第十章信息技术管理流程

第十章

信息技术管理流程陈周宏博士管理信息系统教授Gonzaga大学商学院Spokane,WA99223chen@IT管理流程公司的计划流程关于吸收技术和系统，以满足组织发展需要的多年式观点

管理控制系统以成本有效的、可靠的方式按年度指导IT活动项目管理系统指导单个项目的生命周期计划处理系统输入数据资源输出信息产品人员资源：终端用户和IS专家数据资源：数据知识库管理控制系统项目管理系统软件资源：软件和程序硬件资源：机器和媒介网络资源：交流媒体和网络支持IT管理流程模式Dr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-3企业分析业务系统计划(BSP)结果/手段分析(Ends/Meansanalysis)关键成功因素(CSF)业务过程再设计(BPR)业务系统计划帮助一家公司开发一项信息系统计划，支持其长期和短期内的信息需求(Schultheis&Sumner,1998)BSP的主要活动定义组织的业务流程定义数据种类定义信息结构确定工作重点IT管理过程、方法和成果方法阶段成果

BSP(IBM)

成长阶段(Nolan)

目的/方法分析CSF5步过程投资回报(ROI)成本/利润外部收费线性回归CPM,PERT重要事件环境评估

协调计划IT战略和政策现有系统评估

影响分析具体应用的方向高回报种类应用组合的方向IT结构的构建,历史系统重组基础设施计划：日程，预算，个体项目的其他资源配置战略信息计划信息要求分析；信息需求资源配置，预算项目管理N业务系统企划(BSP)方法

(自上而下)组织数据库信息结构构建数据种类业务流程应用商业战略业务系统计划

制订应用的优先排序收益:项目完成后的预期财务回报影响:受影响的人数、其数量影响、对整体目标实现的影响成功:在现有风险和资源的条件下，项目得到成功实施的可能性需求:对建议实施系统的需求以及其价值目的/手段分析解决两个问题:效果效率确定产出的效果标准，明确产出流程的效率标准目的/手段分析:效果问题关于每个流程，都要问以下三个问题：此流程的目的或好处或提供的服务是什么?什么原因使这些产品或服务对接收者或用户产生效果?对其效果进行评估需要那些信息?目的/手段分析目的效果信息 满足客户订单提供客户服务按照预期履行客户订单，早于或和竞争对手同时*及时给合格的客户提供信用迅速对客户投诉作出反应，减少客户投诉总结并报告客户送货情况;和竞争对手之间的送货服务的比较数据*客户信用状况和支付历史*报告客户投诉的数量和种类

和解决这些投诉的平均时间目的/手段分析:效率问题关于每个流程，都问以下三个问题：用来生产产品或提供服务的关键方法或流程是什么?在提供这些产品或服务的时候，提高效率的因素是什么?对效率进行评估需要哪些信息?手段效率信息处理订单*交易成本低*每个交易的成本及历史趋势目的/手段分析处理信用要求*交易成本低*每个交易的成本及历史趋势运输*最大限度地降低运输成本根据订单、客户和地区进行分类的运输成本source:AdaptedfromJ.Wetherbe,“Executiveinformationrequirements:Gettingitright”MISQ,March1991,pp.51-65关键成功因素少量的、易于确认的运营因素确认的、保证公司成功的因素由不同行业、经理和环境而形成用来决定组织的信息要求CSF的例子例子目标CSF以赢利为中心非赢利投资的每股收益率市场份额新产品的成功良好的医疗保健遵守政府制度未来的健康需求汽车工业医院的地区性整合高效使用资源改善对遵守制度情况的监督(source:Rockart(1979),Chiefexecutivesdefinetheirowndataneeds)风格高质量的经销商体系成本控制能源标准CSF的例子目标每股收益率市场份额新产品的成功研讨会公司邮件发送清单的大小和质量相关主题的确认有效的发言者人寿保险公司代理商管理的有效培训新产品的开发事务性工作的效率食品冷冻公司广告的效果有效的分销产品创新CSF的信息需求CSF度量标准订价季节性商品的高周转率广告效果不同产品的利润率不同产品的库存周转率按照产品进行今年与去年的库存分析比较不同产品线市场份额的变化CSFs&measuresofadiscountdepartmentstore(Schultheis&sumner,1998,p.522)CSF的确认明确公司的使命和目标明确关键成功因素明确每个关键成功因素的相关指标或者衡量标准确定重要的CSF并使用IS/IT对CSF进行支持

