现代企业供应链与物流管理

现代企业供应链与物流管理1

第一讲

现代物流及供应链概述

2

从物流到供应链管理

物流:物品从供应地向接受地的实体流动过程

是根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、回收、信息处理等基本功能实施的有机结合物流管理：为了以最低的物流成本达到用户所满意的服务水平，对物流活动进行的

计划、组织、协调与控制

物流成本服务水平案例

从物流到供应链的管理

1111113

供应链概念供应链（SupplyChain）：

围绕核心企业的核心产品，通过产品制造相关联的不同企业在各自的制造组装分销零售等过程，将原材料转化成产品再到最终用户的一个整体网链系统4

供应链管理(制造型企业特征)■

供应链管理(SupplyChainManagement)：

跨企业跨行业范围

从战略层次上把握最终用户的需求

通过企业之间的有效合作，使生产用料到产品直至最终用户获得信息、成

本、时间、效率、柔性等的最佳效果所做的计划、操作、控制

对整个链的商流/物流/信息流/资金流的过程的双向协调与管理

供应链管理（商业型企业特征）■

供应链管理(SupplyChainManagement)：

用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量、在恰当的时间，被送往恰当的地点从而实现在满足服务水平要求的同时，使系统的成本最小化5

供应链的共同特征供应链节点企业组成跨度不同因企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需动态地更新用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源节点企业同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度稳定的供应商（节点企业）(1)

复杂性(2)

动态性(3)

面向用户需求(4)

交叉性(5)相对稳定性-少而精6

供应链管理的不同阶段：

--实现集成化供应链管理的步骤1.基础改善—改善企业各职能部门传统的分散而独立的供应链中的各自业务

由SCM经理组织/协调/实施业务2.内部供应链集成—与部分Ⅰ级上下游企业初步实行供应链计划(SupplyChainPlanning)逐步提高部分物料与产品的产/出效率3.外部供应链集成—与主要供应商及客户建立良好的合作关系,并与Ⅱ级供应商建立关系4.供应链一体化联盟—建立供应链共同体企业中长期发展规划7

制造型企业供应链组织框架构建--根据自身企业特点的组织建设--目标不变，协调并做取舍决策SCM销售部采购部SourcingBuyer物流部MC仓库运输通关生产部PMC制造部？配料主任库存控制文员成品仓库材料仓库搬运主任要货供应链组织、运作规划供应源渠道8

企业供应链的细分根据产品特性\市场需求\上游资源常规产品供应链新产品供应链—研发替换用零配件供应链制造型企业供应链规划设计--为适应全球竞争需要而做出有效且高效的供应链方案决策----企业赢利策略9

供应链管理到底管什么？供应链管理经理，如果被授予足够权限，他的任务是：

■权衡取舍（Trade-off）

比如在仓储成本、库存持有资金成本与运输成本之间做出权衡取舍权衡成本与收益之间关系：计算收益时应考虑未来的收益

■资源整合网链运作总成本最低，协调同步并实现快速响应

■决定一个有利于？目标而非职能部门目标的方案

站在组织战略目标的高度看待问题并做？10

供应链产生背景■供应链不是新概念■供需关系下的商业运作，本身即为链的模型它是三个以上组织的集合形式现代企业的管理，伴随着：■

信息技术■

物流技术■

金融方式■

现代商业运作模式细化及其快速响应机制■

经营成本进一步降低的要求

从理论上及实际管理的需要，供应链管理被企业所重视11

■

供应链管理环境下能形成具有一致目标和共同利益的企业关系■

形成战略伙伴相互之间操作的一贯性，从而产生更大的生产力和市场竞争优势每个节点价值的增值目标：最终实现？产品的市场满意现代企业的竞争已不仅仅是产品价格与质量的竞争产品的同质性令企业必须实现企业

？能力与？力量的竞争12

宏观的供应链与微观的供应链--企业整体供应链结构与单一产品供应链结构

/不同通路渠道供应链稳定的供应链与动态的供应链产业链价值链决策层关注操作层关注特性层级

供应链管理特性与层级--供应源与市场的稳定性13

信息流供应链构成要素及其管理核心

材料供应商制造分销零售用户

供应源供应源供应源供应商供应商核心企业最终用户客户客户最终用户最终用户资金流商流—立体的商务活动物流—实物流动的量期管理与控制14

供应链及其网络配置

物流是商流的结果商业行为的发生伴随着资金、信息、物流的发生物流是供应链的网链血脉物流是实现企业采购、储存、生产、销售的物料与商品流动的载体工具，是实现供应链管理的生命线----针对企业特性按照供应链网络结构的输出需要所进行的物流系统性规划15

供应链及物流系统建设--企业物流五个子系统的规划/设定/维护

物流系统性规划--为实现某一特定的物流目标而设定的一系列任务.案例供应物流生产物流销售物流回收物流废弃物物流16

物流系统（包括子系统）的组成物流系统由“物流作业系统”和“信息流动系统”组成。

（1）物流作业系统在运输、保管、搬运、包装、流通加工等作业中使用种种先进技能和技术，并使生产中心、物流、输配送路线、运输手段等网络化，以提高物流活动的效率。

（2）物流信息系统在保证订货、进货、库存、出货、配送等信息通畅的基础上，使通讯中心、通讯线路、通讯手段网络化,提高物流作业系统的效率。ERP/WMS/RFID/EDI

