第一部分　供应链管理基础.教学教程课件电子教案

供应链与物流管理SupplyChainandLogisticsManagement赵林度东南大学经济管理学院SEU讲课教材赵林度，王海燕，供应链与物流管理，高等教育出版社，2018内容简介第一部分供应链管理基础12

3第二部分供应链管理理论第三部分供应链管理技术第一部分供应链管理基础

供应链管理已经发展成为一种先进的业务管理模式，它不仅带来了新的管理理念，而且也为企业之间的信息沟通和交流、业务流程集成环境的创建提供了原动力。本部分将着重介绍供应链管理的基础框架，为形成供应链管理的基本轮廓以及深入介绍供应链管理理论和技术奠定基础。第一章供应链管理基本框架1.1供应链管理概论1.2供应链管理的发展1.3供应链的竞争优势供应链管理概论1.1概述01.1供应链管理概论20世纪90年代，生产商和服务提供商都在寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理职能从事务性的角色提升为企业战略决策中的一个部分。在供应链管理发展过程中，产生了采购和供应观以及运输和物流观，并将市场竞争的焦点从企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争。可以认为：20世纪70年代和80年代是“市场的二十年”，90年代是“物流的十年”，21世纪的前20年是“供应链管理的二十年”。概述01.1供应链管理概论

1、供应链管理产生的背景（1）外部环境的变化。全球经济一体化已经成为新世纪国际经济发展的一个主要趋势，这给企业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断急剧变化的市场需求及缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力。第一，客户需求不确定性增加

第二，产品生命周期缩短

第三，库存量不断压缩概述01.1供应链管理概论21世纪，企业之间的竞争已经转变为供应链之间的竞争！概述01.1供应链管理概论更好更近更便宜更快卓越供应链资料来源:MartinChristopher,Better,Faster,Cheaper,Closer!HowSupplyChainManagementisChangingtheRulesofCompetition概述01.1供应链管理概论资料来源:MartinChristopher,Better,Faster,Cheaper,Closer!HowSupplyChainManagementisChangingtheRulesofCompetition更好：优质服务（Superiorservicequality）更快：更快的反应（Greaterresponsivenessthroughtimecompression）更便宜:降低客户成本（Lowercostsofownership）更近:更好的伙伴（Createpartnershipsinthesupplychain）概述01.1供应链管理概论资料来源:MartinChristopher,Better,Faster,Cheaper,Closer!HowSupplyChainManagementisChangingtheRulesofCompetition “Individualbusinessesnolongercompeteasstand-aloneentities,butratherassupplychains.Wearenowenteringtheeraof‘networkcompetition’wheretheprizeswillgotothoseorganisationswhocanbetterstructure,co-ordinateandmanagetherelationshipswiththeirpartnersinanetworkcommittedtobetter,fasterandcloserrelationshipswiththeirfinalcustomers.”MGChristopher概述01.1供应链管理概论

（2）内部生存的需要。企业经营环境的变化，使得原来各个分散的企业逐渐意识到，要在激烈的市场竞争中生存下来，必须与其他企业建立一种战略伙伴关系，实现优势互补，发挥各企业的核心能力，并且在跨企业的集成管理模式下，使各个企业能够统一协调起来，才能够适应新的环境变化。概述01.1供应链管理概论香港立丰公司Li&FungLimited2、案例分析成功它为全世界约40个多国家的250多个办事处提供各种服装；与8000多家供应商保持密切的合作关系。拥有的市场和生产信息、供应厂家网络、以及对整个供应厂家的协调管理技术是其最重要的核心能力。概述01.1供应链管理概论改善供应链管理所提高的生产率

3、效益分析概述01.1供应链管理概论在典型生产商的成本结构中，供应链所涉及的成本占60%-80%，高效的供应链管理可以使总成本下降10%，相当于节省总销售额的3%-6%，而且显著提高了客户需求预测和管理水平。概述01.1供应链管理概论美国波斯顿咨询公司-PittigtioRabinTodd&McGrath调查分析结果表明，企业应用供应链管理可以获得如下益处：（1）供应链管理的应用使总成本下降了10%；（2）供应链成员的按时交货率提高了15%以上；（3）订货—生产的周期缩短了25%-35%；（4）供应链成员的生产率提高了10%以上；（5）供应链核心企业的资产增长率为15%-20%。供应链管理概念11.1供应链管理概论为了更好地理解SCM，全球供应链论坛（GlobalSupplyChainForum,GSCF）提出了案例研究方法。进行了90多次深入的采访，涉及15个企业，覆盖了9个由不同功能和工序层次的经理实施的供应链。在采访中，涉及到的功能包括营销、物流、制造、信息系统、财务、质量管理以及战略规划，工序包括顾客关系管理、顾客服务管理、需求管理、采购、获取以及产品开发和商业化。供应链管理概念11.1供应链管理概论

