层次理念陈述初出毛庐回答薪酬问题的技巧避实就虚总体定位强调结构业绩导向动态竞争回答薪酬问题的技巧避实就虚有关评分的平均分与录用决策

考官1考官2考官3考官4考官5平均分标准差应聘者A283222304030.46.5421应聘者B293429382330.65.6833应聘者C293026363130.43.6469有关评分的平均分与录用决策考官1考官2考官3考官4考官5平Ⅳ、培训组织与培训实施Ⅳ、培训组织与培训实施德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管理者首先是教育者。李嘉诚：“没有经过培训的员工是企业最大的成本”“培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利”培训既是对下属的培养，也是对自己的解放。德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能是什么？那就是管建立良性培训机制使培训成为企业成长的驱动力培训不应该成为HR部门的专责培训也不应该局限于企业主管培训可以成为员工成长的阶梯建立良性培训机制使培训成为企业成长的驱动力建立公司培训规划框架员工培训需求调查企业领导层访谈基于企业战略要求的培训客户满意度调查确定的培训基于胜任能力模型的培训常规或普适性培训员工满意度调查确定的培训对人才测评分析确定的培训根据绩效分析确定的培训全员职业素养与入职培训综合管理技能培训高阶培训岗位任职技能培训建立公司培训规划框架员工培训需求调查企业领导层访谈基于企业战示例：一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要分析对象：本公司技术开发序列全体技术人员分析依据：2005年度最终考核业绩结果与各态度、能力指标的评分项分析结论：……通过分析，发现本职务序列员工的业绩与态度指标的关联度（0.4875）低于能力指标的关联度（0.5346），可见员工的能力因素更加值得重视。在对所有能力指标的相关分析中进一步发现，员工“创新能力”与“学习能力”两项指标的相关性排在第一、二位，分别达到0.5913和0.5528，可见作为一个新兴行业员工的学习、创新能力显得尤为重要；而“组织协调能力”的相关性最低（0.4311），反映出本公司岗位之间的协调程度对个体绩效的影响不明显，这应该与各岗位工作需更强的独立性有关。基于上述分析，公司在对员工的选用、培训与绩效管理上，应该更加注意“创新能力”和“学习能力”，以保障员工个人与公司的绩效。培训需求的深度挖掘：绩效数据分析示例：一个职务序列的业绩与能力要素的相关性分析摘要分析依据：培训需求的深度挖掘：PDP测评工具与方法贵公司参加测评人员的Proscan图表；贵公司参加测评人员的Proscan分析；贵公司管理团队的的Teamscan分析图表；贵公司管理团队的的Teamscan分析报告。测评成果选用当今管理测评领域被称为“最简单、最直接、最精准、最有效”也是企业应用面最为广泛的美国PDP测评系统，对公司的目前对象进行测评。个人测评分析用PDP·Proscan系统，团队分析用PDP·Teamscan系统。测评方式为集体集中式问卷填写，然后由东方大成咨询公司进行数据处理。问卷填写的时间只需5-8分钟，加上前面的说明事项，全程不超过25分钟。测评工具与方法培训需求的深度挖掘：PDP测评工具与方法贵公司参加测评人员示例：

PDP测评对象分析与工作改进项目姓名：陈**岗位/职务：副总经理单位：总部主要性格特质主要性格特质（概括为“聪明的老虎”，HDLE）表现为：目标感、方向感好，进取心强，做事倾向完美，要求度高。粗中有细，既懂得抓大的方向和问题的关键，也对工作细节与工作过程相当关注。工作的系统性、条理性好。属于较明显的工作任务导向。沟通的主动性和人际敏感度有所欠缺，沟通风格相当直率。工作节奏稳健，在创新方面较为谨慎。其管理风格为明显的权威型，能够承受的压力极高，自信心非常高。对周围环境的敏感度高。工作的匹配性与适应性其天生擅长工作为S、T、A且落差小于100分，表明其职业适应性很强，总体上其工作潜质与岗位吻合度较好。在测评期表现的工作重点为S、A、T且落差小于100分，其管理者工作风格相当不明显，自我评价工作满意度“一般”，作为一个高层领导者，总体上其工作适应性一般略低。工作改进项目项目名称改进内容与措施开始时间检视人及检视时间1提高领导的技巧性一是要主动加强与各方面人员的沟通，讲求沟通方式；另一方面，也要合理地运用正面的激励，有效调动其他人员积极性2005.6.20张总2005.7.20示例：PDP测评对象分析与工作改进项目主要性格特质（概括为对管理者（公司）工作改善的建议测评对象：陈**直接主管姓名：张**间接主管姓名：