信息的价值17

物流系统设计的原则（1）按交货期将所订货物适时而准确地交给用户（2）尽可能地减少用户订货断档（3）适当配置物流中心，提高配送效率，维持适当的库存量（4）提高运输、仓储、搬运、包装、流通加工等作业效率（5）保证订货、出货、配送的信息畅通无阻（6）使物流成本降到最低

下游如此上游如此寻求在途库存/在库库存之间的平衡11111118

企业内部和企业之间供应链管理行为的原理和规则物流管理注重于运输与仓储成本及其服务水平供应链管理行为注重：A.网链各节点企业运营成本与效益同时B.注重各节点企业?间的服务水平与物流成本其目标规则是：链的成本最低，市场响应最快，为客户创造价值供应链管理包括协调和统一企业内部和企业之间的管理流程

19

问题探讨学员问题：分公司的供应链管理有如下问题：1、总部和分公司RDC之间的货源调配矛盾，经常由于数量较小无法及时到货（送货还是提货？拼车了吗，资源共享了吗？信息互通吗？）2、分公司对商家的物流配送不合理，导致分公司的二次运费超支。3、供应商货物配送的经济性企业物流如何策划？20

资源整合

供应链管理模式下的采购\生产\销售及其物流管理的关键是对供应链节点企业在信息、决策、财务、运营四方面进行有效整合信息整合----信息系统的投入与高效运作决策整合----围绕核心企业的全面商业策划并兼顾上下游利益财务整合----供应链总体资金的最低运作与良性运转运营整合----核心企业有效协调资源分配与风险分配风险管理的重要思想：?

供应链管理关键在于整合资源制造型企业供应链环境下的物流策划21

供应链管理模式下的物流及其资源整合现代的过去的供应源运输运输客户配送客户供应源供应物流厂商生产物流销售物流信息实时发送/接收资源协调与分配厂商制造产品整合信息系统/同步/实时最终用户最终用户22

第二讲

企业物流与物流企业23

企业物流概述

企业完成从原辅材料采购供应到产成品生产/销售直至最终用户的所有物流活动反映在以下供应链的活动中：

24

现代物流管理的范畴现代物流管理的范畴:从运输/仓储/库存成本管理寻求其平衡伴随着信息流与资金流，运作成本最低，需求响应最快供应商…物流战略-网络规划物流模式-资源整合（物流）信息系统建设/维护采购管理运输管理物流组织/绩效仓储与配送管理中间仓库物料管理客户成本最低响应最快内部物流系统库存管理客户服务25

物流管理三要素服务★满足客户★维持低成本★快速响应时间成本26

物流的组成制造业物流可分为采购供应物流、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物回收物流。（1）采购供应物流：采购的原材料、零部件由供应商处运入厂内（2）生产物流：将所采购的原材料和零部件入库、保管、出库。将其生产的产品（商品）运到物流中心、厂内或其他工厂的仓库。物流中心、工厂仓库的这种将产品进行入库、保管、出库等一系列的产品流动称为厂内物流，厂内物流还包括在物流中心和工厂仓库进行运输包装、流通加工等。（3）销售物流：将商品从工厂、物流中心或外单位的仓库送到批发商、零售商或消费者手中的运输、配送称为销售物流。销售物流还包括将商品送到外单位仓库的运输和配送。（4）回收物物流：与已售出商品的退货与物流器具有关的运输、验收和保管。（5）废弃物回收物流：有关废弃的包装容器、包装材料甚至报废产品等废弃物的运输、验收、保管和出库。27

物流配送中心管理配送中心的三种状态----零售业配送----批发商配送----制造业配送制造业配送系统建立的方法

28

物流企业--第三方物流的价值一

使货主企业专心从事自己所熟悉的业务二

提高货主企业的物流水平三

有利于物流资源的合理利用和配置，降低成本四

为建立现代供应链管理创造条件五

配送更专业高效29

第三方仓储的高效配送■

实现：■

与客户信息系统联网，实时掌握需求■

与制造企业（工厂）联网，及时提供需求信息■

控制前置期，动态中补货■

控制订单备货/配货时间■

控制装卸时间■

控制正常状态下的运输时间30

人与环境的因素仓库组织结构与地位----仓库是供应链的核心节点设备因素物流设施是物流管理的重要因素物流设备是提升现代物流水平的重要条件管理因素（流程精益、综合成本最低、响应最好）运输工具与运输方式选择----第三方为上策仓库及其成本投入----从服务水平考虑物流成本控制的重点是仓库\设备与管理费用仓库企业物流管理的影响因素31

