《人力资源管理》讲义课件

《人力资源管理》讲义

华南理工大学政治与公共管理学院方俊《人力资源管理》讲义

华南理工大学政治与公共管理学院1THELECTUREofHumanResourceManagementTheschoolofpoliticsandpublicadministration,southchinauniversityoftechnologyFangJun

THELECTUREofHumanResource2第一章人力资源管理概述

Chapter1IntroductiontoHumanResourceManagement一、人力资源极端重要

1，人力资源是企业的首要资源：人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业目标。“企业只有一项真正的资源：人”——PeterDrucker第一章人力资源管理概述

Chapter13

“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”

——ThomasJ.Watson

2,人力资源是经济发展的主要力量：随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越大。美国经济学家P.M.Romer和R.E.Lucas的新经济增长理论认为，现代以及将来经济持续、快速、健康增长的主要动力和源泉已不再是物质资源，而是知识、技术等人力资源。“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要4

研究表明，实物资本的收益现在只是人力资本收益的1/4，科技进步对经济增长的贡献率从20世纪初的5％～20％提高到90年代的70％～80％。研究表明，实物资本的收益现在只是人力资本收5二、人力资源及相关概念

1，资源:“某种可被以利用，提供需要或满足需要的东西”。它是人类赖以生存的物质基础。从经济学角度看，包括两类：一类是自然资源：森林、植被、矿藏、河流、滩涂等；一类是人力资源：人的知识和体力。法国经济学家萨伊（Say）认为，土地、劳动、资本是构成资源的三要素。而经济学家熊彼特（Sehumpeter）认为，处上述三要素外，还应加上企业家精神。也有人认为应再加上信息和知识。二、人力资源及相关概念6

2，资源、资金与资本1）资金（money）：即货币、金钱2）资本（capital）：三种解释掌握在资本家手中的生产资料和用来雇佣工人的货币；经营工商业的本钱；牟取利益的凭借2，资源、资金与资本7

人力资本与人力资源比较

人力资源人力资本共同点不同点①产生基础相同：人②研究对象相同：人的体力和脑力①研究视角不同②关注重点不同③计量形式不同关系比较投入产出成本收益关注贡献程度关注回报多少存量概念存量和流量兼有人力资本与人力资源比较8

3、人力资源1）第一个使用“人力资源”的人：约翰.R.康芒斯（JohnR.Commons)曾先后于1919和1921年在其两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用。2）20C60Y之后，西奥多.W.舒尔茨（TheodoreW.Schultz）提出人力资本理论，人力资源的概念更加深入人心。3）所谓人力资源，是指人所具有的对价值创造起重要作用的并且能够被组织所利用的体力和智力的总和。3、人力资源9

4、人力资源的数量：1）企业：就是员工数量2）国家：现实人力资源数量＋潜在人力资源数量3）潜在人力资源数量可依据一个国家具有劳动能力的人口量加以计算4）我国现行的劳动年龄规定：男性16～60岁，女性16～55岁。小于该年龄段的为未成年人口，大于该年龄段的为老年人口。一般认为这两类人口不具有劳动能力。4、人力资源的数量：10人口构成示意图②适龄就业人口①未成年就业人口⑥老年就业人口③失业人口④暂时不能参加社会劳动的人口⑤其他人口未成年人口劳动适龄人口老年人口16岁60岁人口构成示意图②适龄就业人口①未成11

5）影响人力资源数量的因素：人口总量＝人口基数×（出生率－死亡率）人口年龄结构5、人力资源的质量

劳动者素质体能素质先天体质后天体质智能素质经验知识科技知识5）影响人力资源数量的因素：劳动者素质体能素质先天体质12

6、人口资源、人力资源和人才资源

三者关系图②人力资源③人口资源①人才资源1，①的本质是人的脑力和体力；②和③的本质是人2，③更多的是一种数量概念；①更多的是一种质量概念；②是一种数量和质量兼有的概念3，③数量最多，是②形成的数量基础；而①又是②中质量较高的部分6、人口资源、人力资源和人才资源三者关系图②人力资源③人13三、人力资源的社会结构

1，教育结构按文化程度化分为：文盲、小学程度、初中程度、高中程度、中专程度、大学及大学以上程度一般而言，经济越发达，需要高教育水平的人力资源数量越多、比例越大防止“人才高消费”在我国，高等教育由“精英化”步入“大众化”三、人力资源的社会结构14

2，职业结构我国古代四大职业阶层：士、农、工、商俗语：“三教九流”、“三百六十行，行行出状元”现行职业八大类：

1）国家机关、党群组织、企事业单位负责人2）专业技术人员3）办事人员和有关人员4）商业、服务业人员5）农、林、木、渔、水利业生产人员6）生产、运输设备操作人员7）军人8）不便分类的其他从业人员2，职业结构15四、人力资源管理与人事管理

1，两种误解：1）等同论2）无关论2，一方面，人力资源管理是对人事管理的继承；另一方面，人力资源管理是对人事管理的发展与创新，是一种全新视角下的人事管理。四、人力资源管理与人事管理16人力资源管理与人事管理之比较

比较项目人力资源管理人事管理管理视角视员工为第一资源视员工为负担管理目的组织与员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容丰富性、多样性简单的事务管理管理地位战略层(决策层)执行层(职能层)管理模式以人为中心（以人为本）以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、全局性战术性、分散性人力资源管理与人事管理之比较比较项目人力资源管理人事17五、人力资源管理模式

Milkovich&Boudreau（米尔科维克与布德罗）提出四种模式：1，工业（或产业）模式(industrialmodel)：20c50y以前，以协调劳动关系为主2，投资模式(investmentmodel)：20c60－70y，管理重点从劳工关系转到培训与开发方面3，参与模式(involvementmodel)：20c80－90y,管理更多采用民主、参与的方式4，高度灵活模式(high-flexmodel)：20c90y之后，管理方式灵活多变五、人力资源管理模式18六、人力资源管理的功能

吸纳（基础）维持（保障）激励（核心）开发（手段）人力资源管理功能六、人力资源管理的功能吸纳（基础）维持激励开发（手段）人力资19

在管理实践过程中，上述四项基本功能通常被概括为“选、育、用、留”1，选——吸纳；2，育——开发；3，用——激励；4，留——维持。在管理实践过程中，上述四项基本功能通常被20七、人力资源管理的作用：1、人力资源管理与企业绩效