测评时间：2005年7月1日项目管理建议任用建议作为其主管，布置工作时应在明确目标、要求后给予其充分的发挥空间；考虑到其支配性、自信心与抗压值“三高”的特点，要提醒其对下属管理中注意技巧，不要造成过大的压力，在沟通过程中应该加强正面的鼓励。鉴于其沟通的主动性不足，作为主管既要主动找其沟通，也要提醒其主动来沟通。因其较高的支配性与精细度，在与其沟通时要直接、准确。同时可以充分发挥其环境敏感度好的特质，加强对工作尤其是工厂管理的监控，多听取其对公司发展与管理的意见和建议；但也要提醒其敏感度指标偏高，不要对他人言行过度敏感。作为高层应该尽量培训人才，摆脱更多的事务性工作。激励建议其最看重的项目（四个）为：①成就与成果；②权力；③标准操作系统；④合作。其人生最看重的价值观：①权力；②安全；③金钱；④机会。培训建议①如何提升领导力与影响力；②沟通技巧；③决策技巧。测评人对其主管或公司管理的困惑或建议公司高层之间的沟通严重不足，导致在决策与管理上的障碍，需要尽快改变；希望董事会及总经理能够充分放权，在本人职责范围内的事情应充分授权；公司各方面的管理也要不断地完善。中层管理人员的能力还不太能适应，一些具体的事情还无法放手。最佳育人：针对每个员工情况确定培训项目对管理者（公司）工作改善的建议任用建议作为其主管，布置工作时培训课程开发管理——步骤内容课程的编制与开发针对行业特点及业务需求编制和开发符合公司需求的培训课程，使培训课程支持服务于企业发展；教材的编审与管理建立讲师编制与开发的学员手册、讲师手册、学员练习册等课程教材审核与管理制度，并对关键课程进行样版设计；培训素材库的建立针对行业的特点与员工的不同需求，搜集和整理企业的先进事迹、典型案例、相关图片等设计培训素材库；培训课程实施明确培训课程的组织、人员的参加率、培训现场纪律、气氛、培训的备品、设施等具体责任，保障实施效果；培训课程库的建立针对不同性质、不同的层级，不同岗位的人员，建立管理人员、员工样板课程库；培训课程开发管理——步骤内容课程的编针对行业特点及业务需求编培训课程开发管理——课程体系提出培训课程选择相关资源教材设计讲师与学员手册编制课程设计培训课程开发管理——课程体系提出培训课程选择相关资源教材设计培训课程开发管理——培训教案培训课程开发管理——培训教案提炼本企业培训案例的步骤1、确定要做哪方面的案例，比如是质量方面的还是沟通协调的？2、制定相应的工作计划及案例信息收集表格、结构化访谈提炼；3、由HR部门的人员分别找各个部门的负责人、公司领导及员工（抽样）了解相应主题在工作当中的关键事件；4、按照一定的结构整理访谈调查的信息；5、编制本公司相应主题的案例；6、请相关人员进行案例审核并在一定范围内培训试用；7、修改确定公司培训案例。提炼本企业培训案例的步骤1、确定要做哪方面的案例，比如是质量确定培训的方式（种类）主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划分，主要括：讲授培训（系统知识/心智训练）、现场会、操作示范或讲解指点（设备操作）、模拟实战（安全救火）、参观学习、体验营等等。

“惠普认为，人才的成长70%来自于工作经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”