现代物流设施与设备

32

仓储管理信息系统

货架储存系统有利于：厂家（PMC）可通过ERP查看WMS库存状况制定原材料采购/产品生产/送货计划实现高效仓库管理现代仓库设施33

现代供应链信息系统的组成ERP/自动识别/通信呈现技术：企业间通过EDI系统共享相关信息仓储管理系统----WMS条形码技术----条码与扫描仪电子标签辅助拣选系统RF/RFID技术—射频与天线/射频标签与天线车辆调度(跟踪)系统配货系统财务会计系统合成语音系统—更多地解放出双手劳动OMS订单管理系统TMS运输管理系统现代供应链与物流运作现代物流设施对供应链影响有多大？ERP系统有问题？34

库存管理的基础是什么？1.库存数据准确\瞬时同步反映2.供应链管理环境下数据联动—WMS?3.优化企业库存控制能力4.优化企业供应链上下游物流改善“该来的不来，不该来的还在来”35

对仓储管理信息系统的要求能对单品实行条码化管理能对订货、入库、销售出库、退货等信息进行实时管理能对商品区位、储位进行分配、调整能辅助盘点等作业能进行各种单据的查询、打印能对仓储和经营信息进行汇总、分析容错功能强，系统强壮，在网络和单机状态下均能运行安全性能好，数据安全36

现代物流的集装单元化

集装单元化概述现代物流的特征之一是物流的集装单元化集装单元的定义：集装单元----在物料的运输过程中，为便于装卸搬运，将一定数量的物料会集成一个扩大的作业单元，称为物料的集装单元集装化技术与条形码技术是现代物流的二大支柱.工厂内部物料流动系统采用集装单元化的益处是：使用集装器具形式的货物流动，化零为整，加快？减少？将提高？与系统内？的准确性！37

第三讲

供应链中的供应物流管理38

企业物料供应

企业完成产成品生产所需要的一切物料供应构成产品的部分维护生产的部分（设备及其配件/劳动/办公）39

企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本控制检测成本运输成本库存成本从采购总成本考虑企业利润40

问题讨论：目前采购供应管理中您认为最大的问题是什么？如何应对？1.供应商为什么如此不配合，延误交货的原因是什么？

2.库存的管理与控制—如何获取最低的库存成本?

3.如何降低企业采购中的显形成本与隐形成本?微观经济学关注隐形成本41

物流成本采购总拥有成本TOTALCOSTOFOWNERSHIP----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用全面考虑的问题：商品价值-离厂价质量成本运输成本库存持有成本维护费用快速响应保修成本返工成本控制检测成本废品成本内部管理费用-谈判/订货/跟催这是显形成本还有什么呢?42

供应物流控制

采购----供应■按计划的直接采购—需求计划—生产计划—销售计划■随机的即时采购供应商管理与控制—获取产品良好的性价比库存的管理与控制—获取最低的库存成本运输的管理与控制—获取最优的送货服务？商务灵活与合同严密采购人员选择和管理—跨国企业降低用人风险与充分利用全球采购资源供应商管理的三个层面与商务沟通技巧仓库看板补货需求部门请购43

战略采购管理

供

应

商

管

理

的

三

个

层

面考

察

采

购

总

拥

有

成

本

战

略

采

购

︱

风

险

与

支

出

分

析

做决策战略采购的三块基石44

供

应

商

管

理

的

三

个

层

面采购商务活动的立体模式是企业经营的战略选择资源配置利益分配协同作业后勤保障信息技术开发战略层合作（决策层）战术层合作（管理层）运作层合作（操作层）中层管理者文化兼容性？稳定,有共同语言,操作同步高层保持良好的沟通45

考

察

采

购

总

拥

有

成

本

采购供应管理的演变--减少采购环节的任何浪费传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购----强调完全的计划

新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购----看板，减少浪费！46

战略采购—风险与支出分类风险支出HighHighLow瓶颈物料

BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小关键物料CriticalItems产品成本主要部分/内外风险杠杆物料LeverageItems资源丰富/需求量大运用优势降低成本集中采购集中供应商Low策略：取代/更新集中采购/联合采购标准化/长期合同战

略

采

购

︱

风

险

与

支

出

分

析

做决策47

考虑国际市场采购的因素1.客户指定某品牌国外物料.2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件.3.技术\工艺\设备国内无法制造的材料或者零部件.4.国内品质无法满足要求.5.较低成本.6.享受相关政策的优惠.48

国际市场的资源风险1.受政治或文化影响发生贸易摩擦.2.前置时间长.(交易时间长)3.易受国际形势动荡影响.4.额外存货.(安全库存↑)5.付款条件.(信用付款成本,比如外币开户行L/C开证金额占用，尤其是开立足额信用证)6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差.7.较高的交易成本与官司成本.8.难以掌握供应商动态.本土化采购的理由49

