电力国际项目建议书

中国电力国际有限责任公司

组织机构设计与管理流程优化

项目建议书

北京海问投资咨询有限责任公司2003年2月机密2023/1/102致客户

经海问公司与中国电力国际有限公司初步交流，根据对客户需求和企业基本资料的了解，海问公司制定本项目建议书。本建议书中有关的工作内容，可在双方进一步沟通确认后，在项目任务书中细化和明确。海问公司曾为一百多家中国企业提供全方位的投融资及管理咨询业务服务，尤其在大型国企的战略规划与内部管理提升方面积累了比较丰富的经验。海问公司愿意与客户分享在十多年咨询工作中总结出的成功经验和模式，我们深信通过我们的咨询服务能够为客户创造价值。顺颂商祺海问咨询管理咨询部2023/1/103目录项目背景关键议题项目内容项目成果项目管理2023/1/104行业状况过去的十几年，中国电力行业的体制改革已经逐步深化，发电企业由原来的国家垄断经营，政企不分，逐步进入寡头竞争时代，各个寡头公司怎样搞活内部机制，提高经营效率，培育核心竞争能力，将是今后很长一段时间的主要工作内容：？1985年之前1985-19971997-20002002年之后国家垄断经营发电市场部分开放开始公司化经营主辅分离寡头竞争需要解决电力短缺问题

需要解决政企合一，垂直一体化垄断问题

需要解决垂直一体化垄断问题

怎样提高运营效率，培育核心竞争能力，提上各个寡头公司日程2023/1/105公司历史沿革随着行业改制的日益深化，中国电力国际有限公司的定位和资产归属历经改变，目前又到了一个在经营上需要重新定位阶段：电力工业部中国电力投资有限公司中国电力国际有限公司国家电力公司中国电力国际有限公司中国电力投资集团公司中国电力国际有限公司1999年1月19942002年12月在香港注册成立，隶属于中国电力投资有限公司，简称中电投1998年，国务院146号文决定撤消中电投，将中电国际改组为国家电力公司的全资子公司

