如何建立成长性人脉关系？麦肯锡资深合伙人给你五点建议

如何建立成长性人脉关系？麦肯锡资深合伙人给你五点建议亲善关系就像化学反应般可遇不可求吗？有可能。但研究人员也发现，很多人为因素能迅速提升两个人之间的热情度和信任感。这与我们有什么样的意图、好奇心如何、是否能达成共识以及我们是否有坦诚开放的意愿相关。设定合作的意图首先，我们审视一下和别人打交道时意图的重要性。我们对每天的体验有多主观——我们的优先事项、态度和假设决定着大脑关注哪些事情。因此，只要我们对一次交际有某种期待，大脑就会寻找与那种期待相匹配的证据，并且会把与期待相悖的所有信号过滤掉。如果我们在进行人际交往时想寻找合作机会，那么我们就有很大概率找到这种机会。如果我们是想找碴，那大脑就更可能发觉到冷落和嫌隙。由于这种筛选过滤是在潜意识层面进行的，所以尽管我们会发誓说要表现得客观，但实际效果却并非如此。这正是彼得遇到的人际交往挑战。他是一家咨询公司的老板，专为客户公司的信息技术问题提供建议。彼得通常是空降到一个脱离正轨、问题很多的重大项目中，这时候「关机重启」的建议早就没有用了。彼得工作能力出色，并且总是面带笑容，但他发现自己和客户、同事之间的紧张关系不断。他老觉得身边的人不理想、不得力。然后，别人也不愿意和彼得一起共事。事实上，就在彼得向我求助之前，他刚因为所谓的「办公室政治」终止了一份合同。彼得说：「我为人友善，不是个浑蛋。我要搞清楚这到底是怎么回事。」一番谈话之后我发现，彼得对自身价值的感知一直都是聪明能干、找到问题然后快速解决问题。这些年来，彼得参与谈话时都有一个明确（但未明说）的意图，即他想要表明自己是对的，以此证明自己的价值。而在他心目中，为了表明自己是对的，就要指明别人的错误所在。结果，这样的意图严重扭曲了他的人际交往。彼得会特别急切地抓住每次机会证明自己的观点，整理编辑一大堆数据和图表来说明他对情况的深入理解。他一看到别人皱眉头或是满脸困惑就灰心丧气，于是就错过了一些重要信号，比如客户有合理的问题要提或有有益的观点要分享。慢慢地，每次谈话似乎都变成了智力对抗。然而，在彼得随时准备对抗的背后有个更崇高的意图。在内心深处，他极其渴望能提供帮助，并且相信只要给他机会，他总是能做一些有益的事。彼得开始意识到，要达到自己想要的效果，他就要以更配合的方式表达愿望。记住了这一点，彼得在和客户见面时，就会重新设定意图，按照如下的准则操作：目标：首先，确定你真正想从谈话中获得什么样的合作结果。确保谈话对双方都有益，并且切中要害。假设：其次，检视你对另一方的负面期待，因为这些期待会影响你留意哪些事情。取而代之的是从对方身上寻找积极、有意思的事情。彼得对第一个问题（「你真正想从谈话中获得什么？」）的回答，在他一停下来思考时就浮现了出来。他要先和客户建立信任关系，这样他才能和客户坦率地谈论双方正在共同努力解决的难题。彼得要让客户感觉与他共事很愉快，期待和他见面，而不是惧怕他。至于第二点，彼得意识到，他不能想当然地认为客户根本「不懂」。提出高质量的问题当别人没有真正听进去我们的话时是不是很烦？有一种「嗯哼」对话，也就是说，和我们交谈的人明显在想着自己的事——谈话中不时还能看到手机屏幕在闪。有时候一方说个不停，让交换意见的感觉完全偏向一方。还有「我完全明白你的意思」这一类，谈话对象总是迫不及待地要表明你所经历的一切都不是特殊个案。还有很多日常对话，你和对方都只是在蜻蜓点水，彼此说着不过脑子的寒暄客套话。遗憾的是，我们都有这样的毛病。大部分时候我们大脑里都是自己关心的事，很少留出空间去揣摩别人的来意。事实上，大脑的无意识系统为了节省大量脑力会走捷径，即假定别人和我们自己都差不多。虽然不会假定我们和别人完全相同，但我们倾向于假定别人与我们有同样的偏好和观点，所有人了解和重视的事情都和我们一样。这种科学家所谓的投射偏差意味着我们并不总是仔细倾听别人说的话。我们在思考自己下一步该说什么时，会把精力从聆听对方说什么之上分散，因为我们要停下来为下一轮的发言和观点「补充弹药」。以上这些都不利于亲善关系的建立。如果你回忆一下上一次和别人进行的默契十足、沟通深入的谈话，很可能是对方对你的生活或观点表达了真切的好奇。他或她肯定给了你说话的空间，让你觉得有人倾听，你被激发去分享自己的想法和经历，这让你觉得很有意思，因为这些都是对社会脑（SocialBrain）绝佳的奖励。这一观点也得到了研究的证实。在哈佛大学心理学家戴安娜·塔米尔（DianaTamir）和杰森·米切尔（JasonMitchell）最近展开的一项实验中，志愿者回答三类问题后会收到小额的现金奖励。这些问题包括：事实类的问题（比如，「《蒙娜丽莎》是莱昂纳多·达·芬奇的画作，对吗？」）促使回答者对别人做出猜想的问题（比如，「美国总统是否喜欢滑雪这样的冬季体育项目？」）以及回答者有机会就某个主题发表自己观点的问题（比如，「你喜欢滑雪这样的冬季体育项目吗？」）一般来说，大家都喜欢谈论自己，即使这意味着他们要主动放弃现金，因为实验中对谈论自己的问题的现金奖励要比回答另两种问题少17%。通过观察脑部扫描结果，研究人员证实谈论自己的喜恶激发了志愿者的神经奖励系统，而猜想别人的喜恶时却没有同样的效果。因此，如果我们真的对别人表示了好奇，他们会觉得与我们谈话颇有收获，而这正是有益对话的坚实基础。那么表现出真正的好奇是什么意思呢？只是提问题吗？对，这是第一步，但并不是全部的答案，因为大部分问题并不能表达出对别人真正的兴趣。下次和同事们聊天时仔细听，你会发现提出的大部分问题都属于以下三者之一：表面上的寒暄客套（「周末过得好吗？」「挺好的，你呢？」）事实询问（「距启动日期还有多久？」）传达假设的平台（「你想到XYZ了吗？」「为了改善现状，你能把任务更多地分派出去吗？」「你这么费劲是因为从来都没碰到过这些吗？」）我们在提出这些问题的时候本意是想要提供帮助，但我们的重点集中在把自己的想法传达出去，而不是弄清楚对方心里在想什么。真正出于好奇的问题则截然不同。首先，问题一般是开放式的，不能用「是」或「不是」来回答；其次，问题会促使人们分享自己的想法、动机或感觉，而不仅仅是事实；最后，你真的想倾听并且会反思答案。我把这些问题称之为「高质量的提问」，因为这些问题能马上提升对话的质量。比如：●不问「你想到XYZ了吗？」，而是问「你觉得这个怎么样？」●不问「你这么费劲是因为从来都没碰到过这些吗？」，而是问「是什么让你觉得为难？」●不问「为了改善现状，你能把任务更多地分派出去吗？」，而是问「你觉得理想状况是什么样的？」如果想要问别人的个人生活，你可以不仅仅问普通的「周末过得怎么样？」，而是可以问「工作以外你一般做什么？你是怎么培养起这个爱好的？」在提出以上这些问题之后，都能再在后面追加一个简单的邀请，要求对方分享更多信息，然后你再开始评论。只要说出「再给我说说这件事」，你就能成为大家今天最想见的前百分之一的倾听者。「圈内人」的感觉只要是和人打交道，我们的大脑就会快速运转决定如何反应。能认出对方的脸吗？他们对我们而言是威胁吗？他们最明显的特征是什么？他们和我们一样，还是不一样？最后这个问题很关键。在没有其他信息的情况下，我们倾向于把陌生人视作潜在威胁。「小心胜过后悔。」我们大脑的生存回路这样告诉我们，但只要感知到对方在某些方面和我们相似，不论是政治观点、来历背景还是兴趣爱好，我们马上就会放松下来，并且在潜意识里把对方视为可能的同盟。科学家称这种情况是把某人视作「圈内人」。这种社交计算上的微小调整对我们的交际有很大的影响。首先，我们不再处于防守模式，这会让我们一下子变得更亲和。研究人员还发现，把某人视作圈内人意味着，我们当时就可能对那个人的痛苦感同身受，或能分享他们成功的喜悦。一般而言，大脑扫描结果显示，我们在想起和自己类似的人时的神经活动，和我们想起自己时非常相似。这就难怪我们会对同类人如此大方，悉心照料，因为我们把他们看作了自己的延伸。这在工作场合意义重大。首先，我们更倾向于聘用看起来或行动起来与自己相似的人。西北大学社会学家劳伦·里维拉（LaurenRivera）发现，知名公司招聘经理中有74%都报告称，最近聘用的人「与我个性相近」。他们是如何确定别人与自己「个性相近」的呢？这并不需要什么特别深奥的评估。其中最重要的一个因素就是有相似的业余爱好，比如都对体育或技术感兴趣。好消息是，研究发现要形成同属一类或「圈内人」的感受其实非常容易。多个实验也表明，只要把人们随机地分派到同一个团队，这种圈内人的感觉马上就形成了。研究人员甚至还发现，志愿者们如果事先一起伴着同一个曲调打过拍子，即使他们互不相识，也会互相帮助。当然，我不是建议你走到大厅里随便选人加入你的团队，或者下次开会时，一边哼着你最爱的歌，一边敲着会议桌打节奏。但你确实可以迅速有效地发挥「圈内人」之间的优势，办法就是充分提出问题，了解自己和别人在小事情方面的共同之处——比如共同的爱好、品位、目标或担忧等，然后花些时间继续讨论。当大家都忙忙碌碌、身受压力时，我们很想跳过劳心费力地形成「圈内人」感受这一步。这个过程看起来像是没有必要的闲聊，但却恰恰是最重要的，因为研究显示，如果不这么做产生的紧张感，很容易弱化人们为彼此着想的能力。处于压力情境下，别人很可能会把我们视作潜在威胁，不仅不太可能在意我们的想法，还会更倾向于抵制、拒绝我们的想法或求助。所以，如果最后期限马上就要到了，或者身陷冲突的状况之中，我们更应该要想办法与坐在我们对面的人好好沟通。以下是一些快速和你的谈话对象形成圈内人感觉的建议：1、找到共同兴趣。寻找任何能与你产生共鸣的兴趣或偏好信息，不论它们有多微小。音乐、电子产品、服装、爱好等都可以。乐于对这些做出评论和询问，并且分享你的经验。2、突出共同目标。这有助于形成深层次的联系，因为共同目标一般意味着共同的价值观。为了能让目标一致，你可以问：「这件事里你最在意的是什么？」以及「我们双方都想实现什么？」3、谈谈相同的不满。用这一招时要小心，因为负面信息会把人推出发现模式。但抱怨天气不好或交通状况糟糕，可以方便地作为对话的开场白。用一点「我们与世界为敌」（或者与竞争对手或公司总部为敌）这类语句，有助于营造出身处同一团队的感觉。4、重复对方的话。重复某个人的遣词造句不仅有助于让谈话双方感觉处在同一个频率，还能说明你在认真倾听。即便你只是在重复陈述一些事实，效果也很显著。一项研究发现，向顾客复述一遍点菜单的服务员获得的小费更多。互惠性表露（付出一点）博弈论是经济学的一个分支，它试图理解涉及多个人的状况下我们如何做决定——如何猜测别人的动机，以及由此我们应采取何种相应的行动。这有点像下棋或约会时做出的举动——「如果我这么做，他们就会那么做，那就意味着……噢，我最好还是不要这么做。」高级博弈论证明了心理学家猜测了多年的一个想法，那就是互惠互利对人类而言至关重要。为了证明这一点，经济学家使用了一个著名的博弈例子——囚徒困境。两个犯罪同谋被分开关在不同的牢房里，这两位「玩家」要在无法跟对方交流的情况下，决定是合作还是作弊。「合作」意味着坚持他们此前的约定，这样双方都能获得较轻的刑罚。「作弊」则意味着一方要告发另一方，以便自己完全脱罪，让另一方在监狱长期服刑。在这个局中，设计的初衷是鼓励两个玩家互相告发，给他们创造了一个有意思的困境。研究人员多年来重演了成千上万次这个博弈局，利用很多不同的故事来解释。同样的最基本的权衡取舍之道。研究结果表明，如果这个局只玩一次，经典的「作弊」解决方案才会有吸引力。研究人员发现，一旦把囚徒困境放到更现实的场景里，即允许玩家进行不止一次的沟通，让一方有机会根据另一方的举动调整自己的行为，如同在真实的人际交往中一样，那么一条完全不同的主导策略就出现了，那就是互惠性，经济学家也称其为「以牙还牙」。也就是说，如果你这次选择作弊，我下次也选择作弊；如果你这次选择合作，我下次也选择合作。这种情况虽然不完全像特雷莎修女（MotherTeresa）那般善良高尚，也不像华尔街电影里戈登·盖柯（GordonGekko）那般邪恶贪婪。通过观察囚徒困境（以及其他类似的博弈局面）参与者大脑的扫描图，神经科学家发现了我们偏向互惠性的证据。他们发现如果博弈一方选择作弊而非合作，另一方就会紧张起来，同时他们大脑中处理争端解决和自我控制的区域会被激活。如果一方选择合作，另一方大脑的奖励系统就会被激活。如果双方都选择合作，双方大脑里都会有愉快的反应。换言之，互惠性能让人感觉良好。那么这对我们建立亲善关系有什么影响呢？石溪大学心理学教授阿瑟·亚伦（ArthurAron）通过研究发现，表达互惠性的态度后，不到一个小时就能够在陌生人之间营造出显著的亲近感。当成百上千的志愿者给亲近感打分时，在1~7分之间，「最深厚」的关系得分是4.65，而随机分配的两个人在谈论个人问题45分钟之后，给彼此的亲近感打分3.82——并没有比「最深厚」低很多。所以，结论就是：如果你想