使用CSF开发系统获得经理A的CSF获得经理B的CSF获得经理C的CSF把个人CSF结合进组织CSF使用CSF来重新设计组织，并使用信息要求来制订IS计划找出支持CSF的信息要求Nolan关于IS成长的6个阶段I启动2扩展3控制4整合5数据管理6成熟NOLAN关于IS成长的6个阶段Source:CompiledfromNolan(1979).6个阶段为:1.

启动:组织开始使用电脑，进行批次处理，实现事务性运营的自动化，以节约成本、集中力量于运营系统、缺少管理兴趣和集权制ISD2.扩张

:

以对利润的高预期为基础，当用户要求更多应用的时候，实现集中的、快速的成长，当ISD试图满足所有用户的要求时，转向在线系统。没有什么控制机制、IT支出急剧增加

3.控制:

开始对管理层对成本/利润率的关心作出反应，期望系统项目有一定的回报，制订计划，实施某些方法/标准。常常会造成应用积压和用户的不满。开始引入计划和控制机制。4.整合:

整合（通过远程通讯和数据库）现有系统的支出大量增加。建立了用户对系统的可靠性，ISD不仅仅提供问题的解决方案，而是给用户提供了一种服务。此时，电脑使用和数据处理开始向信息和知识处理过渡(两条曲线之间的过渡)5.数据管理:信息要求而不是信息处理驱动着应用组合，信息实现在组织内的分享，当用户理解信息的价值并愿意分享的时候，数据库能力得到了利用。6.成熟:

组织内的IT计划和开发与其业务发展紧密协调，拥有全公司范围的系统，ISD和用户在电脑资源的应用方面分享可靠性，IT真正成为一个战略性伙伴。有关关键成功因素的问题1.你的组织最主要的目标是什么?2.要实现这些目标，关键因素有哪些？3.什么决策或行动对这些关键因素至关重要?4.这些决策背后的变量有哪些，如何衡量？?5.什么信息系统能提供这些措施?信息要求分析的5步模型定义并评估组织子系统的信息要求.定义潜在的组织子系统.定义信息的主要种类，并将访谈结果插入其中.通过子系统矩阵开发信息类别.5.Turban(p532)利用潜在的子息统矩阵开发管理人员.管理的问题IS部门和用户之间的劳动分工使项目进程和日程表一致，并在预算范围之内目标,可履行事项和日程表信息系统项目的挑战补救方法:质量软件的解决方案外部收费系统

(内部收费,成本恢复)用户来支付公司的IT费用，因为他们要为使用那些信息服务而付费“我们曾实施了6个月的内部收费，但是发现，电脑满是病毒，备份没有完成，服务得不到维护，因为部门经理们不愿意付款。内部收费是一个糟糕的主意。”(Turban,p.582)管理控制“IT管理控制系统是一个关键的网络和一套活动，将IT活动和其他公司的运营整合起来，确保以一种高成本/效率的、可靠的方式来管理IT。”IT管理控制的目标促进沟通鼓励IT部门资源的有效利用为IT资源的有效管理提供手段NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-27需要考虑的因素