GSCF将SCM定义成：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的，从源头供应商到最终消费者的一体化业务流程”。

供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照正确的数量、正确的质量、正确的状态、正确的成本，送到正确的地点（5R/7R）。1、供应链管理的定义供应链管理概念11.1供应链管理概论《物流术语》国家标准（GB/T18354-2006）的定义为：供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游企业，所形成的网络结构。供应链管理的定义：对供应链涉及的全部活动进行计划、组织、协调与控制。供应链管理概念11.1供应链管理概论SCM的采购和供应观SCM的运输和物流观业务成就企业观念企业观念业务成就功能分解供应链供应链促进SCM不断发展的关键机制是“以客户为中心”的企业观念，它驱动着企业内部和外部连接的全局化，客户满意度成为衡量企业业务成就的重要指标。

功能集成供应链管理概念11.1供应链管理概论供应商生产商分销商零售商消费者信息流：生产能力，促销计划，交货计划，质量体系物流：原材料，中间品，制成品资金流：信用，支付条款，票据信息流：销售，订货，库存，质量，促销计划物流：退换，修理，服务，回收，废弃资金流：付款，委托供应链管理的流程供应链管理概念11.1供应链管理概论生产预测/生产计划规划预测客户需求订单客户服务平台3PL客户产品库存物资库存生产订单生产商M1M2M3需求计划采购订单供应商典型的供应链供应链管理概念11.1供应链管理概论（1）与传统的管理方法相比较第一，以客户为中心2、供应链管理的特点客户忠诚度客户满意度质量服务承诺价格影响客户满意度的内容供应链管理概念11.1供应链管理概论

第二，跨企业的贸易伙伴之间“利益共享，风险共担”“利益共享，风险共担”供应链形成的基础。供应链管理概念11.1供应链管理概论

第三，集成化管理库存管理采购管理风险管理绩效管理……客户关系管理供应商关系管理物流管理供应链管理概念11.1供应链管理概论

第四，供应链管理实现物流一体化管理供应商生产商分销商零售商消费者正向物流：原材料，中间品，制成品逆向物流：退换，修理，服务，回收，废弃供应链管理概念11.1供应链管理概论（2）与物流管理相比较第一，供应链管理的互动特性第二，供应链管理成为物流的高级形态第三，供应链管理决策的发展第四，供应链管理协商机制第五，供应链管理强调组织外部一体化第六，供应链管理呈现对先进技术的依赖性供应链管理概念11.1供应链管理概论第七，供应链管理是“外源”整合组织第八，供应链管理是一个动态的响应系统选址决策运输决策库存决策关系决策物流决策整合决策成本时间绩效成本时间绩效物流管理决策供应链管理决策············客户服务目标供应链管理概念11.1供应链管理概论3、供应链管理实施原则

（1）根据客户所需的服务特性划分客户群（2）根据客户需求和企业可获利情况设计企业物流网络（3）倾听市场需求信息（4）运用时间延迟策略（5）与供应商建立双赢的合作策略（6）建立供应链管理系统（7）建立整个供应链绩效评价体系√供应链管理概念11.1供应链管理概论储存环节企业生产流程时间延迟策略：

供应链成员将企业生产流程中的质量检测环节延迟到储存环节。质量检测时间△t企业生产流程质量检测时间△t供应链管理概念11.1供应链管理概论4、供应链管理实施步骤

（1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业竞争力；（2）同关键客户和供应商一起探讨，评估全球化竞争环境和新技术的竞争压力，建立供应链的远景目标；（3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件；（4）根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。供应链管理概念框架21.1供应链管理概论供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构核心竞争力利润率市场占有率供应链管理概念框架