确定培训的方式（种类）主要考虑员工素质或技能欠缺的类别进行划在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)案：案例汇编(case)教：解析关键(teach)示：现身学法(demonstrate)练：学以致用(practice)问：举一反三(ask)启：教练潜能(coach)考：成果验收(examine)在职培训OJT的8A步骤估：评估需求(evaluate)在岗培训的关键善用关键事件举一反三与触类旁通取法上上之道身教重于言教随时随地的培训检讨习惯性错误在岗培训的关键专题一：新员工入职培训的关键聚其心规其行提其能明其志专题一：新员工入职培训的关键聚其心专题二：员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规范没有职业化，就不可能有真正的执行力没有职业化，也不可能有真正的企业文化造就职业化员工需要每天的训练与督导专题二：员工的职业化训练职业化员工懂得工作行为的基本准则和规员工职业化训练的要素价值观与职业精神员工的胜任力员工职业形象公司工作礼仪沟通与交流时间管理接受工作委派工作汇报反馈会议团队合作客户服务内部人际关系协调情绪管理影响力的运用冲突的处理突发事情的处理员工职务准则员工职业化训练的要素价值观与职业精神会议超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会满足于对方只拿铜牌、银牌，所以对被教练者高要求；同时不断为对方厘清目标，用目标激励对方不断向前。另外，教练是通过发问不断激发对方创意去找到方法，而不是直接给方法。教练的信念永远是：你可以做得更好。超越培训指导的教练教练看人之大，相信被教练者是金牌选手，不会如果支持员工完成挑战性目标案例分析如果支持员工完成挑战性目标案例分析内部讲师体系建立——建设方法公司要逐步建立一套有效的选拔、培养与激励机制，培养一支高素养的内部培训师队伍。培训师队伍建设要针对工作重点有所侧重。内部讲师体系建立——建设方法公司要逐步建立一套有效的选拔、培

培训组织管理：培训助理工作管理

培训实施的成功，70%靠讲师，30%靠现场的管理与助教服务的质量。因此我们会制定《培训助教管理手册》并要求对所有上岗助教进行培训。《助教工作手册》大纲助教工作定位：重要性与助教心态课前联络准备：授课时间行程安排交通接送讲义材料奖品准备现场确认：教室确认与场景安排投影机、音响及DVD机电脑连接装置话筒（老师与学员）及其调音白板、写字笔与板刷课间音乐碟座位排列与分组学员标牌饮用水课堂物质用具确认现场服务：递送话筒学员计分老师茶水活动协助破冰游戏意外处理奖品发放满意度调查培训总结培训组织管理：培训助理工作管理培训实施的成过程质量监控与意外事件处理以培训管理的规范化和标准化，确保培训效果的稳定性与一致性。培训管理部门逐步建立培训过程质量监控的机制，尤其是在培训过程中发生培训主题偏离、学员学习热情消退乃至不注意时，应该与培训讲师及时沟通，调整培训工作方式与内容在培训过程中由于各种原因导致意外时，培训管理进及助教应该有事先培训好的能力做好从容的应对。过程质量监控与意外事件处理以培训管理的规范化和标准化，确保培培训转化与评估——效果评估模型绩效层次成果与影响对个人与组织的成果

个人

组织最终个人行为与工作成果工作竞赛工作行为层次学员应用实际应用程度新技能应用应用成效三个月内抽查新技能在工作上的应用行动计划学习层次学员收获授课吸收程度学到多少如何使用培训前后测试课程进行中问题回答与示范程学员反应授课满意度

课程内容

讲师

课程教材

时间控制地点

问卷调查访谈反映层次培训转化与评估——效果评估模型绩效层次成果与影响对个人与组织培训成果转化的3-2-1法则3-每次培训结束时除现场考试外，还要学员填写培训转化表，写出“本次课程给你启发最大的三个要点”。2-在启发最大的三个要点中“哪两点对你的现实工作借鉴价值更大，借鉴价值何在？”1-请在上述两个最具借鉴价值的要点中确定你明天就会开始在工作中尝试应用的一点。培训成果转化的3-2-1法则3-每次培训结束时除现场考试外，Ⅴ、绩效管理的关键技巧

Ⅴ、绩效管理的关键技巧绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同员工只会重视那些要考核的事要得到什么就考核什么为什么要做绩效管理？绩效管理的定位：定位不同决定了管理者的期望值及管理方式不同为案例讨论：大江公司的绩效管理案例讨论：大江公司的绩效管理绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工作目标、考评指标与内容确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准制定考核工作计划与考核方法过程辅导实施考评、结果反馈与沟通考核结果汇总和报批考核结果的分析、运用、存档企业战略与经营目标职位分析职责确定晋升/加薪培训/奖励奖励/考察上司工作任务调整沟通/培训/奖励淘汰调岗/沟通脱产培训/降职确定改进计划实施、辅导沟通过程关键事件绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工战略性绩效管理模式：