采购供应管理的发展趋势电子采购的主要途径:1.供需双方软件系统对接—方式2.公司网络竞价系统的建立—供应链网站—获得卖方市场资源比如:逆向拍卖

3.通过互联网采购--利用互联网资源的B2B的正向采购

----降低采购成本的新途径—?采购ERP系统应用：传统采购向无纸化采购过渡--供应链管理中信息技术应用

50

★供应链管理主张少而精的供应商

—数量优势下的采购

★供应链管理下的采购主张最低风险与最低成本

—无数量优势下降低采购成本—2.联合采购—跨企业跨行业

比如:网站B2B的采购还有什么?利用专业资源平台供应市场的集成商采购资源的集成商2.联合采购51

现代供应物流运营

依靠系统支持：物料需求计划(MRP)制造资源计划（MRPⅡ）企业资源计划（ERP）

POS系统为供应商向下游实现JIT补货提供了条件

及时入帐的实时处理，实现了企业库存的动态管理，

同时，通过信息数据传递给制造商，实现快速的市场响应

52

ERP系统

ERP是在MRPⅡ的基础上发展而来的，MRPⅡ主要考虑的是一个企业的制造资源，是一个资源协调系统。MRPⅡ不能适应INTERNET环境，更无法满足供应链管理的要求ERP着眼于供应链管理,在MRPⅡ基础上,完善:运输管理项目管理市场信息分析电子商务电子数据交换等功能.53

进货量与库存量控制技术

54

大库存的代价经常插单长的前置时间缺件配套率甚低全程盘点数据不准资金占压差的工作节拍定单排队质量问题差的流程产生不合理路径无功移动生产率问题交货库存与服务水平失恒所掩盖的问题设备故障设置库存库存高的库存水平订单肆意变更甚至取消市场预测准确性差系列管理问题造成大库存大库存又造成其他问题恶性循环维持“高”服务水平供应商关系管理客户关系管理为了确保服务水平，依靠大库存管理不善引起大库存55

库存管理系统的基本决策库存量的预测与库存决策订货量的决策订货时间决策(订货频率)订货方式决策（定时间？定量？）56

库存系统中,库存活动通过库存时间曲线表达

----库存活动的时间曲线分析时间存货数量ROL订购时间点SS安全库存？消耗到货缺货到货到货QQQQ0▲订货点问题--何时？库存▲订货量问题--应该补充？库存▲库存基准问题--应维持？库存量▲订货频率问题--变MTS（MakeToStock）为拉动生产MakeToOrder改善前置期控制状况库存控制的关键问题57

.库存量时间最大库存量安全库存量基本库存量订货点到货日订货日数？订货点法即实时观测库存的控制模式前置天数考虑：--考虑供应商产能--考虑物流周期--前置期变化量订货量考虑：--供应不稳定--需求不稳定--不良品订货量=平均每天需求量×前置时间＋安全库存？再订货量=？最小库存量=安全库存？+？期满足需求的？58

订货方式定量订货----量固定，订货时间变动定时（期）订货----订货日期固定，订量变动59

准时供货由准时生产发展而来，它要求

最适当的时间最适当的地点最适当的数量提供最适当质量的物料

JIT要求核心企业每个环节是零库存，物料需要的时候才出现！不仅生产环节、采购环节、销售环节，它要求整个供应链实现即时供应

----包括供应商与你的客户JIT供货原理与方法60

案例讨论

供应链管理环境下如何应对客户的JIT要求？

61

JIT采购的基本方法是：

1.强调本企业各部门为生产需求信息实现同步性与集成性创造必要条件

2.优化采购计划的动态管理，实现与对应的供应商共享生产、库存与质量信息资源

3.选择诚信度高、市场响应好、物流管理先进的供应商并加以目标管理培训

4.选择建立有战略性合作伙伴关系意向的供应商，并加以法制化

5.改进交接货方式----有针对性有条件地实现免检制度

6.

为简化工作流程，企业内对采购供应部门充分授权是必要的

7.建立VMI62

对应于供应商的“客户关系管理”成为供应商最重要或最好客户

从而获得

最理想的合作目标与结果----前置期(Leadtime)最短，响应迅速----我方库存的减少----产品与服务及技术开发更快更好----质量的稳定与进步----成本更低----计划执行不断改善----获得创新的价值

供应商战略关系管理的价值63

第四讲

物料管理与库存控制

64

供应链管理的核心节点各仓库管理应该归属哪个部门较为合理？组织架构还有什么不足?仓库活动由谁驱动更好？请表述您所在企业的仓库地位仓库管理的组织结构与职能

65

仓库及其仓储的作用

仓库的地位--仓库管理如何提升自身的价值与地位提供实时/准确的库存数据—企业库存决策依据做预测--控制在库库存做配送—控制？做包装—控制包装材料库存66

库位编号物料编码帐/卡/物/条形码的管理

仓库与库存管理的基础

案例67

仓库管理战略

调节供应----生产----销售----消费企业库存控制与配送功能的双重角色适应现代供应链管理，仓库成为供应链节点68

对待物品流动的优选级方案—如能同时发生时！最优选择：直接装运（DirectShipping）--供应地直送需求点----供应地→需求地次优选择：----越仓作业（Cross-Docking）--转换运输工具后直接出运----直接入库直接出库稍优选择：直接入拣选区待配发输送最后选择：入存储区越仓车间存储区拣选/配发物料入出库管理的高效途径69