供应链管理概念框架21.1供应链管理概论1、供应链网络结构供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应链间工序连接的方式三方面组成。供应链成员是由与核心企业相连的组织构成的，这些组织直接或间接的与它们的供应商或顾客相联，从起始端到消费端。然而，为了使非常复杂的网络更易于管理和合理分配资源，有必要将基本成员和支持成员分开。在描述、分析和管理供应链时，水平结构、垂直结构和供应链范围内核心企业的水平位置是三种最重要的网络结构，由此构成了供应链网络的结构维数。供应链管理概念框架21.1供应链管理概论2、供应链业务流程业务流程是为专门顾客或市场生产特定产品的一种结构和可预测的活动集合，它是一种动态结构，用来集成终端客户和涉及产品、信息、资金、知识以及观念的动态管理流程。客户一直是建立供应链业务流程的焦点，一个良好的客户快速反应系统，应该能够准确及时地反应客户频繁的需求波动。控制客户需求、制造流程和供应商执行情况的不确定性，对有效管理供应链是至关重要的。供应链管理概念框架21.1供应链管理概论管理—行为管理组件物理—技术管理组件规划与控制方法工作流活动结构组织结构沟通与信息流设施结构产品流设施结构管理方法权力与领导结构风险与回报结构文化与态度供应链管理组件3、供应链管理组件供应链管理理论基础31.1供应链管理概论

1、约束理论（TheoryofConstraint,TOC）由以色列物理学家EliyahuM.Goldratt博士于1986年创立。

TOC认为：“任何系统都存在一种限制产能的约束”。

TOC试图回答与生产组织相关的三个问题：（1）变化什么？（2）用什么去变化？（3）如何引起变化？供应链管理理论基础31.1供应链管理概论

约束理论的方法论企业DBR(Drum-Buffer-Rope)Rope（绳子）Drum（鼓）Buffer（库存）供应链管理理论基础31.1供应链管理概论

约束理论的方法论企业DBR(Drum-Buffer-Rope)生产节奏库存市场客户需求在现代社会，信息系统就是绳子供应链管理理论基础31.1供应链管理概论企业消除约束约束消除约束企业企业约束约束企业消除约束

基于约束理论的供应链体系的形成过程供应链管理理论基础31.1供应链管理概论

在Heide象征论框架中，当企业选择使用供应链管理战略时，它能够在新的市场环境下，和网络中的其他企业建立关系。基于这个假设，Heide框架能够用来研究供应链管理。Heide框架最具有吸引力的特征之一，是它考虑了不同阶段的供应链伙伴关系。Heide称这些阶段为维，它们由关系初期、关系维持和关系终结三阶段组成。2、Heide象征论供应链管理理论基础31.1供应链管理概论物流和库存管理需求方供应方零售商销售和营销产品和分销生产商购买和商品化市场空间

渠道成员和谐模式供应链管理发展1.2供应链管理发展停滞的原因11.2供应链管理发展1、追求差异化竞争优势产生的产销对立一个根本原因是产销双方的差异化评价基准不同，亦即零售商对差异化的要求更多的集中在质的方面，即生产商能否为之提供独一无二的、具有价值的商品；而生产商对差异化的理解更多的则是建立在量的基础上，即零售商能否为生产商打开市场，并保证产品的销量，扩大市场份额。供应链管理发展停滞的原因11.2供应链管理发展2、创新与权力相互作用在供应链中，影响一个企业是否具有优势的行为因素主要有三种：（1）经济优势（2）环节优势（3）信息优势供应链管理发展停滞的原因11.2供应链管理发展3、供应链管理的作用和影响在供应链管理体系形成过程中，并没有真正建立起如下四种自我实施或强化机制，形成了同质化竞争：（1）机构设置和成本固定（2）学习效应（3）协调效应（4）适应预期供应链管理发展停滞的原因11.2供应链管理发展4、产业地位变动的影响经济的发展使产业地位发生了变动。权力运用的性质也发生了改变，主要表现在：（1）权力运用的主体从供应链上游向贴近客户的下游转移，如从生产商向零售商转移。（2）产生这种权力的基础从经济支配力转移到了信息市场支配力，如香港立丰公司。供应链管理发展停滞的原因11.2供应链管理发展5、因涉及核心业务而产生关系紧张产生关系紧张的根源在于缺乏完善的信任机制。信任机制的建立需要一个过程，特别是在复杂的供应链管理体系中，每一个成员都非常重视自己在合作过程中的行为表现，树立诚信的理念，并注重信任的形式。供应链管理发展模式21.2供应链管理发展供应链管理的战略管理成就反馈业务流程战略规划经营理念设计客户满意？重新调整制定NY供应链管理发展模式21.2供应链管理发展SCM的采购和供应观SCM的运输和物流观业务成就企业观念企业观念业务成就功能分解流程、功能和组织集成供应链管理供应链管理发展模式1、工业采购者的采购与供应观2、商业采购者的运输与物流观供应链管理发展模式21.2供应链管理发展3、供应链管理的集成策略