五大发电集团成立，中国电力国际有限公司的资产划归中国电力投资集团公司2023/1/106公司管理架构作为一个下辖五个火电厂的公司总部，目前实行是直线职能型的组织结构，但是由于公司总部职能定位频繁改变的原因，有些重要的职能如战略规划、财务控制、绩效考核是否得到了充分地体现，是我们需要研究和评估的一项重要内容：董事会总经理副总经理总工程师总会计师经理一部经营部策划部经理二部财务部人力资源部香港本部：行政事务人事财务资产管理信息管理公共关系新闻、信息法律事务外事工作公司审计文秘档案党务、后勤融资战略经营于发展战略国际化发展项目可行性研究于前期开发国内外市场分析预测公司CI战略年度经营目标编制与实施投资项目管理下属公司经营管理预算决算资金筹划资产管理会计核算与财务管理下属公司财务管理与监督电价人力资源计划职工教育与培训本部人事劳资管理外派董事监事管理下属公司经营层考核2023/1/107公司面临的挑战中电国际要成为一个运营高效、机制灵活、各种资源利用达到良性循环的公司，当前面临四大挑战：挑战适当实用的管理模式结果导向的激励机制保证年度经营目标实现的预算体系推动实现公司战略目标的组织架构2023/1/108本项目项目目标我们的目标是透过与中电国际的合作，帮助中电国际明确定位总部职能，优化总部各个部门与岗位的责权利分配，抓住新的机遇，实施管理变革，为使公司真正成为具有竞争优势的现代化企业，为使公司真正走向全方位的国际化迈开关键的一步：中电国际具有竞争优势的中电国际所选择的管理模式适应中电国际与其母公司既定的发展战略，符合产业的发展趋势；所设计的组织架构在中电国际现有的资源（人力、资本及网络等）条件下能够实施，能顺利进入操作阶段段；所规范的管理流程应该使公司总部各部门和岗位的责、权、利达到平衡；薪酬激励方案能调动员工的全员积极性，并能长期激励管理和技术骨干；所设计的管理模式与激励方案和是适合国情和司情的，而不一定是最“先进”的。2023/1/109目录项目背景关键议题项目内容项目成果项目管理2023/1/1010组织架构设计与流程优化，是企业变革的一项重要内容企业的变革，不能脱离其所处的特定的市场环境和行业环境，否则变革所伴生的各种风险因素的不可控性将可能大大提高。管理咨询公司为客户创造的价值之一就是为客户降低变革的风险：经营战略信息技术业绩评估管理流程组织架构环环市场境境业行2023/1/1011合理的组织与流程设计是公司战略顺利实施的保障组织结构与管理流程服务于公司发展战略，本项目在公司现有的战略框架下致力于公司总部的组织结构调整和管理流程优化，提高公司的运营效率业务运作（价值创造）系统采购、生产、销售、服务……信息管理财务管理战略规划与目标实现各项战略目标层层计划组织结构设计薪酬激励流程优化全力实施2023/1/1012进行组织结构调整应首先明确适合公司发展的管理模式管理模式一般分有三种，而战略管理与操作管理则适用于相关或单一产业领域的有效管理财务管理型战略管理型操作管理型公司与下属分公司的关系集权分权管理目标总部的核心职能适用性以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核，总部一般具体无业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化公司业务组合的协调发展投资业务的战略优化与协调战略协同效应的培育各子公司的经营行为的统一和优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制法律企业并购财务控制战略规划与控制人力资源财务控制营销/销售人力资源多元不相关产业的投资运作相关或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性2023/1/1013不同管理模式下集团公司的总部职能模式有所不同业务组合组织架构协同绩效规模决策的重要性/风险/时间限制机构成熟度业务业绩行业动态决定因素典型活动范例经营战略计划战略指导方针财务娃哈哈北京巴士麦当劳以优异的功能帮助处于困境的业务单位随时介入协调，以保证协力综效通用电气美的集团制定及修正业务单位自行建立的战略主要检讨业务单位战略的逻辑性并提供对进一步举措的建议杰赛科技彩虹集团在投资组合中购买价值未达标准的业务单位，并使之扭亏为盈在非常情况下介入下属业务单位的营运，以确保它们达标无误在价格和实际达到最佳状况之际，售出某些业务相互关联/整合程度独立的共享技术共享业务系统同一业务系统新疆德隆提出并领导大部分的投资计划和改善方法介入每月的财务及营运审核，并负责对主要议题的决策战略建构式战略管控式控股公司经营式2023/1/1014确定最适合企业的模式是项目成败的关键组织结构设计有很多方法，但各有利弊2023/1/1015组织结构设计应遵循一定的原则在企业的不同发展阶段，结合企业的实际情况，组织架构设计应尽量考虑到以下原则：战略为核心的组织设计以公司的战略取向决定组织机构和功能设置，而组织的设计应保证战略的有效实施精干高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原则每一管理层次，部门，岗位的责任，权力和激励相对应有效管理幅度原则管理者直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够及时充分非反应客户导向原则保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客要求执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用专业分工协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标，任务的统一性管理明确原则避免多头指挥和无人负责现象2023/1/1016流程设计是组织高效运作的重要保证合理的组织结构固然重要，但其运作效率还取决于有效的流程支持流程是公司管理活动及经营活动的具体载体，和对部门及个人职责、行动的具体定义流程是协调公司内部部门之间、部门与岗位之间以及岗位之间关系的纽带流程是公司联结市场、客户，进行营销及销售活动的载体，是建立市场竞争力的基石战略规划关键管理流程业务A业务B业务C业务D核心业务流程经营计划预算管理绩效管理管理报告2023/1/1017流程优化的根本原则在流程设计上关注每一步骤是否在创造价值流程由一系列活动组成，而活动有增值和非增值之分，判断一个活动是否增值的最根本的原则是“客户是否愿意为这个活动付费”例如：客户愿意为产品的高品质保证而付费，那么质量检测环节的活动就是增值的客户不愿意为厂房布局设置不合理造成的物料供应搬运成本而付费，那么，生产供料环节的高成本搬运活动就是不增值的，存在优化的空间2023/1/1018流程优化达到的效果压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标有效降低成本，领先的技术持续的改善循环2023/1/1019目录项目背景关键议题项目内容项目成果项目管理2023/1/1020企业调查诊断了解公司的经营环境和行业状况，系统评估与诊断公司现有组织机构和流程体系，发现可能的改进机会组织现状分析公司总部与下属单位的关系部门设置与责权划分岗位设置与责权划分人员结构……流程现状分析战略规划年度经营计划财务预算绩效考核……收集资料、企业访谈可能改进机会2023/1/1021在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤一：帮助公司确定管理模式和集分权模式管理模式和集分权模式在很大程度上取决于公司的资源整合能力，基础管理能力以及高层团队的领导风格，海问将与公司高层进行研讨，协助选择适合公司的管理模式和公司总部的职能模式，并就公司的关键决策项目初步制定集分权规范，并逐步形成公司的基本规范，作为制定其他规章制度的前提。集权分权规范框架举例2023/1/1022在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤步骤二：对公司总部所有部门和岗位进行工作分析岗位分析问卷举例工作分析是指完整确认工作整体，全面收集和综合分析有关于该项工作各种信息的一系列活动，又称为岗位分析或职务分析，工作分析是一切人力资源工作的基础工作分析的对象是个岗位的工作范围、职责，所需技能、工作强度、环境，工作心理及岗位在组织中的关系工作分析有很多方法与工具，海问将结合问卷调查、访谈等方法进行2023/1/1023步骤三：进行公司组织机构的整体设计：一般建议公司采取渐进式变革方式，因此组织机构的整体设计内容除了设计目标模式外，还需要制定过渡模式，并解决变革过程中部门职能变化问题目标整体结构举例过渡整体结构举例在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤2023/1/1024步骤四：确定部门使命，界定部门关键职责，确定部门的岗位设置，编制岗位说明书在目标总体架构下，进一步界定部门的关键职责范围，并将关键职责层次化；部门的岗位设置要根据部门职责范围的变动而变动，在工作分析的基础上，参照新的组织结构要求，编制岗位说明书关键职责界定举例部门岗位设置举例在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤2023/1/1025步骤五：根据前面几个步骤的成果，为落实部门职责的操作，我们将与客户有关人员一起，编制部门工作手册，部门工作手册是员工的工作指南部门工作手册目录举例在诊断基础上提出新的组织机构设计方案，分为五个步骤2023/1/1026在诊断基础上优化公司关键管理流程我们将重点围绕战略规划、年度经营计划、预算管理、绩效管理等四个方面进行公司的流程优化部门预算业务部门收入预算费用预算利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI绩效管理报告体系战略规划战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI部门业务规划年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI个人绩效考核考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门绩效管理沟通每日每周每月每季度每年反馈修正执行2023/1/1027流程优化的步骤我们将按照以下步骤为公司进行流程优化选择流程核心小组

审阅绘制现行流程

并发现

改善机会计划和安排资源(流程所有人，日

期、时间、物

料、议程等）选择技术进行个人访谈如有必要，

同重新设计/设计

阶段连接进行集中讨论

并设计132456782023/1/1028流程优化的工作成果对选择的关键流程我们将绘制流程图，并编制流程操作手册流程图绘制举例流程操作手册举例2023/1/1029如需要我们还可以为公司进行激励机制设计建立有效激励体系的三个步骤员工发展薪酬提升计划员工培训计划员工职业发展计划薪酬岗位薪酬等级确保内外部公平岗位薪酬结构确保有效激励基础工作岗位职责岗位任职资格业绩标准企业文化企业文化2023/1/1030如需要我们还可以为公司进行激励机制设计示例员工晋升通道设计举例岗位关键业绩指标设计举例2023/1/1031目录项目背景关键议题项目内容项目成果项目管理2023/1/1032项目成果企业诊断报告组织设计报告：公司管理模式与总部职能选择建议公司集分权规范公司整体组织架构优化方案公司部门职责与岗位职责说明书公司总部各部门工作手册管理流程优化报告（具体内容待定）战略规划流程及操作手册年度经营计划流程及操作手册预算管理流程及操作手册绩效考核流程及操作手册激励机制报告薪酬体系设计方案公司各个部门与岗位关键业绩指标（KPI）公司员工晋升通道2023/1/1033目录项目背景关键议题项目内容项目成果项目管理2023/1/1034项目收费标准收费根据项目所要求的深度和广度估计计算所需人工/时，同时考虑了双方的长期合作关系。由于本项目的具体工作内容还需要进一步界定，以下报价仅供参考。一旦确定合作意向，我们将根据详细界定的项目内容、对项目的价格、付款周期和方式进行深层次的协商：：阶段 估计耗用工时 费用标准企业调查与诊断4周（4人）10万元公司组织机构设计模块5周（4人）

20万元公司关键管理流程设计模块5周（4人）

20万元激励机制设计模块 4周（4人）20万元公司总部员工的各项培训 20小时免费后续实施支持最终报告交付的半年内免费合计 人民币70万元

2023/1/1035项目工作程序项目前期项目实施（分模块）后期服务了解客户需求提交项目建议书准备项目任务书组成项目小组收集数据和企业诊断提出建议和解决方案提交项目报告项目实施跟踪与支持2023/1/1036项目进程安排在保证项目质量的同时，要保证工作的效率，双方公司通过密切的配合，整个项目按模块分时段完成企业调查诊断

组织设计流程设计