问题探讨70收货（提高收货效率----集装化收货）制订收货计划：避开高峰，均衡作业查看订单：验明送货单货名与单位名称以及运货工具类型考虑卸货方式：人工/工具设备验收：系统提示/根据订单与送货单订货单反映到货时间,便于仓库做收货计划订货者提前送达到货通知书便于仓库做收货准备2万零件用磅秤？价值高怎么办？71

收货作业步骤厂商备货/送货根据PO调出条码卸货/贴标签库位指派扫描/更新库存数据订货验收是否合格退货否是回单签盖章产品入货架扫描货架条码更新库位数据包装或托盘料废处理区72

案例研讨:仓库管理与物料配送工厂仓库73

入库储存管理入库储存的优先方式

直接入储位区定向排序入库（按生产排序储存，待定向发放）储位指派原则重点商品原则----即将周转率？的商品安排在靠近出口或易于存取的地方大类管理原则----即安排储位时尽量将属于同一类别的商品放在一起先进先出原则----即先进库的商品先出库74

如果使用固定货位（固定库位），某种商品总在一个特定的地方存放.使用随机货位(机动库位)，只要有空位就可以存放任一种商品.

如何避免产品库位与帐目混乱？储存区----需要某种类型的系统来决定仓库中商品的存放位置．这个系统可以使用固定货位,也可以使用随机货位.75

出库关键问题

前置时间根据订单对出货单明细审核检查包装与质量要货单位或部门名称检查车次/运输工具命令单物料出库控制

76

问题讨论77先进先出问题(FIFO:FirstInFirstOut)方法1.利用设备：

A.货架

B.储存箱变换(每一箱设二联单,一联贴箱子,一联放文件夹?,日期在前对应的箱内物料先出货)方法2.色标管理法：制定不同颜色贴纸(即色标),颜色种类以物料运转周期为基准予以确定如按月度周转,需12种;按季度周转,需4种每周期规定一种颜色接收物料时在外包装上加贴规定色标发出物料时按醒目的色标发货跨年度怎么办?方法3.运用电脑系统收货记录(与？对应)，出货时系统自动选择最早入库的方法4.双区制:A区入库,B区出库;B区入库,A区出库;A区入库,B区出库……方法5.货物不动，移动带箭头标签78生产部签发领料单按BOM备料发料签发料单或在领料单上签实发数生产部领料发料联1仓库？生产部门生产部门发料联2发料联3备料区仓库（配）发料作业流程图BOM与配料单的关系：BOM

生产要货基数↓基数+？数(建议避免)↓配料单配料数79

物料储存规划与加快物料的流动--最好的储存规划是最小地保持库存--物料质量是制造出来的仓储中确保物料质量，把物损降到最低的最好方法是：减少物料流转环节

注意计算：地面与空间的需求由运作来决定，但是，其他配合的部门也在影响着仓库空间的利用率80

供应链核心企业库存管理库存管理的基本概念：某段时间内仓库持有的存货的管理

为什么要进行库存管理?库存管理的任务：3R原则----满足供货供货----满足生产供货----满足销售Righttime适当的时间Rightplace适当的地点Rightquantity适当的数量81

库存管理的内容★实行实时的库存管理（质量与数量）维持正常的生产与经营；★满足用户需要；★降低管理费用；★降低生产与经营成本。

库存管理的意义1.利于企业资金周转2.紧跟生产管理节拍3.利于顺利进行运输管理82

库存管理的目标1.安全目标(绝不缺货)2.效益目标(确保生产与经营\最低库存费用)3.在达到用户(客户\内部需求者)期望服务水平的前提下,尽量将投资成本减少到可以接受的水平.----平衡库存成本与库存收益的关系83

供应链中的库存管理--供应链管理中零库存本质分析

企业能实现零库存吗？企业实现零库存，你如何满足供货（生产与销售）？企业实现零库存，成本降低了吗？分析

供应链管理中零库存本质分析84

问题讨论85

库存管理的过程及要素分析

■

库存管理过程：■

1.订货活动阶段■

2.进货活动阶段■

3.保管活动阶段■

4.供货活动阶段■

5.信息处理过程与设备维护.■6.资金流流畅86

特性要因图(鱼骨图或鱼刺图)------1经营\2生产\3运输\4销售\5采购供应13524缺货成本/订购费用库存保管费用运输费用运输方式（多式联运？）运输途径（走铁路/公路）采购准备期交货期验收期中间库存控制水平设备维护/人员状况定单大小与变动销售预测精确度备库量维持不缺货—缓冲库存大小库存管理要素分析—决定库存的首要因素87

信息价值

----需求预测分析的依据预测受众多环境因素影响1.本行业特点与经济形势影响2.竞争对手的反应及其经营策略3.来自政府的法令4.市场趋势(产品市场寿命周期\用户需求变化等)四种典型的需求模式：1.稳定型(波动稳定)2.趋向型？3.季节型4.?值得研究88

定性预测----通过对各信息源熟知情况的人员作出调查后分析预测.(计划员\销售\采购\用户等)定量预测----分析计算法或统计预测法,根据比较完备的历史统计数据,运用一定的数学方法进行科学的加工处理,对未来发展作出量化的测算.可运用ABC分析法分析需求—按照吞吐量大小分析需求预测的方法89