对技术接纳的不同阶段非常敏感根据公司的情况而具体考虑:用户的IT水平，地域分布情况等和组织的整体控制体系保持协调一致和公司内IT的战略重要性相配套NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-28IT演化和管理控制软件问题运营问题对用户影响的增长公司控制流程IT对公司的战略性影响其他控制结构控制流程，财务和非财务审计职能NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-29结果控制架构1.未分摊的成本中心2.分摊的成本中心和外部收费过程3.利润中心Dr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-30未分摊的成本中心基本上免费缺少规章制度没有外部收费体系当IT预算相对较小的时候比较合适问题…(由于没有财务压力)对服务提出不合理的要求资源配置决策的政治化将IT和竞争压力隔离使收入/成本的权衡变得模糊不清NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-31解决方案…分摊的成本中心和外部收费过程I成本分摊的问题:和其他公司进行的比较常常导致误导性的、招人反感的结论（并不是真正自由的市场）压抑创新“技术上可行的”收费可能并不明智，而且无法预测因为要负担运营之外的一般性管理费用，所以实际数字较高认为低效运营的责任并不在于IT技术对外部收费的管理比较昂贵NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-32分摊的成本中心和外部收费程序II理想的特点(如要有效实施IT外部收费制度):用户理解：每单位产出的标准成本，用户理解的交易被认为公平合理把IT效率和用户效用区别开NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-33分摊的成本中心和外部收费程序III维护和开发收费IT和用户之间的专业和约IT工作成本估计和额外成本的责任工作范围改变的情况下，重新估计工作、取消工作职位的程序已定义范围的改变多用户系统中定义问题的使用部分(例如，数据库)NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-34利润中心市场对IT的压力引入了IT的市场营销职能控制IT的额外能力—要么消除额外能力，要么在公司外对其进行营销但是…一个服务部门应当成为一个利润中心吗？尤其是在没有外部收入的情况下？用户是否真的可以选择外部方案?NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-35预算流程预算目标1.微调2.引发对话3.预警系统1.涉及到适当的人员2.适当的控制3.教育预算目标1.建立比较标准的日期2.人员类型和水平3.主要事件和完成日期产出1.服务计划的层次2.集中运营的成本财务上报流程NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-36IT审计职能给IT活动提供重要的核查和平衡1.开发并实施审计标准2.运营单位要遵守这些标准3.积极参与NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-37制订信息技术计划“交流观点、讨论问题和潜在的机遇和选择适当的项目一样重要”Dr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-38IT管理流程:

基本的4步模式制订战略IT计划信息要求分析资源配置制订项目计划一般活动制订信息技术计划4个阶段中的主要活动和成果制订战略计划组织信息要求的分析制订资源分配计划制订项目计划修订(如有必要)年度计划周期信息系统章程现有信息系统能力

新的机遇

现有商业环境

新技术

现有应用组合

信息系统形象

信息系统的成熟阶段

评估信息系统人员的技巧战略性组织计划的回顾

明确主要申请群体和他们的目标

决定信息系统战略来支持公司战略

组织结构

主要技术s

资源配置机制

管理过程

职能能力的目标明确整体信息结构

现有信息需求

信息需求预测定义信息系统项目

项目评级

多年开发日程表

明确发展趋势

硬件计划

软件计划

人员计划

数据交流计划

设施计划

财务计划项目评估

明确任务

成本估算

时间估算

检验点

完成日期制订信息系统任务环境评估评估组织目标和战略制订信息系统政策和战略评估组织信息要求整合开发计划制订资源要求计划项目评估并开发项目计划信息系统总计划评估组织信息系统现状并提出未来长期项目的一份正式文件

是信息系统战略性计划过程的成果

必须和公司的长期业务计划结合起来信息系统总计划(续)信息系统的目标、目的和结构现有能力存量对可能影响计划的发展趋势的预测具体计划(source:Davis&Olson,1985,pp.447-450)信息系统的目标、目的和结构组织的目标、目的和战略外部环境组织内部的限制条件对业务风险和潜在后果的假设信息系统的整体目标、目的和战略信息系统的结构现有能力的存量软件、硬件、应用和人员的存量软件、硬件、人员的支出及用途的分析项目进程状况对优势和弱点的分析对可能影响计划的发展趋势的预测硬件软件操作系统DBMS计算机语言，开发工具数据交流和网络方法论政府的规章制度行业的发展状况具体计划硬件采购计划软件采购日程系统软件应用软件应用日程软件维护和转换日程人员配置和培训获取财务资源

制订IT计划面临的压力I公司的(外界的)压力:公司计划对技术快速改变的支持缺少有经验的IT人员缺少其他公司资源数据库设计和系统整合的趋势批准NDr.Chen,ITOperationsandManagementProcessesTM-47制订IT计划的压力IIIT过程压力第一阶段:新技术人力资源技能第二阶段:开发潜在用户对技术的兴趣启动一系列用户支持的实验项目第三阶段:对效率的关注短期第四阶段对演变的管理技术的长期利用1.

确认/投资(以技术为导向)2.学习/适应(以用户为导向)3.合理化/管理控制4.成熟/技术转让NDr.Chen,ITOperat