平衡计分卡（BSC）平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。战略性绩效管理模式：

财务客户学习成长内部流程财务客户学习成长内部流程如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定岗位的考核指标确定部门的考核指标确定企业的KPA如何层层分解企业目标确定企业的战略目标按BSC四维度分解确定讨论：某制造公司部门工作考核分析讨论：某制造公司部门工作考核分析常见的考核维度或指标类别（定量与定性）业绩态度/企业文化能力/行为员工绩效考核维度选择的关键技巧常见的考核维度或指标类别（定量与定性）员工绩效考核维互动：您如何评价员工与领导？互动：KPI指标制定的SMART原则何为SMART：Specific:明确的、具体的Measurable:可衡量的、有标准的Agreeupon:指标及目标得到双方认可的Realistic:现实的、可实现的Timebound:有时限的案例：一个企业考核指标的SMART原则KPI指标制定的SMART原则何为SMART：

业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ成果指标管理销售额管理30200万元以上185万元以上170万元以上155万元以上140万元以下债权回转管理1520日25日30日35日40日Ⅱ战略产品销售ABS销售扩大201500$/T以上1400$/T以上1350$/T以上1300$/T以上1300$/T以下Ⅲ有限利益增大SAN151300$/T以上1200$/T以上1150$/T以上1100$/T以上1100$/T以下Ⅳ构筑顾客市场调查SYSTEM构筑106次以上5次4次3次3次以下顾客管理活动106次以上5次4次3次3次以下(销售部门)NO①评价项目②详细管理目标③权重④评价尺度54321Ⅰ制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前设定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前Ⅱ员工满意度员工满意度调查2.55次4次3次2次1次兴趣小组2.56个4个3个2个1个成果主义文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前员工工作环境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%Ⅲ人才培育及确保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0人人员确保10协助培育ERP专家6人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家5人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家4人，培育人力资源专家1人协助培育ERP专家3人，培育人力资源专家0人协助培育ERP专家2人，培育人力资源专家0人Ⅳ费用管理人工费10194216237259280其他管理费用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%Ⅴ汉语培训40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上Ⅵ课程开发103个2个1个0个(管理部门)业绩指标评分标准示范表.NO①评价项目②详细管理目标③④一些典型的考核指标数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全事故、员工流失率质量：优质品率、差错率、废品率、准确度成本/效益/费用：单位成本、利润、投资回报率（ROI）、经济增加值、采购成本、库存周转率时间/效率：响应时间、修复时间、劳动生产率、报表时间外部反馈：满意度、投诉次数、评比排名、财务分析水平一些典型的考核指标数量：产量、销量、市场份额、收入、设备安全评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?能力指标评分标准举例评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?态度指标评分标准举例评价项目着眼点-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的使员工绩效始终处于受控状态保持绩效信息的真实性与可追溯性突破秋后算帐的局限为考核提供客观依据绩效过程辅导的方法绩效辅导责任人绩效辅导的时间绩效辅导的记录绩效的即时改进绩效过程辅导的价值绩效过程辅导的目的如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因指标类别不合理指标权重不合理指标数量不合理评分标准不合理评价人员不合理居中趋势的影响用结构化的方法规避平均化评分标准与评分差距评价流程的合理化评分只作为相对值如何避免考核评价的平均化考核评价平均化的主要原因如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀避免心理的误区考核标准明晰化须以事实为基础员工的申诉机制深圳某危险品处理站如何避免对员工评价的主观偏误看人之大的胸怀深圳某危险品处理站绩效沟通与工作改进的技巧坚实以事实为依据：绩效记录使用“三明治”技巧：采用“合一架构”，不用“但是”双向平等的沟通：多听少说着眼于未来绩效的提升：改进方向微软亚洲工程院院长张宏江：在微软，经理们每周都会与下属进行一对一的沟通，年中和年终还会有一个全方位的交流、评价。绩效沟通与工作改进的技巧坚实以事实为依据：绩效记录案例分析与角色扮练:

杨经理应如何与李工进行绩效沟通？案例分析与角色扮练:绩效改进计划表绩效改进计划表绩效与薪酬如何挂钩A：个人目标完成度B：部门目标完成度C：公司目标完成度方法一：[(50%*A)+(30%*B)+(20%*C)]*基准绩效工资方法二：[(50%*A)*(30%*B)*(20%*C))]*基准绩效工资方法三：先确定公司绩效，再按加权平均或等级系数计算绩效与薪酬如何挂钩A：个人目标完成度方法三的常见计算方法：

按同一系列、同一部门、同类员工加权平均的方法：员工绩效工资=[（员工基准绩效工资×员工绩效系数）/∑（员工基准绩效工资×员工绩效系数）]×部门绩效工资总额特点：总额可控但计算复杂，激励不明显等级系数匹配法：员工绩效工资=考核等级系数×基准绩效工资特点：总额不易控制但操作简单，员工易于理解，激励效果明显方法三的常见计算方法：

按同一系列、同一部门、同类员工加权Ⅵ、如何有效地激励员工Ⅵ、如何有效地激励员工所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双贏。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×激励激励的必要：委托代理原理（拔河实验）参与约束（participationconstraint）:预期/公平激励相容(incentivecompatibilityconstraint):双赢所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工适应性效应的启示物质激励边际效用降低，不持久，非物质激励的效果有时更好要不断变换激励的方式激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的激励是否采用自由组合方式适应性效应的启示激励机制的设计技巧机制是指为有效地促进或者控制变量获取资源的过程与方法的规则。构成机制的基本要素：资源：钱、权力、安全、机会、实物变量：包括个体与群体变量之间的关系：并列、竞争、合作变量获取资源的方式:自取、竞争、合取资源分配的差异度:大、小、层级区分多少激励机制的设计技巧机制是指为有效地促进或者控制变量获取资源的机制的分类机制促动型机制约束型机制自驱型机制竞争型机制1、宗教信仰2、彩票投机3、粉丝追星1、狮王争霸2、鲶鱼效应3、竞技评优机制的分类机促动型机制约束型机制自驱型机制竞争型机制1、宗教自驱型机制与竞争型机制的选择当可分配的资源相对无限量时，自驱型机制更为有效，而当可分配的资源有限时，竞争型机制则更加有效（所谓更有效是指更能激发出变量的活力）。自驱型机制所激活的变量潜力更为持久，而竞争型机制所激活的变量潜力更为脆弱。如教练的模式主要利用的是自驱型机制。自驱型机制与竞争型机制可以结合使用，当两者结合时，能最大限度地激发出变量的内在潜能。其结果可能取得最佳的积极成效，也可能走向偏激（如传销或某些自杀式行为）。自驱型机制与竞争型机制的选择当可分配的资源相对无限量时，自驱竞争型机制的优劣分析CASE1：绩效主义害了SONY?CASE2:AT&T副总裁的任命竞争型机制的优劣分析CASE1：绩效主义害了SONY?影响机制激活效应的因素分析资源总量的大小：越大越易激活变量获取资源的意愿强弱（期望理论）：越强越易激活变量获得资源的难易程度（自我效能）：指投入资源的多少、竞争程度、实现目标的可能性与确定性资源分配结果的差异度大小：越大越易激活。影响机制激活效应的因素分析资源总量的大小：越大越易激活巧妙管理和激励篮板王丹尼斯·罗德曼被称为“篮板王”，但他是一个非常离奇的运动员——他的头发每周变一次颜色；他喜欢女人的衣服，而且是一个虐待狂；他脾气暴躁，不可预测——你该怎样管理他，使他充分发挥才干，同时抑制他的狂怒？

在前三个赛季，由于罗德曼的各种滋事，公牛队每季至少有十二场比赛不能让他上场。到了1997-98赛季，俱乐部改变了策略，与他签订了一份目标明确的合同——底薪为四百五十万，如果他在整个赛季中不滋事，他就另有五百万的奖励；如果他第七次获得“篮板王”的称号，他可以再得五十万；如果他的助攻超过失球，他还可以得到十万美元。

结果罗德曼与公牛取得了双赢——赛季结束时，罗德曼只有一场比赛因犯纪而缺赛；他第七次获得了“篮板王”的桂冠；他完成了230次助攻，仅失147个球；公牛队获得了冠军。巧妙管理和激励篮板王自驱型机制与竞争型机制的转化自驱型机制与竞争型机制转化，意味着变量之间的关系发生变化，这种变化可能是良性的，也可能是负面的：CASE1:虎口逃生CASE2:龟兔的三次赛跑CASE3:发全勤奖还是考勤评优？自驱型机制与竞争型机制的转化自驱型机制与竞争型机制转化，意味案例分析：和尚分粥的机制创新案例分析：和尚分粥的机制创新期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机社会动机道德动机休闲动机权威建立&不随意承诺期望理论的逻辑与应用动机行为结果奖惩措施经济动机权威建立&不非物质性激励愿景激励赞美激励荣誉激励晋升激励情感激励培训激励竞争激励授权激励餐饮激励娱乐激励非物质性激励愿景激励培训激励谢谢大家！谢谢大家！演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！人力资源管理实务人力资源管理实务彭荣模老师主要背景：北京大学MBA2005年至2007年度连续三届中国十佳人力资源培训师PTT国际职业培训师、美国PDP人才测评总部专业分析师北大经济学院、清华大学、中人网、时代光华等多家机构特聘专家国内人力资源本土化研究与咨询专家彭荣模老师主要背景：主要内容人力资源的基本框架职位分析与人力盘点招聘面试与甄选技巧培训组织与培训实施绩效管理的关键技巧如何有效地激励员工主要内容人力资源的基本框架I、人力资源的基本框架I、人力资源的基本框架管理中的“管”与“理”同素异构原理：石墨与金刚石主观能动原理：工具人＆最具决定性的人几个基本概念管理中的“管”与“理”几个基本概念人力资源体系的主要框架人力规划人力资源战略绩效管理招聘配置培训开发薪资福利激励人力资源体系的主要框架人力规划人力资源绩效管理招聘培训薪资福《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求我有做好我的工作所需要的材料和设备在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬我觉得我的主管或同事关心我的个人情况工作单位有人鼓励我的发展在工作中，我觉得我的意见受到重视公司的使命/目标使我觉得我的工作重要我的同事们致力于高质量的工作我在工作单位有一个最要好的朋友在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步过去一年里，我在工作中有机会学习和成长《首先，打破一切常规》之Q12我知道对我的工作要求直线主管是员工管理的第一责任人直线主管是员工管理的第一责任人华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。华为的观点——人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而且案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控软硬件产品，主要供给电信企业。原来该企业产品在电信系统可谓独家垄断。近年来，电信系统为了节约成本、提高采购品性能，实行公开对外招标，更多系统内外的竞争者加入竞标，东华产品已不再是一枝独秀，而且竞争形势正日益严峻。公司领导层意识到企业经营不进则退，必须加大经营管理力度，提升企业的竞争力。但是东华公司多年来经营效益良好，待遇优厚，加上用人上一向稳定，基本上是有进无出，员工危机意识不强，加上不少员工年龄都在35岁以上，大家觉得现在就挺好，也不想多追求什么，工作中不求无功但求无过，不思进取，缺乏激情。就拿营销部门来说，本来可以做到更高的业绩，但业务人员只要一完成指标就不想再努力了，再说，努力的结果比不努力的人也差不了多少。一些新员工刚来时还颇有进取心，很快就会被老员工所同化，尤其当他们看到职业成长空间有限时，就会变得象老员工一样缺乏激情。显然，东华公司的员工队伍已呈现群体职业倦怠状况。假如你是东华公司的负责人，你会如何来突破员工的群体职业倦怠，让公司焕发出全新的活力呢？案例分析：如何突破群体职业倦怠某省东华技术公司，生产电子测控人本管理的四大要义

何为“以人为本”：了解人性的特点满足必要的需求基于员工的决策支持员工的发展人本管理的四大要义何为“以人为本”：Ⅱ、职位分析与人力盘点Ⅱ、职位分析与人力盘点职位规范职位描述职位分析知识素质技能任务职权职责人力规划其它雇员关系激励体系薪酬福利绩效管理培训开发招聘选拔职位分析是人力资源管理的基础职位规范职位描述职位分析知识素质技职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描述一个岗位工作的内容、权责及客户关系要素等各方面的要求对一个岗位任职员工的学历、知识、技能、经验、上岗培训等各方面作出规定填写人部门负责人（或直接领导）部门负责人（或直接领导）审核人部门负责人部门负责人填写原则满足岗位的客观要求，不要局限于现状满足岗位的客观要求，不要局限于现状填写标准使一个从未在本岗位工作过的新员工，能据此清楚岗位工作的要求，并能较顺利、独立地开展工作能作为招聘、培训一个刚刚在本岗位上岗的新员工的工作依据职位分析两大模块的要求职位描述职位规范(任职资格)主要功用描职位分析的方法观察法工作实践典型事例法座谈法问卷法职位分析的方法观察法问卷调查法的运用问卷调查法的运用岗位职责讨论表填写者资料：姓名：

职务：

征才基本资料：

年龄要求：

性别要求：

学历及专业要求：

工作经验要求：

其它要求：

岗位职责：（描述该岗位的工作内容）

所需特质：（描述担任该岗位的人所需具备的特质岗位职责讨论表职位描述的基本格式动词制定并监控执行制定和控制培养、提高对象部门工作计划部门年度预算员工能力和素质结果以指导员工顺利完成工作以保证开支符合业务计划以便顺利开展工作有关职责大小，可以单独明示，也可以在动词前界定，诸如：负责、协助、参与等等。职位描述的基本格式动词对象结果有关职责大小，可以单独明示，也职位描述行为动词

制定政策/设定目标实施具体工作较低的任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交职位描述行为动词 制定政策/设定目标实施具体工作较低的任务职位权限的界定有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相应的职责，或者相反，可能导致滥用权利。职位权限的界定主要基于任职者完成主要工作职责且属于正常情况下来确定的，对于例外的情况、临时性情况一般不在界定范畴内。职位权限的界定有责必有权，否则，任职者就可能无法承担相应的职管理权限的划分管理权限的划分职位规范的确定根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的时间进行排队，以便识别出哪些是该岗位的主要职责。一般来说，一个岗位的主要职责要占到其工作时间的80%以上。主要职责成为确定任职者的KSA主要依据。职位规范的确定根据完成任务的重要性以及完成每一个责任所需要的现场演练：一次职位分析会议现场演练：一次职位分析会议《职位说明书》样本《职位说明书》样本人力资源盘点的技巧制定流程确定标准考察前期绩效分析现有分工判断发展潜质提出整合方案人力资源盘点的技巧制定流程人力盘点结果的运用作为企业人力资源建设的重要依据排序法的使用分类管理法的使用人力盘点结果的运用作为企业人力资源建设的重要依据Ⅲ、招聘面试与甄选技巧Ⅲ、招聘面试与甄选技巧新法实施对招聘工作的影响新法实施对招聘工作的影响根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官调查报告显示，24%的首席执行官们认为:未来最大的运营挑战是能否发现、雇用和留住合格的员工。根据德勤2005年“中国高科技、高成长50强企业”首席执行官你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时假定你每次判断的准确率为90%，你做一次评估的成功率如下：100位候选人10位前10%90位后90%1位被判断为后90%9位被判断为前10%9位被判断为前10%81位被判断为后90%18位被评估为“前10%”50%属于前10%50%属于后90%你的招聘成功率有多高？假定我们只招聘前10%最优秀的人，同时在不同准确率下选出一位合格者的比较判断准确率高估概率（认伪）低估概率（弃真）所需候选人数所需评估次数90%1%27%141770%42%66%1725在不同准确率下选出一位合格者的比较判断准确率高估概率（认伪）招聘=招募+甄选招聘=招募+甄选结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；面试考核要素结构化，并作为评分标准的基础；面试试题（内容、种类、编制）的结构化，不同类型的题目与测评要素相对应；评分标准结构化（要素得分、所占比重、总分、考定评语，与其他测评工具的得分的合成，有一定比率）；组建面试考官、监督员及考务人员队伍结构化；选择与布置考场结构化。结构化面试的结构性操作流程、步骤结构化；行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开询问，以此探究应聘者的能力素质、专业技术、知识水平、求职动机、价值观等是否符合公司所招聘岗位的要求。行为逻辑面试强调应聘者客观的行为表征，而不是主观的意愿或概念性的思考；行为逻辑面试从应聘者提供的基本信息出发，逐步深入地挖掘其内在潜质；主要是通过过去行为的表现来推断未来的工作表现行为逻辑面试强调人的不同行为、外在表现与内在潜质之间存在内在逻辑，面试问题也应该注意逻辑性与关联性。行为逻辑面试的核心行为逻辑面试是以应聘者的行为表现为核心展开Intel公司的结构化面试Intel公司的结构化面试以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应聘者实操能力的环节。实战考察的几种典型方法：现场操作法：一线岗位角色扮演法：提供真实场境案例分析法：提炼本企业案例体验活动法：团队活动与活动竞争评价中心法：DDI的综合实战测评以实战为核心的选才方法只要有可能就应该在选才中设计最能体现应确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：求职动机V：价值观A:综合能力S：专业技能确定招聘的六个维度招聘考察的维度K：专业知识P：个性特质M：世界500强最看重的能力素质分析能力市场敏感度创造力清晰的目标性学习能力结构化的思维能力领导力沟通影响力团队合作能力客户服务能力开拓能力诚信正直职业化的行为高效的工作能力计划与自我管理能力充满工作激情世界500强最看重的能力素质分析能力领导力开拓能力高效的工作如何考察“K/S/A”K的考察：知识专业测评、案例分析S的考察：行为面谈、现场模拟、实操A的考察：行为面谈、评价中心、模拟如何考察“K/S/A”K的考察：知识专业测评、案例分析有关个性P的考察：面谈测评系统背景调查团队活动识人七法如何考察“P”有关个性P的考察：如何考察“P”解读面孔“一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是面孔会反映人的性格的原因”____亚伦·皮斯先看脸廓再看下颌，区分双眼分析嘴角；内向外向激进稳健，相处难易刚劲亲和；左脑控制右脸，右脑控制左脸；左脑反映理性，右脑反映感情。解读面孔“一种长期的表情会使骨骼和肌肉形成定势，这就是面孔会解读面孔解读面孔考察M与V：面谈背景调查团队活动八观六验如何考察“M/V”考察M与V：如何考察“M/V”制定目标岗位的面试维度表制定目标岗位的面试维度表应届毕业生的几个关键素质沟通能力问题解决能力学习能力责任感职业适应性应届毕业生的几个关键素质沟通能力互动演练：为公司某岗位设计面试维度表互动演练：面试经典提问实施技巧面试经典提问实施技巧面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释疑解惑，确认动机作出决策，后续安排寒暄、介绍面试问答的逻辑思路了解基本信息、展开话题深入挖掘，多方求证释1、引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题让面试人和应聘人切入面试话题，获取基本信息。一些对专业或岗位看法的问题亦属此类问题。目的：建立良好的面试气氛，令应聘者放松，面试人猎取应聘者的初步信息以供后续挖掘。举例：1、引入式问题:渐入佳境定义：询问一些应聘者熟悉、简单的问题引入式问题的分类

与个人信息有关的问题与公司信息有关的问题与行业/专业有关的问题与招聘广告有关的问题引入式问题的分类与个人信息有关的问题2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参与活动的询问和挖掘，了解其行为特征、能力水平及素质状况。目的：通过过去的行为表现，判断其是否具备相应的工作经验与工作能力，以及相关的分析问题、处理问题的综合能力。据此判定与目标岗位要求的匹配度。举例：2、行为式问题：穷追猛打定义:通过对应聘者实际工作事例或参提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行为式问题的步骤按照STAR的结构逐步深入地挖掘细节，获取信息通过多个行为式问题进一步了解其经验的丰富性对应聘者回答过程中反映出的一些潜在问题进行求证提出一个开放式的问题，询问应聘者过去经历中的一种情形的处理行有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情况Target:目标，当时的工作要干什么Action/Actor:行动，为达到目标采取什么行动Result:结果，完成的目标，最后的结果如何有效的问题表达：STARSituation:情景，当时的情以开放式问题为主封闭式问题与开放式问题只有开放式问题才有助于让应聘者多