时间序列法的定量预测简单平均法（SimpleAverage）期间12345678需求586656586062（60）平均需求=（58+66+56+58+60+62）÷6平均需求=60（得到的预测数）用于需求较平稳的商品库存预测90

加权平均法（WeighedAverage）期间需求权重需求×权重1311312372743453135441416454752356556330总共25621969平均需求=（总需求×权重）÷总权重平均需求=969÷21平均需求=46.14用于需求模式呈现出某种趋势的预测91

简单移动平均法(SimpleMovingAverages)期间需求滞后需求总数移动平均154281371480286

71.5057554

30776.75

286÷4307÷4放弃远期的数据，找临近的数据92

问题讨论我们还需要安全库存吗？哪些领域无法避免安全库存的设置请提出您对安全库存的看法93

安全库存的定义—为了应对需求和订货点(前置时间)发生短期的随机变动而设置的库存，它是库存的一部分.为满足客户服务水平而准备

----安全库存分析订货满意率变量94

安全库存的特点:

1.保持安全库存是一个企业认为在长期经营中是颇为有效的2.它可以降低成本或产生更大的收益.3.安全库存根据预测确定,并可能需要在动态中修正其持有量.4.安全库存对企业的成本有双重影响

:降低缺货成本却又增加储存成本.5.安全库存是一种额外持有成本.降低缺货成本提高服务水平安全库存细分方法与目标安全库存(safetystock)缓冲库存(bufferstock)—调节性库存储备95

案例：1.某美资公司物流经理问题2.国内某集团企业下网络公司总经理的问题“我们如何为我们的客户做VMI？”VMI的制定策略是什么？比VMI更好的做法是什么？

96

安全库存量大小主要由用户服务水平来决定经验公式▲供应不稳定：安全库存量=平均每天需求×前置期？成本允许下的？前置天数

▲生产不稳定：设备修复？/工序切换？/区分备件安全库存

▲质量不稳定：LOSS材料不是SS材料按波动幅度设置

▲为销售缓冲备库：需求不稳定可能出现的？紧急出货？

平均库存量=安全库存量+基本库存量1/2库存量时间库存量示意图最高库存量安全库存量基本库存量安全库存量—安全库存的实战计算方法97

安全库存量的计算根据数学模型的安全库存量的计算98

.需求发生变化,前置期为固定常数的情况假设此需求变化符合正态分布!

安全库存SS=ZσDL

σD

提前期内，需求的标准偏差

L前置期长短

Z一定用户服务水平下需求的安全系数（标准正态偏差）数学模型99

。一定用户服务水平下需求与安全系数Z之间关系需求40608010012014016068.3%95.4%99.7%

Z

-3-2-10123平均需求100

练习.安全库存计算某仓库电脑芯片平均日需求量为1000箱，并且芯片需求情况服从标准偏差为20箱/天的正态分布，如果前置期是固定的常数6天，问满足95%的用户服务满意的安全库存量的大小？101

.前置期发生变化，需求为固定常数的情形假设此需求变化符合正态分布!

安全库存SS=ZdσL

σL

前置期标准偏差

d前置期内的日需求量

Z一定用户服务水平下需求的安全系数102

供应链环境下的库存管理----实现本供应链面对的目标市场的快速响应问题：库存下降/响应迅速的最好方法是什么？

？103

供应链管理下的库存管理目标:1.库存总成本最低----链中节点企业总库存成本最低且成本合理摊派

2.库存保证程度最高----确保对节点企业的供应----确保生产需要与交货需要—绩效考核----确保风险分解

3.资金限定----满足预算需要/利润合理分配

4.快捷响应----考虑整个链的供应,实现市场快速响应104

供应链管理下的库存控制战略目标

----战略库存管理

良好的物流环境，实现有效的供应链网络有效的供应链网络体系，实现战略库存的管理--库存风险与应对策略105

风险支出HighHighLow瓶颈物料

BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小关键物料CriticalItems产品成本主要部分/内外风险杠杆物料LeverageItems资源丰富/需求量大实施VMI少量备库看板补货VMI请细分您所在企业的物料-分析存在的风险Low策略：集中采购适当备库实施？工具，加大我们的话语权！供应库存管理战略—根据风险与支出分类做决策106

产成品库存战略细分---依据市场需求与风险---客户细分与产品利润利润需求变化/合作风险HighHighLow零库存/趋向零库存MaketoOrder高频次/小批量备货A类客户适当库存针对A/B类客户基本库存+安全库存+？针对A/B/C客户战略合作法制与控制Low避免库存的风险应视客户服务水平比如有品牌价值的107

整合的目标：核心产品总体成本的控制!