企业与供应商和客户在供应链更高层次上的集成，能够产生更有效的竞争力。供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展

1、经济全球化与全球制造网络的发展在经济全球化背景下，一种全新的制造组织方式——全球制造网络（GlobalManufacturingNetworks，GMN）得到了发展。作为一种新的制造系统，基于信息技术、通信技术和先进的合作模式，在世界范围内形成了一个以核心企业为中心，集成不同地域、不同特征、不同能力的生产制造企业，创造出卓越的制造能力与服务水平的全球制造网络。

供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展2、企业文化变革

信任体系的完善和沟通机制的发展，创建了新的企业文化氛围。供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展3、买方市场的形成

买方市场是供应链管理成长的理想环境，有利于企业和关键的供应商实施长期战略供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展4、供应链管理体系的完善

供应商的开发涉及到企业和供应商之间长期的合作，有利于改善供应商在技术、质量、运输和成本方面的管理能力；供应商认证集中在原材料、零部件和最终产品的采购，以及服务供应商提供的服务方面，它的最终目标在于提高质量和降低库存量。供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展5、业务流程重组技术的发展

业务流程重组技术的发展和完善，给供应链网络节点企业之间的业务流程的集成和供应链管理知识实体的建立提供了可行的手段。供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展6、供应链模型优化方法的应用

应用多目标决策、线性规划和AHP等优化方法，提出了多目标供应链模型、可持续供应链模型和订单供应链模型等等。并且，应用系统动力学的理论方法，研究了动态供应链模型。这些决策和优化方法的应用，以及敏捷供应链的研究，对于解决客户需求波动、市场波动等问题，提高客户满意度，降低库存量都具有很好的借鉴价值。供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展7、电子商务的应用

电子数据交换（ElectronicDataInterchange,EDI）技术、条形码技术和无线电频率扫描技术的应用，增强了信息传递的准确性、及时性和可靠性，使信息代替库存成为可能，极大地推动了供应链管理的发展；电子商务与供应链管理集成软件的开发，也给供应链管理的发展带来了新的机遇，可以通过EDI与供应链成员共享信息。供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展信息服务提供商（InformationServiceProvider，ISP）max[利润]max[信息服务质量]客户min[成本]max[客户服务质量]max[客户满意度]供应商min[成本]max[产品和生产质量]max[分销质量]产品/服务流反馈信息流信息流信息流以ISP为中介的买卖双方交互的概念模型供应链管理发展的有利条件31.2供应链管理发展8、信息技术的飞速发展

EDI、条码、GPS、GIS和RFID等信息技术的应用，增强了信息传递的准确性、及时性和可靠性，不仅增强了供应链网络的透明度和可视化程度，而且使信息代替库存、提高物流可追溯性成为可能，极大地推动了供应链管理的发展。供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展供应链管理发展的挑战价值差异价值变化战略集成信息共享“挑战”供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展1、供应链风险管理

为了有效地降低或消除供应链脆弱性对绩效产生的负面作用，如何评估、分析、响应和规避供应链风险，增强供应链弹性和应急管理能力，已经成为供应链管理领域的一个重要方向。（1）合作风险（2）信息风险（3）道德风险（4）契约风险（5）外部环境风险供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展供应链脆性分析内生因素分析需求供应生产物流外生因素分析供应链全球化业务外包单一渠道采购供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展

典型的食品供应链风险饲料供应商家禽养殖户零售商供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展2、供应链金融服务

