生产管理体系设计全案培训与指导

生产管理体系设计全案

——培训与指导北京弗布克管理咨询有限公司设计说明

《生产管理体系设计全案》是“弗布克管理体系设计全案系列”图书中的一本，按照“岗位职责+管理制度+工作流程+执行工具+实用表单+实施方案”六位一体的模式，对生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10个内容进行了系统化设计。本全案图书采用岗位+制度+流程+工具+表单+方案的结构方式“纵向+横向”的坐标模式：“纵向”是指对每本图书包括的各子业务模块进行设计；“横向”是针对“纵向”中的每一业务模块的“岗位、制度、流程、工具、表单、方案”等6个设计维度进行细化说明，详细阐述了如何应用这些维度所包括的关键因素，并提供了大量的模板、样例体系化和精细化的双重维度：体系使得管理更加规范和有条理，体系让管理明确化，并清晰地建立起各个模块间的关系；精细使得管理更加具体和详尽，并把具体的事项和任务明细化、明晰化便于企业梳理自己的各项管理业务：本体系设计提供的大量范例和模板，便于企业根据自己的实际情况选用、套用、改用。这样设计者既可以例可照参，又可以节约大量的时间提供问题分析与解决工具：本图书的最后一章提供了大量问题分析与解决工具，帮助相关人员解决实际工作中出现的问题，以便更好地开展工作本书从“务实+实务”的角度出发，本着“拿来即用”的使用原则进行系统设计本光盘PPT内容是本图书内容的培训与指导版本，不仅仅是简单的图书内容的再现目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具9１生产管理体系设计全案框架生产是企业生存与发展的基础。生产管理对企业来说就像是大树的根，不断供给养料，以保持企业的生存和发展。生产管理是对企业生产系统的设置和企业运行的各项基础工作的统筹。只有加强生产基础管理，着力改进生产管理薄弱环节，才能进一步做好战略管理和经营管理等高层次企业管理工作，才能科学地推进发展方式转变和结构化调整，不断增强企业的可持续发展能力。为了帮助生产部门更好地开展基础管理工作，相关人员需要了解并掌握生产管理体系。生产管理体系主要由生产班组体系、安全生产体系、生产计划管理体系、产品研发管理体系、工艺技术管理体系、生产设备管理体系、生产质量控制体系、生产物控管理体系、生产现场管理体系、生产成本管理体系共10大模块构成，具体如下图所示。生产管理体系10大模块生产成本安全生产生产班组生产现场生产物控生产质量生产设备工艺技术产品研发生产计划１生产管理体系设计全案框架生产管理体系中的各个模块，从岗位职责、管理制度、工作流程、执行工具、实用表单和实施方案六个维度进行设计，构成一个个小的子体系，具体如图1-2所示。生产管理人员只要掌握了每个子体系中的内容，并按照体系中的要求和标准进行规范化、精细化管理，就能够实现“人人有事干，事事有规范，办事有流程，做事有工具，执行有表单，工作有方案”的目标，进而提高企业的整体生产管理水平和竞争力。管理制度岗位职责工作流程实用表单执行工具实施方案生产管理六大设计维度目录如何设计岗位职责2如何设计工作流程4如何设计管理制度3如何设计执行工具5生产管理体系10大模块设计8生产管理体系设计全案框架1如何设计实用表单6如何设计实施方案7生产管理问题分析与解决工具92如何设计岗位职责

岗位职责是指一个岗位所要求的需要去完成的工作内容以及在岗位上应当承担的责任。岗位职责作为生产管理每个体系中的第一个维度来设计，是对生产管理岗位进行合理有效的分工，促使生产管理人员明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位任务。

工作分析的系统模型：设计岗位职责必须进行系统的工作分析，包括建立系统模型、规范流程、信息来源、设计方法、模板设计、具体编写要求和注意事项等。参与者职位信息HRM职能工作说明书职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……战略传递组织设计流程设计工作设计HR规划招聘选拔HR配置培训开发绩效考核职位评价薪酬管理职业生涯管理……外部专家员工管理者客户合作伙伴定性方法：文献研究、问卷、访谈等定量方法：PAQ、FJA等综合分析法工作概要职责任务KPI组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织管理的短板与问题职位分析报告收集信息方法2如何设计岗位职责

工作分析的规范过程，具体如下图所示。收集岗位信息全面的访谈实地观察问卷调查等信息收集方法整理职责分配分析、沟通和编制书面文件……部门工作说明书岗位工作说明书管理者与任职者的一致理解优化职责分配资源输入过程成果输出计划阶段设计阶段信息收集信息分析结果表达通常会经历下面五个阶段组织结构图职责的分配高层的意见……2如何设计岗位职责岗位职责的信息来源：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，首先应了解各项岗位职责的信息。岗位职责的信息来源如下图所示。现有岗位资料工作陈述记录现有工作分析岗位职责信息的三大来源2如何设计岗位职责岗位职责的设计方法：企业在设计生产管理人员的岗位职责时，应掌握以下设计要求和方法，具体如下图所示。方法1方法2方法3岗位职责要围绕工作目标，从工作大类逐类设计，不能将一项很小的工作任务当成一项岗位职责来设计每项职责先用几个关键字词来概括说明该项工作内容，然后再具体描述怎么干，以及所要达成的结果每项职责一般包括行动、完成的标准以及完成的期限等部分；一般情况下采用动宾结构进行阐述2如何设计计岗位职职责岗位职责责的编写写示例岗位概述述诊断与与优化，，如下示示例。