整合供应链节点企业资源108

案例东南汽车与之配套企业的供应链管理--围绕核心企业的VMI----供应商管理库存VendorManagedInventory前提：良好/可靠的合作关系

案例联想公司实施VMI为VMI的实施创造条件:A.双方良好的合作关系与信任B.双方高层有足够的重视C.协商合理的库存水平与运输成本指标D.信息技术与物流技术E.适时的库存准确性与灵活的补货系统F.业务流程的不断改进与优化G.良好的资金流库存风险与VMI在特定条件下满足供应链管理环境下高频次小批量供货109

VMI分析与实施方式

围绕核心企业的VMI基于战略合作，我们更主张VMI→JMI（JointlyManagedInventory）约束自己，共同进步VMI形式供应商仓库、第三方仓库、需求方仓库库存分配？供方第三方需方供方第三方需方--供应商以看板形式定期在其仓库补充库存到预定水平，并适时向核心企业（下游）补货--下游企业计算机系统的相关信息与供应商共享，分析特定物品库存变化情况以作补发决策不要过于依赖VMI—供应商成本与经营风险最终将转嫁于我们110

第五讲

面向供应链的生产物流管理111

生产物流在供应链中承接

上游供应物流

与联接

下游销售物流供应物流生产物流销售物流遵循精益供应链管理思想，满足市场快速响应的同时生产物流应实现上下游的无缝衔接在满足下游需求的同时又要顾及上游的供给不出现浪费--供应商备货生产?成本最终转嫁给?--自身备货生产?成本最终转嫁给客户--生产物流管理不善，出现七种浪费112

制造企业生产的二种方式流水线连续生产方式（完全自动无库存/半自动有少量库存）工序独立的间断生产方式工序独立的间断生产方式的二个关键问题是：1人力/设备等工时合理计划与分配，使产能充分均衡利用！2减少间断生产产生的在制品的库存！--体现企业中间库存管理水平-重视在制品成本的控制--中间库存与配套率对生产成本的影响113

产成品库存在制品库存供应商交付周期30天原材料库存生产物流时间28天销售物流时间20天库存库存库存累计交货时间累计总库存投入产出进生产区域至入成品库从产品下线至客户收货从向供应商收货开始供应链价值流分析时间图

--节省费用与改善时间效率

企业库存周转率114

产能均衡利用与在制品库存控制的关键是：

需求前置期控制115

生产周期时间采购周期时间制造周期时间采购准备采购实施生产准备工艺过程搬运待工时间排队时间检验时间等待上道工序完工料件等待上一项定单正在加工前置期主要构成部分，后二项为主控对象生产物流总前置时间注意观察企业生产制造中的浪费现象116

准时化生产方式（JIT）与在制品占用量控制

JIT生产是以消除浪费、保持提高生产率为基础的生产方式

JIT生产的主要目的：

A.只在需要时才持有库存

B.改进质量，实现零库存

C.减少准备时间\等候时间

D.以最小成本完成生产任务117

精益生产与看板管理

LEANPRODUCTION&KANBAN

精益三原则：1.发生错误暂停流水线及其拉式系统

2.拉式系统下，只有实际需要的零部件才生产出来3.工作负荷平衡精益思想？118

精益生产与传统观念比较传统理论精益生产由生产者决定价值，预测与完全计划由用户确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义，计划为定单服务分工流程长流程实现无缝衔接层级高耸的金字塔结构决策层集权扁平化结构授权或充分授权预测计划的推式管理定单的拉式管理大批量，等待不间断的单件流119

均衡生产控制在制品库存的关键是：

需求前置期控制方法：找出在制品库存成本曲线与缺货成本（下道工序停工设备/人工等的费用）曲线的交叉点.以此库存量作为合理的看板数量,从而确定前置时间.柔性计划的关键是小批量高频次条件下的应变能力的实现120

柔性计划控制程序

按产能接受定单PMC？供料计划采购执行制造计划生产指示仓库备料？BOM质量控制供料供料主生产计划下121

工序设计与布置合理化122

工序由加工技术与加工工艺所决定生产工序由现场设备合理布置所决定----通过理论计算与现场试验,得到工序的准确时间(可以用秒表进行测试\记录\分析)----最大可能地减少物料流动的搬运与时间浪费123

第六讲

供应链下销售物流管理

124

问题讨论企业计划要照顾到二头,驱动源变化造成了供应计划难以执行与控制,如何改善?125

供应链的驱动源■

每个节点向上游的需求拉动，是供应链的驱动源■供应链管理，应该首先控制驱动源126

销售物流的快速响应机制■拉动机制的建立■柔性生产系统■信息即时共享■高效的运输与仓库管理127

成品物流管理

128

.接到下游定单查询计划额度查询仓库库存数安排运输仓库配货货款清算制作票据押车送货帐期提醒与下游确认送货签收回单入帐产成品仓储业务流程129

订货形式手动形式：电话、传真、传签订单等方式电子形式：手持终端或厂商自动补货130

订货流程订单汇总客户订货规格分类查询库存其它条款订单发送给厂家确定日期跟催货源系统同步呈现反馈确认131

订单管理A.订单确认：1.订单内容2.订单编号3.客户资料查询：1客户资料说明2客户名称、代码、等级除非完全按照时间顺序，等级决定订单处理优先权3客户信用额度根据公司相关规定*4客户享受折扣率或其他条件根据公司相关规定5客户配送区域及最佳路径考虑？成本或？权6客户卸货条件车辆/工具配置/预先与客户约定7客户适合车辆考虑路况8客户配送特别要求是否有时间准点限制/帮助装卸/贴标等9尚未完成订单配送要求对于未完成订单与客户预先约定的处理方法10负责该客户业务员/电话公司规定业务员相关义务与责任录入→检查→核准132