供应链金融是指对供应链成员提供全面的金融服务，以促进供应链核心企业及其成员的价值链平稳运营，并通过金融资本与实业经济之间的协作，构筑银行和供应链互利共存、持续发展、良性互动的产业生态环境。（1）供应链金融服务的范围：商品流通的全过程。（2）供应链金融服务的提供者：金融企业和物流企业，以及某些有能力提供相关服务的企业。（3）供应链金融服务的对象：供应商、生产商、分销商、零售商等供应链成员和金融机构等。供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展

银行的作用

在中小企业融资环节中，银行无疑扮演着重要角色。一项统计显示，目前中国企业融资中80%左右来自银行信贷，但信贷总量中80%左右是投给大企业；而另有80%左右的中小企业从来没有向银行贷过款。值得关注的3-80%。供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展

问题、风险与优势共存供应链金融聚集风险缺乏完整的信用体系相关主体存在利益偏差供应链核心企业的缺乏问题优势融资更具柔性便于吸收银行贷款便于进行直接融资便于开展民间融资便于发现培养优质行业客户群体资金运行呈现出相对的安全性资金运行具有可靠的增殖价值风险供应链自身风险企业信用风险运营风险汇率风险供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展融资企业商业银行第三方物流（融通仓）申请评估证明信用贷款质押融通仓融资模式——存货类供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展供应商（卖方企业，上游企业）融资企业（买方企业，下游企业）

仓储监管方商业银兑仓融资模式——预付类供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展3质押单据9注销合同金融机构（商业银行）融资企业（债券企业，上游企业）债务企业（下游企业）5信贷款用4付款承诺8支付账款7收款销货2发出应收账款单据1交易6购买原材料应收账款融资模式——应收类供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展3、绿色供应链管理

在经济全球化过程中，传统的关税壁垒和非关税壁垒日益下降，环境壁垒（绿色壁垒）成为一种新兴的壁垒在世界上尤其是在发达国家中逐渐兴起。ISO14000成为众多企业进入国际市场的通行证。关税壁垒和非关税壁垒环境壁垒

IS014000的两个基本思想预防污染持续改进供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展绿色供应链增强环境壁垒可持续发展理念绿色采购绿色生产绿色销售绿色物流绿色消费绿色供应链管理的驱动力供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展消费者超市/农贸市场养殖基地Internet种/养殖数据运输过程数据销售环节数据……食品安全追溯系统屠宰场物流服务商种/养殖数据运输过程数据销售环节数据……种/养殖数据运输过程数据销售环节数据……供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展组织内移动供应商

客户

物流（内包）物流（外包）回收和再循环供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展全球化三大驱动力全球化全球化三大驱动力物流信息客户经济因素4、国际供应链管理供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展高品质的一致性产品的生命周期缩短快速的时效性要求成本的降低物流业务外包经营售后服务的要求国际供应链驱动力经济全球化供应链集成时间竞争过程整合提高期望绩效技术创新（1）国际供应链的驱动力供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展全球市场政治经济全球成本科学技术国际供应链

驱动企业融入国际供应链的四种力量供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展（2）国际供应链管理模式供应商生产商分销商零售商消费者国际供应链一般模式供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展（2）国际供应链管理模式供应商生产商分销商零售商消费者跨境电商+供应链模式跨境电商平台供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展采购生产销售供应商采购生产销售生产商采购生产销售分销商采购生产销售零售商………………趋势1：运营单元逐步扩展的发展趋势供应链管理发展趋势41.2供应链管理发展趋势2：关注对象逐步缩小的发展趋势

设备1设备2供应链供应链成员1M2M供应链成员2供应链竞争优势1.3概述01.3供应链竞争优势东南大学物流管理工程系1、供应链管理具有四种职能（1）客户关系管理（2）综合物流职能（3）价值增值管理（4）供应链协调管理概述01.3供应链竞争优势

零售商生产商影响因素高层次的合作目的/目标的相似性明确内容的信息交流高级管理部门支持库存控制信息共享相互利益的认识控制执行共同的特别工作组承诺/资源共享利益实现主要障碍低流量的库存单位抵制生产商销售方式的变化信息系统不一致的数据格式缺乏信息交流信赖层次不一致的系统技术问题的了解抵制客户进行改变零售商的准备状态影响因素/主要障碍表影响供应链关系获得成功的因素