人力资源管理实践员工满意度员工的工作顾客满意度顾客忠诚度企业绩效人力资源管理的有效实施有助于实现和提升企业绩效七、人力资源管理的作用：人力资源管理实践员工满意度员工的工作212、人力资源管理与企业战略人力资源管理实践活动人力资源的准备战略意图的传递企业战略目标1）人力资源的准备的两条途径：一、外部招聘；二、内部培养2）传递战略意图的两条途径：一、员工认同；二、绩效考核与奖惩结合2、人力资源管理与企业战略人力资源管理实践活动人力资源的22八、人力资源管理的基本原理：

1、投资增值原理——劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：营养保健投资（保证身体健康）与教育培训投资（掌握科学技术）2、互补合力原理——包括能力互补、专业知识互补、气质互补3、激励强化原理：

物质激励需求动机行动强化过程精神八、人力资源管理的基本原理：物质激励需求动机行动强化过程23

4、个体差异原理——劳动者的能力因身体状况、受教育程度、实践经验的差异而各不相同，形成个体差异5、动态适应原理——人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应。包括三个层面的供求关系：1）宏观上：一个国家在一定时期内人力资源的总供给与总需求的关系；2）中观上：一个部门或一个单位在一定时期内人力资源的供求关系；3）微观上：劳动者个人与工作岗位之间的适应关系4、个体差异原理——劳动者的能力因身体状况、受教育程度、24九、世界名企的人力资源观：

1、诺基亚的“全球人才观”“我们最犀利的武器是‘诺基亚文化’”——人力资源部主管穆克2、惠普公司的“文化留人观”——信任与尊重惠普公司的核心价值观：信任与尊重个人，追求卓越诚实与正直；团队精神；鼓励灵活性与创造性3、微软公司的“股权激励观”——低薪高股九、世界名企的人力资源观：25

4、爱立信的“能力管理观”——网络＋管理者5、IBM的“不歧视观”——接受残疾人“给所有人平等的机会”4、爱立信的“能力管理观”——网络＋管理者26十、我国人力资源管理存在的主要问题与人才策略

1、存在的问题：1）人才流失比水土流失更严重；2）人才浪费巨大3）入世对我国人才资源的负面影响2、人才策略1）转变管理观念2）优化人才成长环境3）完善激励机制：分配、奖励、福利制度十、我国人力资源管理存在的主要问题与人才策略27第二章人力资源管理的产生与发展一、人力资源管理产生的基础

1、工业革命的影响

工业革命的三大特征1）机械设备的发展2）人—机联系日益密切3）大量雇佣工人的工厂的建立产生两大现象1）生产专业化的提高2）工人生产能力的提高第二章人力资源管理的产生与发展一、人力资源管理产生的基础工28

值得注意的是英国的空想社会主义者、改革家RobertOwen由于在改善对工人进行管理方面作出了有益的贡献，他因此被称为“人事管理的先驱”2、集体谈判的出现1935年美国颁布《国家劳工关系法案》（俗称《瓦格纳法案》(WagnerAct)，工人权益得到有效维护，推动人事管理的发展。3、科学管理运动的推动:time-and-motionstudy对人的管理纳入到企业日常化、规范化的议事日程中，以“事”为中心的人事管理。值得注意的是英国的空想社会主义者、改革家Ro29

4、行为科学的深入研究1）EltonMayo的“霍桑试验”2）人作为一种影响生产效率的重要因素放到了相当高的位置进行专门研究5、20世纪60－70年代的立法1）1866年的《民权法案》2）1963年的《公平报酬法案》3）1967年的《雇用中的年龄歧视法案》4）1986年的《移民改革与控制法案》5）1990年的《美国残疾人法案》6）1991年颁布新修订的《民权法案》自此，人力资源管理进入法制化、规范化时期4、行为科学的深入研究30二、人力资源管理的发展趋势

1、管理重心——知识型员工1）两个数字：20％：80％2）团队化的工作方式3）多元化的价值分配体系2、管理目标——员工的全面发展1）建立学习型组织2）提供人性化服务3、管理方法——个性化的归同1）建立共同愿景2）构建和谐的企业文化二、人力资源管理的发展趋势314、管理形式——网络化1）适应经济全球化、资源信息化、组织虚拟化的发展2）消除管理的地理樊篱，实行网络化管理4、管理形式——网络化32第三章人力资源管理的理论基础

一、人性假设理论

美国行为科学家埃德加．沙因（EdgerH.Schei)在其1965年出版的《组织心理学》一书中把对人性假设的研究成果分成四种1，经济人假设：麦格雷戈（DouglasM.Mcgregor)提出的X理论，认为：1）人由经济诱因引发工作动机，目的在于获得最大经济利益2）人总是被动地在组织的操纵、控制之下从事工作3）人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感情第三章人力资源管理的理论基础一、人性假设理论332，社会人假设：梅奥提出，认为：

1）人类工作的动机是社会需要；2）非正式组织有利于满足人们的社会需要；3）人们对领导者最强烈的期望是能够承认并满足他们的社会需要

3，自我实现人假设：麦格雷戈的Y理论，马斯洛的“需要层次理论”，阿吉里斯（ChrisArgyris)的“不成熟——成熟”理论1）人的需要有低级与高级之分；2，社会人假设：梅奥提出，认为：34

2）人们力求在工作中有所成就3）人们能够自我激励和自我控制4）个人自我实现的目标和组织目标是能够达成一致的

4，复杂人假设：莫尔斯（JohnJ.Morse)和洛希（JayW.Lorsch)提出，认为：1）人们的工作动机不但非常复杂而且变动性很大；2）人的很多需要是在后天环境的影响下形成的2）人们力求在工作中有所成就35二、激励理论

1，激励的基本过程

需要动机行为新的需要动机——行为过程需要得到满足二、激励理论需要动机行为新的需要动机——行为过程需要得36激励过程的七个阶段：需要未满足内心不平衡能力寻找并选择满足需要的途径导向目标的行为和绩效绩效评价奖励或惩戒重新评估需要需要得到满足激励的基本过程激励过程的七个阶段：需要未满足能力寻找并选择满导向目标的372，内容型激励理论：主要研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容

1）需要层次理论：马斯洛1943年在《人类激励的一种理论》首次提出，1954年在《激励与个性》中作进一步阐述

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要2，内容型激励理论：主要研究激励的原因和起激励作用的因382）ERG理论：美国心理学家克雷顿．阿尔德弗（ClaytonAlderfer)提出，认为人的需要有三种：生存需要（existence)、关系需要（relations)、成长需要（growth)。3）双因素理论：美国行为科学家弗雷德里克．赫茨伯格（FrederickHerzberg)提出激励因素——与工作本身或工作内容有关：成就、责任、认可、晋升等保健因素——与工作环境或工作条件有关：监督、薪金、地位、安全保障等2）ERG理论：美国心理学家克雷顿．阿尔德弗（Cl39

4）成就激励理论：美国心理学家戴维．麦克利兰（DavidMclleland)提出。对企业家等高级人才的激励进行研究，认为他们在生理需要得到满足的前提下，主要的需要表现为权力需要、归属需要和成就需要。A.权力需要：对他人施加影响和控制他人的欲望；B.归属需要：与别人建立良好关系，寻求他人接纳和友谊的需要；C.成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的需要。成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。4）成就激励理论：美国心理学家戴维．麦克利兰（Davi403，过程型激励理论

1）期望理论：美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom)于1964年在其《工作与激励》一书中提出：M=V×EM，即motivation，激励；V，即value，效价；E，即expectance，期望值。3，过程型激励理论41

2）公平理论：美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）提出，研究在社会比较中个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡：

（O/I）A（O/I）B

其中，O为outcome,报酬；I为input,投入。公平感：（O/I）A＝（O/I）B

不公平感：（O/I）A

＞（O/I）B（O/I）A＜（O/I）B3）强化理论：美国哈佛大学心理学教授斯金纳(B.F.Skinner)在其《有机体的行为》一书中提出，分为正强化和负强化两种。

2）公平理论：美国心理学家亚当斯（J.S.Adams424，综合型激励理论1）勒温（Lewen)的激励理论，也叫动力场理论，用函数关系表示：B＝f（P×E）其中，B为behavior,个人行为；

f为函数关系；P为personal，个人内部激励；E为environment,环境的刺激4，综合型激励理论43第四章人力资源管理主体

一、管理者角色1,管理者（manager)：管理活动和管理职能的承担者。“如果一个企业运转不动了，我们当然是去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人”。——彼得．德鲁克第四章人力资源管理主体一、管理者角色442，管理者的层次普通员工基层管理者中层管理者高层管理者2，管理者的层次普通员工基层管理者中层管理者高层管理者453，管理者的角色1）角色（role）：指与人的某种社会地位相一致的权利、义务规范和行为模式。2）赫茨伯格认为，管理者扮演10种不同却高度相关的角色，这要体现在三个方面：

人际关系角色挂名首脑领导者联络者信息传递角色监听者传播者发言人3，管理者的角色人际关系挂名首脑领导者联络者信息传递监46第三种角色决策制定者角色企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者第三种角色决策制定者角色企业家混乱驾驭者资源分配47

3，管理者技能：罗伯特．卡茨（RobertL.Katz)在《哈佛商业评论》发表《能干的管理者应具有的技能》一文，指出管理者需要具备三种技能：

技术技能（technicalskills）：运用一定的专业知识技能完成任务；人际技能（humanskills）：与人打交道的能力,有效交往和沟通的能力；概念技能（conceptualskills）：认识事物、现象的本质及其相互关系的能力、决策能力。3，管理者技能：罗伯特．卡茨（RobertL.Ka48管理者层次与所需技能之间的关系

高层管理者中层管理者基层管理者概念技能人际技能技术技能管理层次所需技能管理者层次与所需技能之间的关系高层管理者中层管49

卡茨认为，把领导者分为低、中、高三个层次，其三种技能结构比依次为：低阶层——47：35：18中阶层——27：42：31高阶层——18：35：47卡茨认为，把领导者分为低、中、高三个层次，其三种技能结50二、人力资源管理者和部门的角色

对于这一研究，美国密歇根大学的DaveUlrichprofessor的观点最具有代表性，他使用四象限方法将人力资源管理者和部门应扮演的角色分为四种：未来/战略日常/操作过程人员战略伙伴管理专家变革推动者员工激励者二、人力资源管理者和部门的角色未来/战略日常/操作过程人511，战略伙伴——参与企业战略制定；2，管理专家——承担职能管理活动，招聘录用、培训开发、绩效管理等；3，员工激励——构筑员工与企业之间的心里契约，激发员工的献身精神；4，变革推动——推动组织各项变革措施的实施，成为变革的助推器。1，战略伙伴——参与企业战略制定；52三、人力资源管理者应有的素质

内容含义素质动机主动工作的愿望dedication;credibility;achier;growthorientation价值观与道德工作中遵循的原则与行为标准People;conscience;responsibility;ethics活力行为影响力Command;courage执行与实施区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力Ideation;focus;discipline关系协调人际关系的能力Developer;team;arranger三、人力资源管理者应有的素质内容含义素质动机主动工作的53

以上是1993年两位管理专家Buckingham和Elliot公布他们用5年时间所做的一项研究成果。

我们将人力资源管理者应有的素质分为四类：1，专业知识：具备设计和制定人力资源管理制度、方案和政策的能力；2，业务知识：了解本企业所从事的行业，熟悉本企业业务；3，实施能力：具备推行和实施人力资源管理制度及方案的能力；4，思想素质：具备一定的思想道德素质。以上是1993年两位管理专家Buckingham和El54四，人力资源管理部门的组织结构

分三种情况：1，就小企业而言：不设独立的人力资源管理部门，放在某一行政管理部门之内。

后勤主管综合管理部行政主管人力资源主管招聘助理薪酬主管四，人力资源管理部门的组织结构后勤主管综合管理部行政主55

2，就大中型企业而言，一般独立设置人力资源管理部门。副总经理财务部人力资源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培训主管2，就大中型企业而言，一般独立设置人力资源管理部门。563，新型人力资源管理部门的组织构造：流程再造思想、计算机和网络技术的发展。

人力资源部服务中心业务中心专家中心完成日常事务性工作完成各种职能性活动研发中心，出台政策制度3，新型人力资源管理部门的组织构造：流程再造思想、计算57第五章工作分析一、什么是工作分析