示例填写原则则一般用一一到三句句话表述述说明该岗岗位存在在的目的的和意义义简述该岗岗位的核核心职责责及重要要的限制制条件填写要领领填写的模模式，如如：为了了……，在……的指导下下（影响响下），，（负责责）……（工作））；完成该岗岗位的关关键职责责详述后后，再填填写职责责概述，，会较容容易车间主任任岗位岗位概述车间主任的主要职责是带领车间班组完成企业下达的各项生产任务，其工作事项包括组织拟订车间工作计划，具体安排每月、每旬、每个工作日的生产计划，负责生产现场与安全管理、指导培训车间各班组人员，并对生产成本和车间的作业效率负责。2如何设计计岗位职职责示例工作职责责填写要要求及示示例工作职责责诊断与与优化主要是列列举本岗岗位的主主要职责责，是一一个从输输入，到到加工，，到输出出的过程程描述工作职责责应按照照工作内内容的重重要性进进行排序序职责模块具体的工作职责和工作内容主要职责填写要对该岗位在每一项主要职责中所承担的具体工作责任进行限定和区分，即明确应承担的是领导（工作）、组织开展（工作）、具体执行实施（工作）、协调（工作）还是监督（工作）。示例：错误填写：制定（编制）生产计划正确填写：组织制定（编制）生产计划目标达成填写

要对该岗位完成每一项主要职责所应达到的工作要求进行具体描述，从时间要求、质量要求、数量要求和成本要求四个方面进行考虑，不一定四个方面都具备。示例：“于每月25号前提交下个月的月度生产计划，尽可能满足销售需求和新产品试生产的需要，使产品按期按量交付”。…………2如何设计计岗位职职责编写岗位位职责有有一些约定俗成成的表述述词汇如下图所所示，可可针对性性的选用用。句式模板管理层面：制定……；安排……；布置……；指导……；批准……业务层面：执行……；完成……；开展……；听取……；提交……123针对制度度、方案案、计划划等文件件：草拟、起起草、拟拟订、编编制、制制订、拟拟定、审审定、审审核、审审查、转转呈、转转交、提提交、呈呈报、下下达、备备案、存存档、提提出意见见针对信息、资资料：调查、收集、、整理、分析析、研究、归归纳、总结、、提供、汇报报、反馈、转转达、通知、、发布、维护护管理关于某项工作作（上级）：：主持、组织、、指导、安排排、协调、指指示、监督、、管理、分配配、控制、牵牵头负责、审审批、审定、、签发、批准准、评估思考行为：研究、分析、、评估、发展展、建议、倡倡议、参与、、推荐、计划划直接行动：组织、实行、、执行、指导导、带领、控控制、监管、、采用、生产产、参加、阐阐明、解释、、提供、协助助上级行为：许可、批准、、定义、确定定、指导、确确立、规划、、监督、决定定下级行为：检检查、核对、、收集、获得得、提交、制制作、办理管理行为：达到、评估、、控制、协调调、确保、鉴鉴定、保持、、监督专家行为：分析、协助、、促使、联络络、建议、推推荐、支持、、评估、评价价、辨明、界界定、提议议、预测、、协调、解释释、支援其他：维持、保持、、建立、开发发、准备、处处理、执行、、接待、安排排、监控、汇汇报、计划、、经营、确认认、概念化、、合作、协作作、主持、获获得、核对、、检查、联络络、设计、带带领、指导、、评价、评估估、测试、建建造、修改、、执笔、起草草、拟定、收收集、引导、、传递、翻译译、组织、控控制、操作、、保证、预防防、解决、推推荐、介绍、、支付、计算算、修订、承承担、支持、、谈判、商议议、面谈、拒拒绝、否决、、监视、预测测、比较、删删除、运用2如何设计岗位位职责岗位职责编写写注意事项如下图所示。。123岗位说明书是是生产管理的的基础性工作作，是人力资资源管理的主主要内容，岗岗位说明书的的编写，要按按照系统思考考的原则进行行设计编写优化不是是人力资源部部门单独可以以完成的，要要以其为主，，吸收其他管管理专业资深深人员参加，，也可以请专专业的咨询公公司，而且有有时会不可避避免地影响到到正常工作需需协调针对“岗位””，而非针对对”个人“；；着重那些”应该“做的工作，而非”目前前正在“做的的；分析岗位的职职责，而非岗岗位的明细45岗位说明书的的编制是一个个持续、渐进进的过程，需需要不断的修修改、补充和和完善才能逐逐步优化与提提升岗位说明书的的编制过程复复杂，工作量量大，涉及人人员多，要有有足够的全方方位准备2如何设计岗位位职责岗位职责设计计模板如下图所示。。123456××（岗位名称））岗位职责目录如何设计岗位位职责2如何设计工作作流程4如何设计管理理制度3如何设计执行行工具5生产管理体系系10大模块设计8生产管理体系系设计全案框框架1如何设计实用用表单6如何设计实施施方案7生产管理问题题分析与解决决工具93如何设计管理理制度制度是企业为为完成其组织织目标、维系系其组织稳定定，针对生产产经营及管理理活动制定的的具有普遍约约束性、反复复适用性、权权利义务并存存的行为准则则。管理制度一般般是指企业为为完成某项任任务或目标，，要求相关人人员共同遵守守的办事规程程或行动准则则。生产管理理制度设计作作为生产管理理各体系中的的一个维度，，主要作用是是使生产管理理人员能够按按照制度的规规定开展工作作，确保工作作的规范化、、标准化。注：制度必必须以公文文形式发布布才能正式式生效，而而用来发布布制度的公公文、通知知本身不算算制度。在企业生产产管理实践践中，属于于制度范畴畴的有：章章程、规定定、办法、、细则、规规范等。不属于制度度范畴的有有：公司简简介、指导导意见、战战略发展规规划、年度度计划、工工作计划、、说明书、、帮助手册册、合格标标准、配置置规范等。。3如何设计管管理制度1．管理制度度的条款构构成良好的生产产管理制度度不仅可以以保障企业业生产部门门运作的有有序化、规规范化，降降低企业生生产成本，，而且可以以防止管理理的任意性性，保护员员工的合法法权益。管管理制度的的条款主要要由三方面面内容构成成，具体如如下图所示示。制度应明确规定制定目的、依据、适用范围、解释部门、施行日期等规范性条款根据内容需要，还应明确实施程序，并附流程图或附录法律、法规已明确规定的内容，制度在原则上不作重复规定3如何设计管管理制度2．管理制度度的文书形形式生产管理制制度一般是是由企业生生产部制定定，以书面面形式表达达，并以一一定方式公公示的针对对某项事务务给予处理理的规范。。制度类文文书的五种种形式如下下图所示。。