概述01.3供应链竞争优势东南大学物流管理工程系企业竞争优势ROI3供应链竞争优势ROR3投影

投资回报理念回报信息回报重组回报反应回报关系回报供应链竞争优势Luschetal.1998赵林度20032、供应链竞争优势供应链反应回报11.3供应链竞争优势

供应链反应回报主要表现在供应链反应客户需求的能力。如果供应链能够及时、准确地反应客户需求、把握市场脉搏，就能够获得竞争优势，夺得先机。反应回报主要来自供应链管理组件的创新，缩短物流渠道，加快信息传递的效率。供应链反应回报11.3供应链竞争优势

森尼尔·乔普瑞等认为，供应链的反应能力主要体现在完成如下任务的能力：（1）对大幅度变动需求量的反应。（2）满足较短供货期的需求。（3）提供多品种的产品。（4）生产具有高度创新性的产品。（5）满足特别高的服务水平要求。

供应链反应回报11.3供应链竞争优势供应商生产商分销商零售商消费者采购提前期≥0生产提前期≥0……采购提前期→0生产提前期→0……传统的环境供应链环境供应链反应回报供应链反应回报11.3供应链竞争优势缩短响应时间的需要（以贝纳通（Benetton）公司为例）满足客户需求的需要从1965年在意大利开的第一家店，Benetton公司到2009年在全球120多个国家就拥有超过6000家零售店，年销售1.5亿件服装。Benetton公司经营服装的所有款式都在意大利总部统一设计，然后经由坐落在意大利的物流配送中心分销给世界各地。大量的生产外包，主要通过户外广告和平面广告以克罗地亚战士等充满了争议性的社会性话题在全球范围内引起广泛注意，这种模式让Benetton公司迅速获得了成功。Benetton的成功取决于它快速响应客户需求的能力。在激烈的市场竞争环境中，Benetton公司认识到：在设计变得更加时尚的同时还需要企业整体上变得更加快速，这需要生产流程和物流系统变革。供应链反应回报11.3供应链竞争优势Benetton公司生产流程变革Benetton公司提出了生产流程变革的基本原则，就是“先找出客户需求，再安排生产”。在过去的生产流程中，Benetton公司是先染色后编织。流程变革后，Benetton公司开始先编织后染色，—直到获得下季流行色和相对应的织布数量数据时再开始染色。供应链反应回报11.3供应链竞争优势Benetton公司的货运商、海关和零售终端缺乏整合，货物没有全程记录和可追溯，导致大量交货延迟。公司发现规模经济也同样适用于货运领域，在北美公司启用了WIDE管理整个货运流程。公司摒弃海运，直接采用航空货运商；在运输过程中，提前将货物运输的记录送到海关。物流变革使物流成本减少了55%、使货物从意大利运送到美国的时间从22天减到7天。Benetton公司物流变革供应链关系回报21.3供应链竞争优势

供应链关系回报突出了客户关系管理的有效性以及供应链成员之间战略伙伴关系的价值。在供应链成员之间建立双赢的战略伙伴关系，充分共享信息资源，实现供应链效益最大化。供应链管理以客户为中心，将满足客户需求、提高客户满意度作为整个供应链管理的目标，最终使整个供应链适应市场发展的需要。供应链关系回报21.3供应链竞争优势供应商生产商分销商零售商消费者客户关系管理供应商关系管理……供应链成员之间信息、资源和能力共享供应链关系回报供应链关系回报21.3供应链竞争优势

室内400米世界记录是44秒57——创造者：克莱芒（国籍：特立尼达和多巴哥）室外400米世界记录是43秒18——创造者：约翰逊（国籍：美国)4×100米接力世界记录36秒84——牙买加队供应链关系回报21.3供应链竞争优势产销联盟全球最大的日用品制造企业；全球最大的商业零售企业。合作开始于1987年宝洁开发并给沃尔玛安装了一套持续补货系统供应链关系回报21.3供应链竞争优势东南大学物流管理工程系沃尔玛数据库宝洁数据库市场信息货架信息利润分析……作业成本生产信息库存信息……信息共享平台沃尔玛与宝洁公司信息共享

96CPFR（Collaborativeplanning,forecastingandreplenishment）协同计划、预测与补货供应链关系回报21.3供应链竞争优势东南大学物流管理工程系

双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的销售收入和利润也大幅增长了50%以上。供应链重组回报31.3供应链竞争优势东南大学物流管理工程系

供应链重组回报突出表现在供应链成员业务流程之间的零距离所带来的效益。通过供应链业务流程重组技术的应用，优化了供应链成员内部和之间的业务流程，有助于实现各类资源的无缝衔接。供应链重组回报31.3供应链竞争优势供应商生产商分销商零售商消费者采购流程重组生产流程重组……供应链成员之间信息、资源和能力无缝衔接供应链重组回报供应链重组回报31.3供应链竞争优势物流系统响应时间影响因素分析系统的信息流模式成员间的合作伙伴关系系统决策流程供应链重组回报31.3供应链竞争优势缩短响应时间的方法协同阶段协调阶段协作阶段缩短响应时间信息技术引导成功1960时间MIS条形码POSEDI197019801990200020102020QR卫星GPS数据中心无线扫描枪RFID合作关系沃尔玛信息技术应用进程供应链重组回报31.3供应链竞争优势在信息技术的支持下，沃尔玛的物流成本始终保持低位。经济学家斯通博士在对美国零售企业进行研究时发现，沃尔玛、凯马特和希尔斯三大美国零售企业，商品物流成本占销售额的比例分别是1.3%、8.75%和5%。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少9.25亿美元，其差额之大非常惊人。沃尔玛将信息技术与供应链系统集成应用的方式，不仅使高度发达的供应链信息网络帮助以沃尔玛为核心的供应链实现了对客户需求的实时响应，而且给沃尔玛带来了丰厚的利润增长和广大消费者的认可。新案例1供应链金融1、什么是供应链金融？供应链金融是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，是核心企业与银行间达成的一种面向供应链所有成员企业的系统性融资安排。银行上下游企业第三方物流企业核心企业供应链金融新案例1营运过程订单提单仓单验收单对帐单发票预约付款付款开发票预约付款通知验收商品阶段订货备料生产订单融资验货后融资应收账款融资（保理）预约付款融资供应链金融服务商品/仓单融资应收/应付账款管理，托收、代付2、供应链金融业务的全程化趋势新案例1动态贴现DynamicDiscounting3、两种主流的SCF服务模式反向保理动态贴现2/10NET30新案例1全程在线，非关键步骤自动处理反向保理ReverseFactoring3、两种主流的SCF服务模式反向保理动态贴现新案例1应收账款融资库存融资预付款融资战略关系融资基于长期合作关系形成信任的融资活动。4、供应链金融交易状态新案例1核心企业的配合程度供应链信息授信风险定价能力存货价值精确度量和监控能力市场参与者关键能力供应链金融市场规模影响因素2013-2022年中国供应链金融市场规模新案例1以应收账款为直接还款来源，相对于订单融资、库存融资不涉及货物发出及分销，从流程和时间上风险更容易确定；业务围绕核心企业开展，核心企业整体信用资质更高；核心企业原本已经是银行的客户，在此基础上开展供应链融资业务降低了获客成本；直接对接核心企业ERP系统减少了与众多小微企业对接系统的成本。应收账款融资业务核心能力1新案例1银行为核心企业重新确定信用额度，通常相比于原有额度上浮10%，并圈定整体额度中用于为上游供应商提供供应链融资额度的比例。低线上化程度：由核心企业向银行推荐自己的上游供应链，银行按照贸易融资的流程验证上游小微企业的资质并为其提供融资。供应链金融服务商与核心企业对接ERP系统，核心企业确定向服务商开放程度。高线上化程度；供应链金融服务商依靠ERP数据信息和智能风控包确认融资金额与利率水平，人为操控程度低且可以直接了解真实的贸易信息。通常在原有客户体系中寻找某一产业链的核心企业洽谈供应链金融合作。获客确认额度风控放款对接系统风控放款应收账款融资业务流程新案例1存货价值的精准度量和监控质押库存的分销能力存货价值进行精准度量从而确定融资金额存货质押过程中以物流控制人为操作风险逾期出现后存货的快速分销变现能力库存融资业务核心能力2库存融资以库存价值为融资基础，从授信到贷后涉及三个层次的核心能力新案例1库存融资风控流程贷前1、衡量货物价值2、结合自身的分销零售能力，衡