1，工作分析（jobanalysis）:又称岗位分析、职位分析。它是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程。具体来说，是对组织中某个特定工作内容和工作规范的描述和研究过程，即制定工作说明书和工作规范的系统过程。它是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。第五章工作分析一、什么是工作分析58

2，工作分析涵盖的信息内容：6W+1Hwho,谁来完成工作？what,工作内容是什么？when,工作的时间安排如何？where,工作在哪里进行？why,为什么要做这些事情？forwhom,工作的服务对象是谁？how,工作怎样做？2，工作分析涵盖的信息内容：6W+1H59二、工作分析的必要性

1，设置工作岗位的需要；2，招聘选拔员工的需要。招聘选拔员工需要明确两个方面的信息，一是拟招聘岗位的基本信息，如岗位的名称、职责、任务、待遇等；二是对应聘人员的基本条件，如学历、专业、经验、知识、技能、年龄等要求。这样，人力资源管理者在招募和甄选时就有了明确的目标和内容，避免了盲目性。3，建立考核体系的需要。以此作为对员工聘任、解聘、报酬、奖惩、单位的人力资源管理体系建设。4，设计薪酬体系的需要；5，制定培训计划的需要；6，职业发展规划的需要。二、工作分析的必要性60三、工作分析主要做什么

１．工作岗位分析。主要分析岗位的名称是否准确、标准，能否通俗地反映工作的性质和内容；岗位设置是否合理，体现精简、效能的原则。２．工作任务分析。明确规定工作行为，如工作中心任务、工作内容、工作独立性和多样化程度、完成工作的方法和步骤、使用的设备和材料等。３．工作责任分析。通过对工作相对重要性的了解来分配相应权限，保证责任和权力对应。一般尽可能用定量的方式确定责任和权力，如财务审批的权限和金额数、准假天数的权限等。４．工作关系分析。了解工作的各种关系，包括内部部门间和员工间的协作关系及与外部的合作关系。

三、工作分析主要做什么61

５．工作目标分析。明确工作所要达到的目标概要，包括完成工作的数量、质量、效率，以及取得的成果、效益等，旨在为绩效考核和奖惩提供依据。６．员工条件分析。是指对岗位的工作人员必备条件的分析，旨在确认工作执行人员履行岗位职责时应具备的最低资格条件，通常包括任职者基本特征（包括年龄、性别、学历、专业、性格等）、工作经验、工作技能、任职前需要的培训以及可能的特殊要求（如户籍要求）等内容。５．工作目标分析。明确工作所要达到的目标概要，包括完成62四、相关概念

1，职位（position）：又称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。一人对应一个职位；2，职务（headship）：职责与任务的组合。一个职务并非对应一个职位，如副局长就可能有多个职位；3，工作（job）：一个或一组职责类似的职位所形成的集合。如在企业中，产品销售是一项工作，由销售经理、销售员等多个职位组成；4，职业生涯（careerofprofession）：一个人一生所经历的职位、工作和职业选择过程。四、相关概念63五、工作分析步骤

准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段

1，准备阶段：完成下述任务1）确定工作分析的目的和用途；2）成立工作分析小组；3）对工作分析人员进行培训五、工作分析步骤准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段1，64

2，调查阶段：1)制定时间计划进度表2)搜集工作的背景资料：公司的组织结构图、工作流程图、国家的职位分类标准等3)搜集职位的相关信息，包括：3．1工作活动：工作流程、个人在工作中的权力和责任等3．2工作中人的活动：人的身体行为、沟通，工作对人的要求等3．3工作所使用的工具：电话、对讲机、计算机、仪器、车床等3．4与工作有关的有形和无形因素：材料、产品、必备的知识、提供的服务等3．5工作绩效信息：所耗时间、所需投入、工作误差等3．6工作背景条件：时间、地点、物理条件（有无噪音、气温高低、光照强度等）3．7工作对人的要求：个性与兴趣、教育水平、工作经验等2，调查阶段：65

3，分析阶段1)整理资料2)审查资料3)分析资料：要遵循三个原则3．1对工作活动进行分析而不是罗列；3．2针对的是职位而不是人3．3分析要以当前的工作为依据4，完成阶段1)编写工作说明书2)总结整个工作分析过程3)将结果运用到人力资源管理中去需要强调的是，作为人力资源管理的一项职能活动，工作分析是一项连续不断的动态过程，不能有一劳永逸的思想。3，分析阶段66六、工作说明书的编写

1，编写工作说明书，要按一定的格式进行。工作说明书范例职位名称：职位编码：职位概要：所在部门：编制日期：职位职责1.(职责一）1.11.22.（职责二）2.12.2六、工作说明书的编写职位名称：职位编码：职位概要：所在部门：67关键绩效指标（KPI）任职资格项目必备要求期望要求学历及专业要求所需资格证书工作经验知识要求技能要求能力要求个性要求关键绩效指标（68主要关系关系性质关系对象直接上级直接下级内部沟通外部沟通职位环境和条件工作场所工作设备工作条件工作时间

69

2，工作分析中常用的动词举例对象或主体动词计划、制度编制、制定、拟定、起草、审定、审查、转呈、转交、提交、呈报、存档、提出意见信息、资料调查、收集、整理、分析、归纳、总结、提供、汇报、通知、发布、维护管理思考行为研究、分析、评估、发展、建议、参与、推荐、计划直接行动组织、实行、执行、指导、控制、采用、参加上级行动主持、组织、指导、指示、监督、控制、牵头、审批、审定、批准下级行动核对、搜集、获得、提交、制作其他维持、建立、开发、准备、处理、预防、保证2，工作分析中常用的动词举例对象或主体70七、工作分析方法

1，观察法：最为简单的一种方法，但通常只使用于体力劳动者，如装配线工人、保安人员等，不使用脑力劳动者，如教师、律师、科研人员等；2，访谈法：适用于工作分析人员不可能亲身去做，如飞行员的工作、外科手术医生工作等。有个别访谈与集体访谈两种形式。3，问卷调查法：分析人员不与工作者直接见面。七、工作分析方法714，工作日志法

工作日志填写示例

日期6月6日工作开始时间9：00结束时间17：30序号工作活动名称活动内容结果时间消耗备注1复印文件40页5分钟存档2起草公文代理委托书1200字1小时上报3参加会议上级布置任务1次30分钟参与4请示贷款数额1次20分钟报批………………18录入数据经营数据200条45分钟承办4，工作日志法日期6月6日工作开始时间9：00结束时72第六章人力资源规划

一、什么是人力资源规划

1，人力资源规划（humanresourceplanning）,是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员供需平衡计划，以满足企业在不同发展时期对相关人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。简而言之，就是对企业在某个时期内的人员供给和有效需求进行预测，并根据预测结果采取相应措施来平衡人力资源的供需状况。第六章人力资源规划一、什么是人力资源规划73

2，把握三个要点：1）人力资源规划要遵循企业发展战略和经营规划思想；2）人力资源规划包括两部分活动：人员供求预测；采取相应措施来平衡供求状况；3）人力资源供求要有质量和数量保证，最重要的是保证质量（结构上匹配）。3，人力资源规划的内容1）人力资源总体规划2）人力资源业务规划：总规划的具体化2，把握三个要点：74规划名称目标政策预算人员补充类型数量层次对人员素质结构的改善人员的资格标准、来源范围、起点待遇招聘选拔费用人员配置部门编制、结构优化、职位匹配、职位轮换任职条件、职位轮换的范围与时间按使用规模、类别和人员状况定薪给酬人员接替和提升后备人员数量保持、人员结构优化选拔标准、提升比例、未提升人员的安置职位变迁引起工资变化培训开发提高工作效率培训安排、时间与效果的保证培训开发的总成本工资激励鼓励士气，改善绩效工资政策、激励政策增加额度员工关系降低离职率民主管理、加强沟通调节费用退休解聘降低成本退休政策、解聘程序安置费用规划名称目标753，人力资源规划与其他管理职能的关系薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供给＜需求供给＝需求供给＞需求员工招聘员工配置培训开发解聘辞退员工配置3，人力资源规划与其他管理职能的关系薪酬管理绩效考核需76二、人力资源规划的程序

需求分析制定并实施供需平衡计划组织内部环境组织外部环境现有人力资源职位分析需求预测供给分析内部供给人员分析内部供给预测外部供给外部供给预测需求的数量与质量供给的数量与质量比较评估人力资源规划二、人力资源规划的程序需求分析制定并实施供需平衡计划组织77三、人力资源的需求预测

1，人力资源需求分析：考虑以下因素1）组织发展战略与经营规划；2）产品与服务的需求；3）职位的工作量；4）生产效率的变化2，预测的方法：1）德尔菲（Delphi）法：专家预测法；2）趋势外推法：找出事物的发展变化规律；3）时间序列法：事物的发展变化与时间有关；4）回归分析法：数学分析方法三、人力资源的需求预测78四、人力资源的供给预测

1，人力资源供给分析：需求预测是以“事”为中心而展开，供给预测是以“人”为中心来进行。包括：1.1外部供给的分析：人力资源的外部供给不能被企业所直接掌握和控制，因此，外部供给的分析主要是对影响供给的因素进行判断，主要有外部劳动力市场状况、人们的就业意识、企业的吸引力等等；1.2内部供给的分析：主要进行内部人员流动的分析，主要是人员的流进和流出。四、人力资源的供给预测79

2，人力资源供给预测的方法

2.1人员替换：对企业现有人员的状况做出评价，然后对他们的流动可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给，这样当某一个职位出现空缺时，就可以及时进行补充。甲（X）A/0.3B/1丙（Z）D/0X/1乙（Y）C/0.5X/0丁（M）E/0Y/2戊（N）2，人力资源供给预测的方法甲A/0.3B/1丙D/0X802.2人力资源“水池”模型

未来的供给量＝现有人员数量＋流入人员数量－流出人员数量

流入8人现有员工30人未来的内部供给量为25人流出13人2.2人力资源“水池”模型流入8人现有员工30人未来的81

调入6人流出10人现有30人未来供给为人调入8人流出5人现有40人未来供给为人调入7人流出12人现有50人未来供给为人晋升5人降职3人晋升8人降职4人内部供给总量为？人调入6人流出10人现有30人未来供给为人调入8人流出582五、人力资源供需的平衡

1，供需总量平衡，结构不匹配。解决措施：1.1人员内部职位重新配置；1.2对人员进行针对性专门培训；1.3人员置换，释放不需要人员，补充所需人员2，供给＞需求2.1组织（企业）扩大经营规模，或开拓新的经济增长点；2.2永久性裁员或辞退职工2.3鼓励职工提前退休2.4缩短员工工作时间或降低员工工资五、人力资源供需的平衡83

3，供给＜需求

3.1外部雇用人员，包括返聘退休人员（最直接）3.2提高现在岗员工工作效率；3.3延长工作时间；3.4降低员工离职率；3.5将部分业务外包3，供给＜需求84第七章招聘录用

一、人们的习惯思维，认为招聘录用是一项活动，其实不然，它由招聘和录用两个环节构成。二、招聘活动：6R1，righttime（恰当的时间）2，rightsource（恰当的来源）3，rightcost（恰当的成本）4，rightpeople（恰当的人选）5，rightarea（恰当的范围）6，rightinformation（恰当的信息）第七章招聘录用一、人们的习惯思维，认为招聘录用是一项活85三、招聘工作的意义

1，决定组织能否招到一流的人力资源

输入系统输出系统人力资源：转换器

2，影响着人员的流动3，影响着人力资源管理的费用在美国，招聘成本＝员工年薪的1/34,本身就是组织对外宣传的一条有效途径三、招聘工作的意义输入系统输出系统人力资源：转换器86四、影响招聘活动的因素

1，外部因素1.1国家的法律法规；1.2劳动力市场供求状况；1.3竞争对手（能否取得比较优势）2，内部因素2.1组织形象（知晓度、美誉度）2.2招聘预算2.3招聘政策四、影响招聘活动的因素87

知晓度美誉度0高＋高＋高－高－AB组织形象象限分析知晓度美誉度0高＋高＋高－高－AB组织形象象限分析88五、世界知名企业特殊招聘法则

1，美电报电话公司——整理文件筐★

美电报电话公司在招聘过程中，先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成。一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。五、世界知名企业特殊招聘法则89

2，统一公司——先去扫厕所

统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者，公司都会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把厕所表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。

3，松下电器——70分以上我不要

到松下应聘，该公司都要求应聘者据实给自己打分，那些给自己打70分以上者公司一般不予录用，该公司认为自认为优秀的人员，或者眼高手低，不服管教，或者跳槽率高。因为公司要的是“适当”的人才，70分就已足够。

2，统一公司——先去扫厕所

统一公90

4，通用电器——木板过河游戏

公司将应聘者分为两组，开展“木板过河”游戏比赛，内容为每组有一个“病人”需要送到“河”对岸，要求用手中的木板搭成“桥”将“病人”送到“河”对岸，谁先送到“河”对岸则录用谁。实际上“桥”的长度不可能达到“河”对岸，公司设计此考题的目的就是观察此两组应聘者是否有团队意识，因为只有当两组木板合并起来才能过“河”，如果两组应聘者都只想着自己过“河”，则没有达到公司所应具备的人才要求，都将不予录用。

4，通用电器——木板过河游戏

公司将应91

5，摩托罗拉——拒答隐私方录用

摩托罗拉公司会故意问你几个难堪的问题，如结婚否？啥时要小孩？男朋友标准？你乐意性开放吗？以问题为个人隐私为由拒答者，公司持赞赏态度，他们认为这些应聘者不会因个人的眼前利益而屈服压力。有个性，有尊严，表现在工作上就会少受诱惑，坚持原则，始终以公司利益为先。

6，IBM——没有缺点请离开

IBM公司充分尊重员工个性，同时也承认人性中不可避免会有弱点，他们不信任一个自称没有缺点的人，也不欣赏一个不敢承认自己缺点的人，因此对于此道必答题，应聘者不说自己缺点或将缺点“技术处理”为优点的人，他们会毫不手软地予以排除。

5，摩托罗拉——拒答隐私方录用

摩托罗92第八章绩效管理一、绩效管理概述

1，绩效两种不同理解：从工作结果的角度理解（效果）；从工作行为的角度理解（态度、过程与能力）。我们认为，应从二者相结合的角度进行理解，绩效就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。其特点：1）多因性：受多种因素共同影响P＝f（K,A,M,E）K，knowledge;A,ability;M,motivation;E,environment第八章绩效管理一、绩效管理概述93

2）多维性：绩效体现在多个方面，结果、态度、行为过程等3）变动性2，绩效管理：指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价何反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。绩效管理是人力资源管理系统的核心，也是组织管理的一个重要工具。2）多维性：绩效体现在多个方面，结果、态度、行为过程等943，绩效管理的内容

绩效计划绩效沟通绩效考核绩效反馈3，绩效管理的内容绩效计划绩效沟通绩效考核绩效反馈95

4，绩效管理的意义1）有助于提升组织的绩效2）有助于保证员工个体目标与组织目标的一致

绩效有所提高绩效大幅度提高绩效无明显变化绩效降低员工工作努力度个体方向与组织目标的一致性低高低高3）有助于提高员工的满意度4，绩效管理的意义绩效有绩效大绩效无绩效员工工作努力度96

二、绩效管理的实施过程1，准备阶段1）明确绩效考核目标，对工作任务与要求的界定；2）确定绩效考核标准：具体（specific）；可衡量（measurable）；可达到（attainable）；相关性（relevant）；以时间为基础（time-based）2，实施阶段1）绩效沟通：与员工进行交流沟通，给予必要的指导和建议；2）绩效考核：选择考核主体和考核方法，收集相关信息。考核主体包括：上级、同事、下级、员工本人及其相对人。二、绩效管理的实施过程97

3）考核误区A.晕轮效应：“一好遮百丑”B.逻辑错误：简单推理代替事实本身；C.首印效因：重起始表现D.对比效因：将员工与自己相比E.溢出效因：根据员工工作之外的表现评价其工作表现F.宽大化倾向：标准过宽，与此相对还有严格化倾向与中心化倾向。

3）考核误区98

3，反馈阶段：将考核结果与员工进行面对面的沟通1）反馈应及时；2）问题应具体；3）原因要指明；4）对事不对人；5）说话有技巧：注意谈话氛围；语气平和；给员工说话机会；不拖泥带水。4，运用阶段：作出奖惩决策；为人力资源管理其他职能的实施提供依据和指导。3，反馈阶段：将考核结果与员工进行面对面的沟通99

谢谢大家谢谢大家100演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！101《人力资源管理》讲义

华南理工大学政治与公共管理学院方俊《人力资源管理》讲义

华南理工大学政治与公共管理学院102THELECTUREofHumanResourceManagementTheschoolofpoliticsandpublicadministration,southchinauniversityoftechnologyFangJun

THELECTUREofHumanResource103第一章人力资源管理概述

Chapter1IntroductiontoHumanResourceManagement一、人力资源极端重要

1，人力资源是企业的首要资源：人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业目标。“企业只有一项真正的资源：人”——PeterDrucker第一章人力资源管理概述

Chapter1104

“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”

——ThomasJ.Watson

2,人力资源是经济发展的主要力量：随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越大。美国经济学家P.M.Romer和R.E.Lucas的新经济增长理论认为，现代以及将来经济持续、快速、健康增长的主要动力和源泉已不再是物质资源，而是知识、技术等人力资源。“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，但只要105

研究表明，实物资本的收益现在只是人力资本收益的1/4，科技进步对经济增长的贡献率从20世纪初的5％～20％提高到90年代的70％～80％。研究表明，实物资本的收益现在只是人力资本收106二、人力资源及相关概念

1，资源:“某种可被以利用，提供需要或满足需要的东西”。它是人类赖以生存的物质基础。从经济学角度看，包括两类：一类是自然资源：森林、植被、矿藏、河流、滩涂等；一类是人力资源：人的知识和体力。法国经济学家萨伊（Say）认为，土地、劳动、资本是构成资源的三要素。而经济学家熊彼特（Sehumpeter）认为，处上述三要素外，还应加上企业家精神。也有人认为应再加上信息和知识。二、人力资源及相关概念107

2，资源、资金与资本1）资金（money）：即货币、金钱2）资本（capital）：三种解释掌握在资本家手中的生产资料和用来雇佣工人的货币；经营工商业的本钱；牟取利益的凭借2，资源、资金与资本108

人力资本与人力资源比较

人力资源人力资本共同点不同点①产生基础相同：人②研究对象相同：人的体力和脑力①研究视角不同②关注重点不同③计量形式不同关系比较投入产出成本收益关注贡献程度关注回报多少存量概念存量和流量兼有人力资本与人力资源比较109

3、人力资源1）第一个使用“人力资源”的人：约翰.R.康芒斯（JohnR.Commons)曾先后于1919和1921年在其两本著作《产业信誉》和《产业政府》中使用。2）20C60Y之后，西奥多.W.舒尔茨（TheodoreW.Schultz）提出人力资本理论，人力资源的概念更加深入人心。3）所谓人力资源，是指人所具有的对价值创造起重要作用的并且能够被组织所利用的体力和智力的总和。3、人力资源110

4、人力资源的数量：1）企业：就是员工数量2）国家：现实人力资源数量＋潜在人力资源数量3）潜在人力资源数量可依据一个国家具有劳动能力的人口量加以计算4）我国现行的劳动年龄规定：男性16～60岁，女性16～55岁。小于该年龄段的为未成年人口，大于该年龄段的为老年人口。一般认为这两类人口不具有劳动能力。4、人力资源的数量：111人口构成示意图②适龄就业人口①未成年就业人口⑥老年就业人口③失业人口④暂时不能参加社会劳动的人口⑤其他人口未成年人口劳动适龄人口老年人口16岁60岁人口构成示意图②适龄就业人口①未成112

5）影响人力资源数量的因素：人口总量＝人口基数×（出生率－死亡率）人口年龄结构5、人力资源的质量

劳动者素质体能素质先天体质后天体质智能素质经验知识科技知识5）影响人力资源数量的因素：劳动者素质体能素质先天体质113

6、人口资源、人力资源和人才资源

三者关系图②人力资源③人口资源①人才资源1，①的本质是人的脑力和体力；②和③的本质是人2，③更多的是一种数量概念；①更多的是一种质量概念；②是一种数量和质量兼有的概念3，③数量最多，是②形成的数量基础；而①又是②中质量较高的部分6、人口资源、人力资源和人才资源三者关系图②人力资源③人114三、人力资源的社会结构

1，教育结构按文化程度化分为：文盲、小学程度、初中程度、高中程度、中专程度、大学及大学以上程度一般而言，经济越发达，需要高教育水平的人力资源数量越多、比例越大防止“人才高消费”在我国，高等教育由“精英化”步入“大众化”三、人力资源的社会结构115

2，职业结构我国古代四大职业阶层：士、农、工、商俗语：“三教九流”、“三百六十行，行行出状元”现行职业八大类：

1）国家机关、党群组织、企事业单位负责人2）专业技术人员3）办事人员和有关人员4）商业、服务业人员5）农、林、木、渔、水利业生产人员6）生产、运输设备操作人员7）军人8）不便分类的其他从业人员2，职业结构116四、人力资源管理与人事管理

1，两种误解：1）等同论2）无关论2，一方面，人力资源管理是对人事管理的继承；另一方面，人力资源管理是对人事管理的发展与创新，是一种全新视角下的人事管理。四、人力资源管理与人事管理117人力资源管理与人事管理之比较

比较项目人力资源管理人事管理管理视角视员工为第一资源视员工为负担管理目的组织与员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容丰富性、多样性简单的事务管理管理地位战略层(决策层)执行层(职能层)管理模式以人为中心（以人为本）以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、全局性战术性、分散性人力资源管理与人事管理之比较比较项目人力资源管理人事118五、人力资源管理模式

Milkovich&Boudreau（米尔科维克与布德罗）提出四种模式：1，工业（或产业）模式(industrialmodel)：20c50y以前，以协调劳动关系为主2，投资模式(investmentmodel)：20c60－70y，管理重点从劳工关系转到培训与开发方面3，参与模式(involvementmodel)：20c80－90y,管理更多采用民主、参与的方式4，高度灵活模式(high-flexmodel)：20c90y之后，管理方式灵活多变五、人力资源管理模式119六、人力资源管理的功能

吸纳（基础）维持（保障）激励（核心）开发（手段）人力资源管理功能六、人力资源管理的功能吸纳（基础）维持激励开发（手段）人力资120

在管理实践过程中，上述四项基本功能通常被概括为“选、育、用、留”1，选——吸纳；2，育——开发；3，用——激励；4，留——维持。在管理实践过程中，上述四项基本功能通常被121七、人力资源管理的作用：1、人力资源管理与企业绩效

人力资源管理实践员工满意度员工的工作顾客满意度顾客忠诚度企业绩效人力资源管理的有效实施有助于实现和提升企业绩效七、人力资源管理的作用：人力资源管理实践员工满意度员工的工作1222、人力资源管理与企业战略人力资源管理实践活动人力资源的准备战略意图的传递企业战略目标1）人力资源的准备的两条途径：一、外部招聘；二、内部培养2）传递战略意图的两条途径：一、员工认同；二、绩效考核与奖惩结合2、人力资源管理与企业战略人力资源管理实践活动人力资源的123八、人力资源管理的基本原理：

1、投资增值原理——劳动者劳动能力的提高主要靠两方面投资：营养保健投资（保证身体健康）与教育培训投资（掌握科学技术）2、互补合力原理——包括能力互补、专业知识互补、气质互补3、激励强化原理：

物质激励需求动机行动强化过程精神八、人力资源管理的基本原理：物质激励需求动机行动强化过程124

4、个体差异原理——劳动者的能力因身体状况、受教育程度、实践经验的差异而各不相同，形成个体差异5、动态适应原理——人力资源的供给与需求要通过不断的调整才能求得相互适应。包括三个层面的供求关系：1）宏观上：一个国家在一定时期内人力资源的总供给与总需求的关系；2）中观上：一个部门或一个单位在一定时期内人力资源的供求关系；3）微观上：劳动者个人与工作岗位之间的适应关系4、个体差异原理——劳动者的能力因身体状况、受教育程度、125九、世界名企的人力资源观：

1、诺基亚的“全球人才观”“我们最犀利的武器是‘诺基亚文化’”——人力资源部主管穆克2、惠普公司的“文化留人观”——信任与尊重惠普公司的核心价值观：信任与尊重个人，追求卓越诚实与正直；团队精神；鼓励灵活性与创造性3、微软公司的“股权激励观”——低薪高股九、世界名企的人力资源观：126

4、爱立信的“能力管理观”——网络＋管理者5、IBM的“不歧视观”——接受残疾人“给所有人平等的机会”4、爱立信的“能力管理观”——网络＋管理者127十、我国人力资源管理存在的主要问题与人才策略

1、存在的问题：1）人才流失比水土流失更严重；2）人才浪费巨大3）入世对我国人才资源的负面影响2、人才策略1）转变管理观念2）优化人才成长环境3）完善激励机制：分配、奖励、福利制度十、我国人力资源管理存在的主要问题与人才策略128第二章人力资源管理的产生与发展一、人力资源管理产生的基础

1、工业革命的影响

工业革命的三大特征1）机械设备的发展2）人—机联系日益密切3）大量雇佣工人的工厂的建立产生两大现象1）生产专业化的提高2）工人生产能力的提高第二章人力资源管理的产生与发展一、人力资源管理产生的基础工129

值得注意的是英国的空想社会主义者、改革家RobertOwen由于在改善对工人进行管理方面作出了有益的贡献，他因此被称为“人事管理的先驱”2、集体谈判的出现1935年美国颁布《国家劳工关系法案》（俗称《瓦格纳法案》(WagnerAct)，工人权益得到有效维护，推动人事管理的发展。3、科学管理运动的推动:time-and-motionstudy对人的管理纳入到企业日常化、规范化的议事日程中，以“事”为中心的人事管理。值得注意的是英国的空想社会主义者、改革家Ro130

4、行为科学的深入研究1）EltonMayo的“霍桑试验”2）人作为一种影响生产效率的重要因素放到了相当高的位置进行专门研究5、20世纪60－70年代的立法1）1866年的《民权法案》2）1963年的《公平报酬法案》3）1967年的《雇用中的年龄歧视法案》4）1986年的《移民改革与控制法案》5）1990年的《美国残疾人法案》6）1991年颁布新修订的《民权法案》自此，人力资源管理进入法制化、规范化时期4、行为科学的深入研究131二、人力资源管理的发展趋势

1、管理重心——知识型员工1）两个数字：20％：80％2）团队化的工作方式3）多元化的价值分配体系2、管理目标——员工的全面发展1）建立学习型组织2）提供人性化服务3、管理方法——个性化的归同1）建立共同愿景2）构建和谐的企业文化二、人力资源管理的发展趋势1324、管理形式——网络化1）适应经济全球化、资源信息化、组织虚拟化的发展2）消除管理的地理樊篱，实行网络化管理4、管理形式——网络化133第三章人力资源管理的理论基础

一、人性假设理论

美国行为科学家埃德加．沙因（EdgerH.Schei)在其1965年出版的《组织心理学》一书中把对人性假设的研究成果分成四种1，经济人假设：麦格雷戈（DouglasM.Mcgregor)提出的X理论，认为：1）人由经济诱因引发工作动机，目的在于获得最大经济利益2）人总是被动地在组织的操纵、控制之下从事工作3）人的感情是非理性的，组织必须设法控制人的感情第三章人力资源管理的理论基础一、人性假设理论1342，社会人假设：梅奥提出，认为：

1）人类工作的动机是社会需要；2）非正式组织有利于满足人们的社会需要；3）人们对领导者最强烈的期望是能够承认并满足他们的社会需要

3，自我实现人假设：麦格雷戈的Y理论，马斯洛的“需要层次理论”，阿吉里斯（ChrisArgyris)的“不成熟——成熟”理论1）人的需要有低级与高级之分；2，社会人假设：梅奥提出，认为：135

2）人们力求在工作中有所成就3）人们能够自我激励和自我控制4）个人自我实现的目标和组织目标是能够达成一致的

4，复杂人假设：莫尔斯（JohnJ.Morse)和洛希（JayW.Lorsch)提出，认为：1）人们的工作动机不但非常复杂而且变动性很大；2）人的很多需要是在后天环境的影响下形成的2）人们力求在工作中有所成就136二、激励理论

1，激励的基本过程

需要动机行为新的需要动机——行为过程需要得到满足二、激励理论需要动机行为新的需要动机——行为过程需要得137激励过程的七个阶段：需要未满足内心不平衡能力寻找并选择满足需要的途径导向目标的行为和绩效绩效评价奖励或惩戒重新评估需要需要得到满足激励的基本过程激励过程的七个阶段：需要未满足能力寻找并选择满导向目标的1382，内容型激励理论：主要研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容

1）需要层次理论：马斯洛1943年在《人类激励的一种理论》首次提出，1954年在《激励与个性》中作进一步阐述

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现的需要2，内容型激励理论：主要研究激励的原因和起激励作用的因1392）ERG理论：美国心理学家克雷顿．阿尔德弗（ClaytonAlderfer)提出，认为人的需要有三种：生存需要（existence)、关系需要（relations)、成长需要（growth)。3）双因素理论：美国行为科学家弗雷德里克．赫茨伯格（FrederickHerzberg)提出激励因素——与工作本身或工作内容有关：成就、责任、认可、晋升等保健因素——与工作环境或工作条件有关：监督、薪金、地位、安全保障等2）ERG理论：美国心理学家克雷顿．阿尔德弗（Cl140

4）成就激励理论：美国心理学家戴维．麦克利兰（DavidMclleland)提出。对企业家等高级人才的激励进行研究，认为他们在生理需要得到满足的前提下，主要的需要表现为权力需要、归属需要和成就需要。A.权力需要：对他人施加影响和控制他人的欲望；B.归属需要：与别人建立良好关系，寻求他人接纳和友谊的需要；C.成就需要：人们实现具有挑战性的目标和追求事业成功的需要。成就需要强烈的人往往具有内在的工作动机，这种人对于企业、组织和国家有着重要的作用，一个组织这样的人越多，它的发展就越快，获利就越多。4）成就激励理论：美国心理学家戴维．麦克利兰（Davi1413，过程型激励理论

1）期望理论：美国心理学家弗鲁姆（V.H.Vroom)于1964年在其《工作与激励》一书中提出：M=V×EM，即motivation，激励；V，即value，效价；E，即expectance，期望值。3，过程型激励理论142

2）公平理论：美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）提出，研究在社会比较中个人所做的贡献与所得报酬之间如何平衡：

（O/I）A（O/I）B

其中，O为outcome,报酬；I为input,投入。公平感：（O/I）A＝（O/I）B

不公平感：（O/I）A

＞（O/I）B（O/I）A＜