规则细则规定办法制度类文书制度3如何设计管管理制度生产管理制制度编制规规范一套体系完完整、内容容合理、行行之有效的的生产管理理制度要求求制度设计计人员在设设计管理制制度时需遵遵循一定的的编写要求求，即达成成“三符合合、三规范范”，具体体见下表。。设计规范具体说明三符合符合管理者最初设想的状态符合企业管理科学原理符合客观事物发展规律或规则三规范规范制度制定者◎品行好，能做到公正、客观，有较好的文字表达能力和分析能力，熟悉企业各部门的业务及具体工作方法◎了解国家法律、社会公共秩序和员工风俗习惯，明确制度的制定、审批、修改、废止等程序及权限◎制度所依资料全面、准确，能反映生产经营活动的真实面貌规范制度的内容◎合法合规，制度内容不违反国家法律法规和公德民俗，确保制度有效，内容完善，制度体系完善、科学、系统，内容需规范、有效、有的放矢◎形式美观，制度框架格式统一、简明扼要、易操作，简洁、无缺漏◎语言简练，语言简洁、条例清晰、前后一致、符合逻辑规律◎制度的可操作性要强，注意与其他规章制度的衔接◎规定制度涉及的各种文本的效力，并用书面或电子文件的形式向员工公示或向员工提供接触标准文本的机会规范制度实施过程◎明确培训及实施过程、公示及管理、定期修订等内容◎营造规范的执行环境，减少制度执行中可能遇到的阻力◎规范全体员工的职责、工作行为及工作程序◎制度的制定、执行与监督应由不同人员担当◎记录制度执行的情况并保留3如何设计管管理制度生产管理制制度设计步步骤企业在设计计生产管理理制度时，，首先明确确需要解决决的问题及及所要达到到的目的，，其次要找找到制度的的角度定位位，并开展展内、外部部调研，明明确制度规规范化的程程度，统一一制度格式式等。具体体而言，生生产管理制制度设计的的步骤如下下图所示。。企业制定各各管理制度度主要目的的在于预警警性地规避避问题的出出现或将已已发生问题题及其危害害控制在一一定范围内内，以避免免或减少不不必要的损损失，保证证企业经营营活动的正正常、有序序运行制度设计人人员在设计计或修订制制度时站对对、站稳制制度设计的的立足点，，如战略角角度、企业业管理角度度、部门管管理角度、、业务管理理角度、人人员角度等等制度设计人人员应进行行调研访谈谈，了解企企业实际存存在的、业业务运作过过程中出现现的、需要要解决的问问题等，从从而设计出出真正能满满足企业需需求的合适适制度制度起草工工作包括明明确制度类类别，确定定制度风格格和写作方方法，明确确制度目的的，在调研研的基础上上进行制度度内容规划划形成纲要要，拟定条条文形成草草案，并进进行制度格格式标准化化制度要为企企业运营和和发展服务务，企业应应以适当方方式向全体体员工公示示，以示制制度生效，，便于员工工遵守执行行制度公示明确问题调研访谈制度起草制度定稿制度草案制制定完成后后需通过意意见征询、、试行等方方式获得相相关建议，，发现不足足和纰漏。。进行修改改完善，直直到最终定定稿审批通通过一套体系完完整、内容容合理、行行之有效的的企业管理理制度应达达到“三符符合”、““三规范””及其他要要求，具体体请参照下下文表2-4所示统一规范角度定位3如何设计管管理制度生产管理制制度设计模模板生产管理相相关制度设设计的模板板见下表。。制度名称××制度制度编号受控状态执行部门监督部门生效日期第1章总则第1条第2条第

章第

条第

章附则第

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条编制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期目录如何设计岗岗位职责2如何设计工工作流程4如何设计管管理制度3如何设计执执行工具5生产管理体体系10大模块设计计8生产管理体体系设计全全案框架1如何设计实实用表单6如何设计实实施方案7生产管理问问题分析与与解决工具具94如何设计工工作流程工作流程是是指工作事事项的活动动流向顺序序，主要包包括实际工工作中的工工作环节、、步骤和程程序。工作作流程中的的组织系统统中各项工工作之间的的逻辑关系系是一种动动态关系。。工作流程程作为体系系中的一个个维度，主主要采用流流程图的方方式进行设设计。工作作流程图是是通过适当当的符号记记录全部工工作事项，，用以描述述工作活动动流向顺序序。工作流流程图由一一个开始节节点、一个个结束阶段段及若干中中间环节组组成，中间间环节的每每个分支也也都要求有有明确的分分支判断条条件。1．工作流程程设计考虑虑的因素工作流程的的设计应符符合企业经经营的需要要，适应市市场竞争的的变化。在在具体设计计中应基于于3C（顾客Customer、变化Change、竞争Competent），从六个个要素来考考虑。具体体如下图所所示。输入资源活动活动的相互作用（即结构）输出结果客户价值流程设计顾客：了解并满足顾客的需要变化：适应外部市场环境的变化竞争：规范企业的流程，并不断地加以改造4如何设计工工作流程2．生产工作作流程设计计的步骤生产产工工作作流流程程的的设设计计主主要要是是从从企企业业的的经经营营目目标标出出发发，，对对所所有有生生产产领领域域的的相相关关工工作作进进行行设设计计，，试试图图消消除除未未以以流流程程目目标标为为中中心心的的作作业业。。主主要要工工作作流流程程设设计计的的主主要要步步骤骤如如下下图图所所示示。。画出流程图，必要时标注出关键点加以说明确定工作顺序，明确人员及其职责明确主要事项（步骤）分析基本要素确定目标，明确任务4如何何设设计计工工作作流流程程流程程分分析析内内容容进行行流流程程分分析析，，首首先先要要找找出出、、定定义义需需要要分分析析的的流流程程，，然然后后进进行行分分析析。。流流程程分分析析的的内内容容如如下下图图所所示示。。分析析业业务务流流程程的的瓶瓶颈颈环环节节，，以以消消除除这这些些瓶瓶颈颈的的消消极极影影响响内容容三三分析析业业务务流流程程的的内内部部控控制制及及控控制制风风险险，，分分析析整整条条流流程程的的控控制制程程序序是是否否设置健全并得得到遵守内容四分析整条流程程运行所消耗耗的资源，包包括人力、时时间、财务等等资源，分析这些资源源是否得到了了充分运用，，是否存在压压缩的空间内容二分析业务流程程的顾客及顾顾客需求，分分析业务流程程是否满足顾顾客的需求，分析目目前的业务流流程是否为最最佳解决方案案内容一分析业务流程程的稳定性，，分析流程在在执行过程中中由于人为因因素的影响而产生的流程程变动风险内容五4如何设计工作作流程不良流程的症症状分析如下下图所示外部症状严重的客户投投诉增加的保修成成本客户流失率增增加市场占有率降降低内部症状沟通不良内部不和高返修率/缺陷士气低落、抱抱怨员工辞职率增增加不良流程症状状不佳绩效与不不必要成本源源于1．产出不满足足顾客的需求求2．低效率、过过于繁琐的流流程3．流程中活动动没有直接支支持产出4．支持活动没没有给产出带带来附加价值值5．流程实际不不是从服务顾顾客的角度出出发6．没有良好的的监督、反馈馈机制来反应应流程运行状状况7．没有促进流流程不断改进进的体制4如何设计工作作流程力场分析模型型力场分析模型型是业务流程程再造的重要要分析工具。。它可以有效效识别新流程程执行过程中中的各种力量量及其作用，，作为一个系系统的框架，，它也能够全全面展现流程程的现状面貌貌，从而确定定流程改进策策略，找出具具有最高成功功可能性的改改进方案和措措施。该模型型将与组织改改善有关的信信息分成两类类：在工作中中抑制改善的的力量和驱动动改善的力量量，具体内容容如下图所示示。对管理成成本上升升的顾虑虑利益联盟盟者的反反对同行业企企业的习习惯做法法危机意识缺乏乏高层管理理者的远远见信心心市场和客客户需求求的驱动动有效的培培训和决决策研讨讨严格执行行赔偿和推推动目标实现现抑制力驱动力ABCD12344如何设计计工作流流程流程优化化的工具具清单1．哪些是是重复的的和非增增值的活活动，可可以停止止2．相关内内容：（1）简化（2）消除重重复活动动停止技能并行输出准备工作作第一时间间需求可视性1．如何利利用多重重技能来来消减各各部门的的界限，，提高工工作范围围与效率率2．相关内内容：（1）职能扩扩大（2）职能灵灵活以及及授权1．什么活活动能够够并行操操作以减减少流程程处理时时间2．相关内内容：（1）处理时时间（2）关键路路线处理理时间1．如何将将在一个个流程中中的人员员合理地地组织起起来，保保证提交交的质量量2．相关内内容：（1）团队（2）协作1．如何保保证流程程的绩效效可衡量量2．相关内内容：（1）绩效评评估（2）流程绩绩效评估估文化1．如何保保证信息息能提交交到需求求者处2．相关内内容：（1）信息需需求（2）无纸化化工作1．哪些是是重复的的和非增增值的活活动，可可以停止止2．相关内内容：（1）简化（2）消除重重复活动动1．如何保保证数据据在事件件发生的的源头录录入，并并保证其其质量2．相关内内容：（1）重复工工作（2）检验（3）检查全全面质量量管理4如何设计计工作流流程流程图绘绘制符号号说明关于流程程图符号号，美国国国家标标准学会会（ANSI）给出了了相应的的规定。。下面对对流程图图设计过过程中可可能用到到的符号号进行一一一介绍绍，以便便规范使使用。具具体如下下图所示示。9．作业过程中涉及的多文档信息1．流程的开始或结束2．具体作业任务或工作3．决策、判断、审批4．单向流程线11．信息来源12．信息储存与输出8．作业过程中涉及的文档信息5．双向流程线6．两项工作跨越、不相交7．两项工作连接10．与本流程关联的其他流程流程图的的绘制越越简洁、、明了，，操作起起来越方方便，推推进和执执行人员员也更容容易接受受和落实实。所以以，在一一般情况况化下，，仅使用用其中的的5～6种符号就就基本可可以满足足绘制流流程图的的需要了了。4如何设计计工作流流程生产管理理流程设设计工作作要求生产管理理流程设设计可降降低成本本，完善善服务，，促进企企业文化化发展，，生产管管理流程程设计工工作方法法及成功功条件如如下图所所示。

生产管理流程设计成功必备条件◎获取高层领导的帮助，企业核心人员对生产管理流程给予积极支持◎生产管理流程设计人员对生产管理业务具有敏锐洞察力、敏捷应变能力，能清楚看到问题症结所在，并能较快找出解决办法◎员工对生产管理流程设计与实施充满热情，并积极参与◎尽早组织宣传、交流，使员工清楚并理解流程方案及其实施意义◎员工支持现行流程的改变，并能以善意的心态接受各种可能的结果生产管理流程设计工作要求◎使生产管理流程设计策略与企业经营目标、信息技术水平相符合◎明确说明新流程优势和作用，取得高层领导支持◎选择一个合适的生产管理流程为的起点，有效推进流程设计与调整◎明确新生产管理流程对现存企业文化的影响，推动企企业文化的成功◎及时评估生产管理流程成果，制定切实可行的评估计划和方案◎制定保持生产管理流程设计与执行的成果并使之扩大化的措施4如何设计计工作流流程生产管理理流程图图的设计计如下所所示业务执行流程单位审批合理可行行合理可行行作业人员员作业人员员作业人员员作业人员员4如何设计计工作流流程生产管理理业务执执行流程程关键节节点说明明的设计计见下表表。业务执行行流程关关键节点点说明关键节点相关说明123456目录如何设计计岗位职职责2如何设计计工作流流程4如何设计计管理制制度3如何设计计执行工工具5生产管理理体系10大模块设设计8生产管理理体系设设计全案案框架1如何设计计实用表表单6如何设计计实施方方案7生产管理理问题分分析与解解决工具具95如何设计计执行工工具执行工具具设计内内容生产管理理执行工工具是指指为了使使生产管管理人员员达到、、完成或或促进某某项生产产管理事事务的手手段，主主要包括括方法、、模型、、模式、、技巧等等相关内内容，用用来帮助助生产管管理人员员更好地地开展工工作。生产管理执行工具的设计方法方法是指为获得某样东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式模型模型是指用以分析问题的概念、数学关系、逻辑关系和算法序列的表示体系模式是解决问题的方法论，是从工作经验和生活经验中经过抽象和升华提炼出来的核心知识体系属于方法的一种，主要是指对工作方法的熟练和灵活运用模式技巧5如何设计计执行工工具执行工具具设计要要点企业在设设计生产产管理执执行工具具时，要要注意把把握以下下三个要要点，具具体如下下图所示示。具有实用性能够帮助生产管理人员切实解决工作中出现的相关问题具有指导性在实际工作中能够对生产管理人员起到引导作用具有可操作性能够让生产管理人员在开展生产管理工作时拿来即用目录如何设计计岗位职职责2如何设计计工作流流程4如何设计计管理制制度3如何设计计执行工工具5生产管理理体系10大模块设设计8生产管理理体系设设计全案案框架1如何设计计实用表表单6如何设计计实施方方案7生产管理理问题分分析与解解决工具具96如何设计计实用表表单实用表单单主要是指指生产管管理工作作过程中中需要的的各种表表单，主主要作用用是为了了对相关关工作进进行记录录和衔接接。实用表单单设计原原则如下图所所示。简单明了一目了然清晰直观设计原则6如何设计计实用表表单实用表单单内容设设计实用表单单的内容容主要从从以下三三方面入入手进行行表述，，具体内内容如下下图所示示。意思表达达到位，，不模棱棱两可简明扼要要，工整整、准确确表单内尽尽可能少少用标点点符号6如何设计计实用表表单实用表单单设计方方法设计表单单就是将将表单的的行、列列看成坐坐标的横横轴、纵纵轴，将将需要表表达的内内容清晰晰、简洁洁、直观观地置入入坐标中中予以展展现的过过程。最常见的的表单绘绘制工具具有Word、Excel等，设计计人员可可根据工工作需要要选择使使用。这这里仅介介绍用Word绘制表单单的步骤骤，具体体内容如如下图所所示。步骤1创建表格运用设定插入法、选择插入法、手绘法、复制法、文本转换法等方法创建所需的表单步骤2输入表格内容步骤4表格形式的编辑与修饰输入时，要运用关键词表达，既能实现简明扼要、意思表达要到位，也能实现表述工整的目的具体包括选用表单的样式，设置表单本身的边框、底纹、列与行的属性、单元格的属性等包括插入、删除单元格、行、列和表格，改变表单的行高和列宽，移动、复制行和列，合并、拆分单元格，表格的拆分，表单标题行的重复、对齐和调整，斜线表头的绘制等步骤3设置表格属性目录如何设计计岗位职职责2如何设计计工作流流程4如何设计计管理制制度3如何设计计执行工工具5生产管理理体系10大模块设设计8生产管理理体系设设计全案案框架1如何设计计实用表表单6如何设计计实施方方案7生产管理理问题分分析与解解决工具具97如何设计计实施方方案生产实施施方案是是指对企企业生产产工作，，从目标标要求、、工作内内容、方方式方法法及工作作步骤等等做出全全面、具具体而又又明确安安排的计计划类文文书。1．实施方方案设计计要素实施方案案设计要要素主要要包括方方案标题题、方案案目的、、方案正正文、方方案落款款四部分分内容，，具体如如下图所所示。设计要素1．方案标题4．方案落款2．方案目的3．方案正文7如何设计计实施方方案（1）方案标标题设计计设计实施施方案的的标题通通常有以以下三种种方法。。第一种方方法是二二要素法法，即““实施内内容+方案”，，如“班班组文化化建设方方案”。。第二种方方法是三三要素法法，即““实施部部门/人员+实施内容容+方案”，，如“车车间员工工绩效考考核实施施方案””。第三种方方法是四四要素法法，即““实施时时间+实施部门门/人员+实施内容容+方案”，，如“2012年8月生产部部安全生生产培训训方案””。（2）方案目目的设计计方案目的的是指实实施本方方案能够够给企业业或相关关部门带带来的好好处。目目的设计计要求简简明扼要要，叙述述时常用用“为……”、“为了……”开头，然后后说明目的的制定的依依据，常用用“根据……，结合本公公司的实际际情况，特特制定本实实施方案””。如“为为了保证本本企业员工工生命财产产的安全，，防止突发发性重大事事故发生，，并能在事事故发生后后迅速有效效控制处理理，根据本本企业实际际情况，特特制定本方案。””（3）方案正文文设计方案正文内内容主要包包括实施目目标、实施施步骤、政政策措施、、基本方法法及要求等等，每部分分内容均应应设计得具具体、详细细，特别是是“实施步步骤”一项项，对各个个阶段的时时间、实施施内容、负负责部门及及要求等都都要做非常常具体、详详细而又明明确的布署署和安排，，这样便于于各个部门门、人员去去贯彻执行行。（4）方案落款款设计一般在方案案的最后要要标明方案案的制定部部门和制定定日期，有有时也需要要写明方案案的编制人人员、审核核人员和批批准人员以以及相应的的日期。7如何设计实实施方案2、实施方案案内容框架架设计方案一般包包括指导思思想、主要要目标、工工作重点、、实施步骤骤、政策措措施、具体体要求等内内容。方案案内容框架架设计如下下图所示。。1◎目标和目的的：效益、成成本、管理理提升、效效率提升、、目标达成成、问题解解决等234567◎适用范围：包括时间间范围、人人员范围、、部门范围围等◎现状分析：外部环境境分析、企企业实现现现状分析、、面临问题题分析、原原因总结◎具体措施：制定什么么计划、采采取什么措措施，强调调解决对策策和具体建建议是什么么，会产生生什么效果果，需要哪哪些资源给给予支持，，资源支持持包括费用用、人力和和物力的支支持等◎参考附件：本方案涉涉及到的相相关制度、、表单、文文书等文件件◎实施和管理理：什么人负责责实施、实施施的时间、实实施的步骤、、实施的成果果，实施中需需要注意哪些些事项◎考核和评估：考核和评估估的主题、考考核和评估的的内容、考核核和评估的标标准和指标、、考核和评估估的步骤、考考核和评估的的结果7如何设计实施施方案3、生产管理实实施方案的模模板设计见下下表。方案名称××公司方案执行部门监督部门一、1．2．（1）（2）①②3．二、三、编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期目录如何设计岗位位职责2如何设计工作作流程4如何设计管理理制度3如何设计执行行工具5生产管理体系系10大模块设计8生产管理体系系设计全案框框架1如何设计实用用表单6如何设计实施施方案7生产管理问题题分析与解决决工具98生产管理体系系10大模块设计－－生产班组体体系设计生产班组体系系维度和要素素的设计生产班组也称称生产小组，，是企业从事事生产活动的的基层单位，，也是企业内内部的基层管管理单位。它它由若干相同同或不同工种种的一线操作作工人组成。。生产班组长长一般由工人人选举产生，，参与车间生生产工作。班班组长要向车车间主任负责责。班组管理应根根据车间下达达的生产任务务指标和技术术要求对工人人进行管理监监督。生产班班组管理水平平的高低，直直接决定了企企业的竞争力力。从企业生产班班组的质量管管理活动、安安全生产、员员工管理、现现场管理以及及班组长执行行力的提升等等方面考虑，，建立完善的的生产班组体体系，使企业业实行精细化化管理。生产班组体系系从岗位、制制度、流程、、工具、表单单和方案六个个维度进行设设计。只要企企业生产人员员掌握了生产产班组体系，，就能够顺利利地完成企业业生产目标。。生产班组体体系设计要素素见下表。维度要素维度要素岗位车间主任岗位职责班组长岗位职责一线员工岗位职责工具生产班组组织设计、生产班组计划制订生产班组绩效设计、生产班组安全管理生产班组文化建设、班组长胜任素质模型班组长培训课程体系制度一线员工管理制度车间员工管理制度生产调度管理制度员工加班管理规定表单车间生产计划表、不合格产品统计表车间生产质量记录表班组生产效率统计表班组生产绩效分析表流程班组生产任务安排流程车间生产调度管理流程车间生产进度管理流程方案班组文化建设方案班组长绩效考核方案一线员工绩效考核方案车间主任岗位位职责设计车间主任的主主要职责是带带领车间班组组完成企业下下达的各项生生产任务，包包括组织拟订订车间工作计计划，具体安安排每月、每每旬、每个工工作日的生产产计划，负责责生产现场与与安全管理、、指导培训车车间各班组人人员，并对生生产成本和车车间的作业效效率负责。车车间主任的具具体职责见下下表。车间主任岗位位职责8生产管理体系系10大模块设计－－生产班组体体系设计1组织制订企业年度车间工作计划，具体安排每月、每周、每日的生产计划并监督完成2负责车间生产活动及辅助工作，检查各班组的作业完成情况，根据生产进度调整人员休假或加班3按时巡查生产现场，及时纠正生产和管理错误，处置各类生产故障、异常情况和紧急事件4审核、审批生产计划、指令、物料供应及库存报表，控制生产成本，评估车间班组投入产出效益5指导、监督车间班组的作业人员做好产品质量、设备工艺调整及维护、保养工作6监督车间劳动安全及卫生，确保文明生产、标准化生产7负责生产现场管理，确保生产的顺利进行8协调并执行相关工作指示和计划，遇到矛盾或冲突时，及时上报生产经理裁决或协商解决9监督车间各类资料的收集、整理和归档工作，签批上报的各类统计报表、报告10指导、培训、监督车间员工的工作，做好车间员工的绩效考核和奖惩工作班组长岗位职职责设计班组长全面负负责班组工作作，向车间主主任负责，其其主要职责包包括班组人员员调配、作业业任务分配、、班组现场管管理、本班组组生产统计与与汇报，把好好本班组应负负的质量关，，按时完成生生产作业计划划。班组长的具体体职责见下表表。班组长岗位职职责8生产管理体系系10大模块设计－－生产班组体体系设计1协助车间主任全面落实公司和车间的各项管理制度，参与车间各项生产计划的制订并执行2协助车间主任做好每批产品投产前的组织安排和技术准备工作，协助做好首件产品的检验3合理安排各道工序生产，注意各道工序的工时平衡，按规定日期下线，保证按时完成任务4组织技术练兵，提高全班技术水平，狠抓产品质量，降低不合格率，确保质量达标5及时发现生产中存在的问题，协助车间主任采取解决措施，确保生产过程中各环节的正常运转6抓好班组安全生产工作，加强设备维护保养，督促检查班组安全生产措施和安全消防器具7实施全班组人员的技术传授和培训活动，提高操作水平8开展本班组的经济核算，节约能源和辅料，降低产品成本9全面负责本班组人员管理工作，如填报考勤，做好与下属员工的沟通与考核工作，搞好班组建设一线员工的岗岗位职责设计计一线员工的主主要职责是在在班组长的领领导下进行车车间生产作业业，确保完成成周、月、季季、年度生产产任务。一线员工的具具体职责见下下表。一线员工岗位位职责8生产管理体系系10大模块设计－－生产班组体体系设计1遵守企业和车间的各项规章制度，按生产计划实施生产，保质、保量地完成任务2服从技术人员的工艺指导，严格执行产品质量标准和工艺规程3严格遵循生产工艺文件、安全、设备操作规程，不违章作业4合理领用辅料，控制辅料的消耗，节约用电、用水，节能降耗，降低生产成本5配合做好生产准备工作，做好生产自检，协助其他员工自检，提高生产质量6及时解决、上报生产过程中的问题，对不合格的半成品应及时返修7每天认真检查、维护、保养好生产工具和设备，合理使用生产工具，提高生产安全率8认真做好本职工作，搞好设备和车间的卫生清洁，遵从现场5S管理，实现文明、安全生产9服从加班加点安排，积极参与公司、车间组织的培训，认真做好岗位间的协调工作××公司生产调度度管理制度示示例－1第1章总则第1条目的。。为了更好地做做好生产调度度工作，保证证生产人员按按时到位，生生产原料及设设备及时供应应，生产车间间保质、保量量地在交货期期内按时交货货，特制定本本制度。第2条生产调调度管理的含含义。生产调度管理理是企业生产产经营管理的的中心环节，，生产部作为为生产调度管管理的职能部部门，是公司司生产的指挥挥中心。第3条管理组组织及其职能能。1．生产调度工工作一般是在在生产部及公公司主管副总总的领导下开开展。以生产产调度为核心心建立与各职职能部室、车车间主任（分分厂长）及生生产班组长相相连接的生产产调度指挥系系统，按程序序分层次地组组织、协调并并指挥生产。。2．生产调度指指挥系统对公公司的生产活活动实行全面面管理，坚持持24小时倒班，每每班一人。3．以生产调度度集中统一指指挥为原则，，一切与生产产相关的操作作指令都要通通过生产调度度指挥系统逐逐级下达，情情况紧急或必必要时，有权权调度公司范范围内的人力力、物力，以以确保操作平平稳，保质、、保量地完成成生产任务。。4．调度指令具具有权威性，，基层单位和和有关部门必必须协作配合合并贯彻执行行。有不同意意见时，可一一面贯彻执行行，一面向上上一级主管汇汇报并请示处处理意见。8生产管理体系系10大模块设计－－生产班组体体系设计××公司生产调度度管理制度示示例－2第2章生产调调度管理内容容第4条生产调调度工作应遵遵循下列四项项原则。1．生产调度应应以市场为导导向，以“少少投入、多产产出、快产出出”为原则，，科学利用资资源，合理组组织调配，有有效进行生产产过程控制，，以获取最佳佳经济效益。。2．上道工序要要满足下道工工序的材料申申请，按下道道工序要求的的品种、质量量、数量和时时间组织本道道工序生产，，向下道工序序供料。3．若上道工序序出现异常，，在品种、质质量、数量、、时间方面不不能满足本工工序要求时应应及时调整，，减少对后续续工序的影响响，尽可能保保持整个企业业生产线秩序序的正常。4．辅助工序须须满足主生产产线的工序，，为主生产线线工序提供辅辅助条件。第5条落实生生产作业计划划。1．生产调度指指挥系统在接接到生产部下下达的月、周周、日生产作作业计划后，，把生产任务务和各种指标标分解到各班班次和班组，，分解的主要要依据是各班班组的月作业业时间，即按按日历时间扣扣除定休时间间确定各班组组的工时，从从而确定生产产指标。2．落实生产指指标时，要考考虑上月生产产实绩、本月月设备情况及及安全状况及及各种计划指指标与标准。。第6条班内生生产调整。根据生产例会会的决定，结结合所负责区区域的生产实实际情况，进进行生产作业业的调整。8生产管理体系系10大模块设计－－生产班组体体系设计××公司生产调度度管理制度示示例－3第7条生生产产数据据的收收集与与整理理。车间班班组长长对现现场生生产实实际及及时收收集，，督促促生产产岗位位填写写各种种原始始记录录，整整理生生产日日报，，每周周汇总总、总总结一一次，，并将将信息息及时时反馈馈给各各班组组，使使其能能根据据自己己的生生产实实绩，，查找找差距距，改改进工工作，，同时时将生生产数数据上上报相相关职职能部部门。。第8条班班组组间协协调与与衔接接。1．生产产调度度指挥挥系统统负责责协调调各个个生产产环节节，确确保设设备正正常，，原材材料、、能源源供应应符合合生产产要求求。2．生产产调度度指挥挥系统统要组组织好好班间间的交交接班班工作作，每每天上上岗时时巡视视整个个作业业区，，了解解生产产、设设备状状况，，查阅阅交接接班记记录。。第9条紧紧急急情况况下的的应急急处理理。当生产产调度度员接接到有有关处处室或或车间间的紧紧急报报警电电话时时，在在未向向外界界报警警时，，生产产调度度员需需立即即拨打打报警警电话话（如如119、110或120等），，并通通知生生产部部领导导和主主管人人员，，迅速速联系系有关关部门门（如如车队队、医医务室室）进进行应应急处处理（（如调调用车车队的的救护护车、、医务务室医医生，，停止止蒸汽汽等））。生生产调调度员员必须须在最最短的的时间间到达达现场场协助助处理理。第3章生生产产调度度例会会管理理第10条生生产产调调度度例例会会的的含含义义。。生产产调调度度例例会会是是在在正正常常情情况况下下解解决决生生产产中中存存在在的的问问题题，，协协调调各各部部门门工工作作的的决决策策会会议议。。8生产产管管理理体体系系10大模模块块设设计计－－生生产产班班组组体体系系设设计计×××公司司生生产产调调度度管管理理制制度度示示例例－－4第11条生生产产调调度度例例会会的的组组织织召召开开。。1．生产调调度例会会于每周周四15：00在生产调调度会议议室召开开。2．参加生生产调度度例会的的人员包包括公司司生产主主管领导导，生产产调度指指挥系统统、设备备管理部部、安全全管理部部、质量量管理部部、环保保管理部部的领导导或授权权人等。。3．生产调调度例会会由公司司生产主主管领导导或授权权人主持持。第12条生生产调度度例会的的议程。。1．生产调调度指挥挥系统人人员检查查上次生生产调度度例会安安排工作作的落实实情况。。2．参会的的人员依依次汇报报未落实实工作的的原因，，并提出出需生产产调度例例会解决决的问题题。3．解决参参会人员员提出的的问题。。4．安排下下周工作作任务。。5．学习有有关文件件，传达达有关会会议精神神。6．主持领领导做会会议总结结。第13条生生产调度度例会纪纪要。《生产调度度例会纪纪要》由生产调调度员起起草，会会议主持持领导审审定后发发放给各各生产部部门及有有关职能能部门和和公司领领导。档档案室存存档一份份。8生产管理理体系10大模块设设计－生生产班组组体系设设计××公司生产产调度管管理制度度示例－－5第4章检检查与考考核第14条生生产调度度指挥系系统、各各车间及及各部门门对本制制度的执执行情况况，由人人事行政政部负责责组织、、主管副副总参与与检查考考核。第15条每每周检查查不少于于一次，，每月考考核一次次。第5章附附则第16条本本制度由由生产部部负责制制定、修修订与解解释。第17条本本制度经经主管副副总审核核、总经经理审批批后，自自发布之之日起实实施。8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计车间生产调调度管理流流程示例8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计车间生产调度管理流程单位审批审核权限内解决决处理接受资源调调配处理结果总结汇报上报生产任任务完成情情况执行现场解决方案善后处理分析原因，，总结工作生产过程中中的技术问问题①制定生产调度管理制制度调度指令执行生产调调度管理制度②组织均衡生产生产现场发发生问题现场发出处理指令指导现场处理，，解决紧急急情况③启动突发发事件处理理预案执行紧急处处理预案发生重大突突发事件总经理生产总监生产调度室室生产班组相关部门8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计车间生产调调度管理流流程关键节节点说明示示例车间生产调调度管理流流程关键节节点说明关键节点相关说明1生产调度室制定生产调度管理制度，经生产总监审核、总经理审批后监督执行2生产调度室召开生产调度会，组织并协调各车间和各班组的生产工作3生产过程中，各班组如遇紧急情况，生产调度室应启动突发事件处理预案，各班组和相关部门按照预案执行，将突发事件引起的损失降到最低生产班组管管理工具设设计示例－－生产班组组组织设计计1．班组组织织设计的原原则班组组织设设计是指以以班组组织织结构为核核心的组织织系统的设设计工作，，组织设计计的原则如如下图所示示。8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计1随班组任务与目标的变化而变化2重视专业分工和内部员工的协作34有效、合理的管理幅度稳定性和适应性相结合生产班组管管理工具设设计示例－－生产班组组组织设计计2．班组组织织设计的程程序班组组织设设计的程序序如下图所所示。8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计确定与上下游生产流程的关系确定班组的作业流程确定班组长及管理范围确定班组内各成员的分工确定班组内各成员的工作目标根据绩效考核成绩判断组织设计是否合理生产班组管管理工具设设计示例－－生产班组组计划设计计1．班组生产产计划的内内容见下表。8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计内容说明生产计划的目标和要求生产计划的目标和要求的内容包括产品数量、质量、产品抽检合格率、性能、包装标准、交货时间、流程时长、单位产品耗费的原材料和动力标准、单位产品耗费的人工标准等确定阶段生产计划阶段生产计划包括年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划、周计划、日计划等确定计划产量计划产量的确定包括确定各类产品和半成品的总数量、阶段产量、月度产量、周产量、日产量等确定生产效率计划生产效率计划的确定包括确定人均月产量、人均周产量、人均日产量、单件产品人均生产时间等确定原材料和辅助材料的使用量原材料和辅助材料使用量的确定包括确定原材料和辅助材料的使用总量、月使用量、周使用量、日使用量、合理损耗量等确定燃料和动力消耗量燃料和动力消耗量的确定包括确定燃料和动力的使用总量、月使用量、周使用量、日使用量等班组成员排班计划排班计划包括各班组成员的上班及值班时间、交接班时间、交接班时长、工作餐时间、夜间巡视时间等生产班组管管理工具设设计示例－－生产班组组计划设计计2．班组生产产计划控制制的内容如如下图所示示。8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计效率生产率、每小时生产数量、日均生产数量、日均检查数量、单位产品标准时间品质合格品率、一次合格品率、批量合格率、客户投诉次数、内部投诉次数交货期延迟交货天数、按期交货率、总出货量、各产品出货量、生产计划完成率设备发生故障设备数量、平均故障修理时间、单个设备停运时间生产班组管管理表单设设计示例－－车间生产产计划表8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计产品名称产品产量零件编号零件名称每件成品所需零件数车间序号项目1月2月…12月装配车间12345出产量废品及损耗在制品定额期初预计在制品结存投入量（1+2+3-4）零件库678半成品外售量库存半成品定额期初预计结存加工车间910111213出产量（5+6+7-8）废品及损耗在制品定额期初预计在制品结存投入量（9+10+11-12）毛坯库141516半成品外售库存半成品定额期初预计结存毛坯车间1718192021出产量（13-14-15-16）废品及损耗在制品定额期初预计结存投入量（17+18+19-20）编号：日日期：：_____年___月___日生产班组管管理表单设设计示例－－不合格产产品统计表表8生产管理体体系10大模块设计计－生产班班组体系设设计编号：日日期：：年月日产品品名型号生产线批号投入数完成数完成率外观不良数外观不良率性能不良数性能不良率不良数不良率备注总生产数总不良数生产天数总不良率上月总不良率月减少率说明制表人检讨人审查人批准人生产产班班组组管管理理表表单单设设计计示示例例－－车车间间生生产产质质量量记记录录表表8生产产管管理理体体系系10大模模块块设设计计－－生生产产班班组组体体系系设设计计生产线产品名批号工位名型号批量不良数不良率日期编号不良内容10：0012：0015：0017：0020：00合计合计备注作业人员班组长车间主任×××公司司班组组文文化化建建设设方方案案示例例－－1一、、目目的的班组组是是企企业业组组织织结结构构中中的的基基层层单单位位，，班班组组文文化化建建设设直直接接反反映映出出企企业业文文化化建建设设的的实实际际水水平平，，为为了了建建设设健健康康向向上上且且符符合合企企业业战战略略发发展展目目标标的的班班组组文文化化，，特特制制定定本本方方案案。。二、适用用范围本方案适适用于生生产班组组长和班班组成员员。三、班组组文化建建设的措措施（一）提提高班组组长的整整体素质质班组长属属于基层层管理人人员，其其素质的的高低直直接影响响班组文文化建设设工作的的结果，，提高班班组长的的整体素素质应做做到以下下几点。。1．提高班班组长的的技术水水平。只有知识识扎实、、业务熟熟悉、技技术过硬硬、经验验丰富的的班组长长才能处处理好生生产现场场出现的的生产技技术问题题，才能能更好地地指导和和训练班班组成员员。班组组长应熟熟知本工工种作业业程序、、工艺标标准和规规章制度度，具备备熟练应应对各种种突发问问题的能能力。2．提高班班组长的的管理能能力。首先要明明确界定定班组长长在管理理中的责责任、权权利和义义务，其其次要及及时对班班组长进进行管理理知识和和实践的的培训，，总结经经验，切切实提高高管理水水平。3．提高班班组长的的事业心心和责任任感。4．关心班班组成员员的生活活，积极极维护员员工利益益，在员员工心中中树立起起威信。。8生产管理理体系10大模块设设计－生生产班组组体系设设计××公司班组文化化建设方方案示例－2（二）