B.存货查询与存货的订单分配查询存货：库存量/在途库存/已分配存货若前置期失控引起缺货而客户允许推迟配送，则生成相关采购订单分配存货：客户订单输入系统确认无误后汇总分类产品库存分配模式：a.单一订单分配b.批次分配

批次划分原则：批次划分原则按接单时序将每天时间划分几个配送时段，按接单时序分批次执行按配送路径将同一配送路径的订单汇总执行133

有限库存情况下存货分配原则库存分配顺序公司政策1特殊优先权远期订单/缺货补货订单/延迟交货订单2客户等级大小ABC分类/公司对于客户的等级评定结果3订单金额客户重要程度4客户信用等级比较信用等级，较好者优先5系统规定按订单时间顺序或其他要求预先设置134

存货分配中库存不足的订单处理状况约束条件处理方式客户允许不足配送公司政策不允许分批出货取消？不足部分客户不允许延期交货设法调拨货源满足？无法调拨删除？不足部分沟通无效取消订单客户允许补送（无条件）若有货源补充配送公司考虑配送成本，合并下一订单合并后补充配送时限允许情况下客户要求合并配送客户无严格时间限制公司政策限制，沟通无效取消不足部分/甚或取消订单135

如何控制渠道库存--案例研究与分析供应链总体库存管理成品物流管理--客户采购的起点案例136

怎样获得资金快速周转？当仓库规模做大了，感觉资金周转不够去看看仓库就知道了规模有多大，仓库有多大仓库有多大，库存有多大库存有多大，资金占多大137

那么，我们压缩库存吧，压缩库存不就减少了占压的资金了吗？可是，问题又来了压缩库存后造成下线客户缺货怎么办？我就赶紧备货！但是，我不知道客户什么时候要货！而且，我也不知道工厂是否来得及供货？！138

“客户需求预测老是不准”销售预测谁来做？怎么做？139

问题研讨：你如何把握下线客户的进货需求?----品种/数量/进货时间与频率如果无法确认下线客户动态的进货要求那就只能充足备货来保障客户的要货但是,那样做,我们的库存就会越来越大￥客户的需求预测真的那么难做吗？--点-线-面的价值与意义问题：您有什么好对策？根据自己对所在企业的观察,表达您的想法!140

问题讨论：

案例

控制供应链下游库存水平--案例研究与分析141

成功的驱动源关系预测竞争填满■改善销售管理

--从供应链的源头开始具体做法是？142

获得最理想的合作目标与结果

我方获得的是:

长期的协议

充分的前置期(Leadtime)

----我方库存的减少

营销的优势

财务的稳定

共同的发展

资金快速周转

客户关系管理的价值加大库存周转即加大资金周转！加大资金周转即可赢得更多的利润！143

通常的公式：库存周转率=（某期间的出库总金额/该期间的平均库存金额）×100%={某期间出库总金额/（期初库存金额+期末库存金额）÷2}×100%

有关库存周转率的问题反映流动资金投入与产出之效益是管理的检测工具，是果，而不是因注意平均库存取期初与期末的失真应计算出期间的实际库存平均数注意各节点库存周转率的均衡性，单独追求周转率造成库存之转移针对企业投入产出效益评估，以投入原材料至销售收回资金为周转率计算的最终目标周转天数=库存天数=365/年商品周转率

不要再盲目考核“周转率”了144

第七讲

供应链成本管理145

供应链成本构成协调/管理供应链组织的成本上下游衔接管理的主要目标原材料/设备/人力资源等系统投入与维护供应链总成本降低要求的是每个节点企业完善：--流程改进（缩短？）--消除所有？--实现精益生产改进的收益将出现在企业内部从而实现：精益的供应链

供应链总成本降低

--供应链绩效表现146

物流成本(物流费用)----是物料的运输\库存活动中发生的活劳动与物化劳动的货币表现

案例

物流成本管理构成

147

提高仓储效率与降低仓库成本的最好方法运输费用不断上涨？

让货物流动且快速流动！关键是：----控制货流的系统让物料与商品永远在路上！148

库存成本分析(对企业整体管理而言)■一.购人成本(Purchasecost)—存货单位购价+运保费用或者外协加工成本及其运费等.■二.订购、生产（配货等）准备成本（Order\setupcost）■三.储存成本（Holdingcost）--存货持有成本■

1.资本成本(机会成本)■2.储藏空间成本■

3.库存服务成本■

4.存货风险成本

(贬值风险—保质期,但也有可能升值—原材料)■四.缺货成本(Outofstockcost)149

制造业库存控制管理的关键是:采购管理原辅材料库存控制管理

在制品库存控制管理

销售预测数库存成本分析及控制技术的原理与技巧

?150

库存成本与服务水平关系成本: