业务流程再造2

业务流程再造BusinessProcessRe-engineering业务流程再造

（BusinessProcessRe-engineering，BPR）一、背景二、流程再造的含义三、实施流程再造的人四、流程再造的步骤五、案例一、背景麦克尔·哈默，詹姆斯·钱皮：《再造公司——企业革命的宣言》MichaelHammer，JamesChampy：ReengineeringtheCorporation—AManifestoforBusinessRevolution.1993.企业过去在执行订单方面的一般工作流程（1）客户服务部门接收客户订单，登记，查看订单填写的完整性和正确性，交给财务部门；（2）财务部门审核客户信用；（3）销售部门对所订之货确定价格；（4）仓储部门查看是否有现货，如无现货，交生产计划部门，并确定交货时间表；（5）运输部门确定运输方式、路线和承运人；（6）生产部门按要求生产，完成后交付于仓储部门；（7）运输部门从仓库提货，核对订单，装运，将货物委托给承运人；（8）承运人将货物运送给客户。传统做法的优、缺点不必雇用高级人员，使工作简单化；各部门承担各自的工作责任；便于进行严密的控制。没有一个人具体负责整个流程和结果；容易出错；延误时间；对顾客要求反应慢，服务差。传统做法的前提条件企业现有的工作、组织方式的前提是：企业外部环境的变化都是不大的，而且都是可以预见的。因而把一个完整的流程分解成七零八落的种种任务，通过设置各种专业部门去完成。这是19世纪的“产物”，20世纪运行得不错，但是，在21世纪却举步维艰。企业内部分工太细，规模庞大，机构臃肿，机制不灵，本位官僚，无人负责，因循守旧，重任务轻顾客，……。当前的环境（3C）顾客（Customers）：买方市场，需求多样化。想买什么？什么时候购买？怎样购买？怎么付款？竞争（Competition）：价格，种类，质量，时间，服务。资金，技术，人员，知识。变化（Change）：无所不在，持续不断，越来越快。产品寿命周期在缩短，开发和推出新产品的时间在缩短。新的环境要求新的工作方式在一种环境下有效运行的模式，在另一种新环境下不一定也能有效运行。过去有过许多方法：目标管理，多种经营，质量控制，分权管理，计算机辅助管理，自动化等等，虽有一定成效，但不能根本解决问题，真正改进企业的绩效。因为基本的做法或运行模式没变，即官僚指挥体系下的以分工负责为基础的、面向职能的做事方式没有改变。根本的改变：以流程为中心3C要求企业有灵活应变能力，能迅速作出反应。一切从头做起，一切从零开始。必须以流程（而不是以职能）为中心去工作。继亚当·斯密劳动专业化之后的又一次革命。面向职能和面向过程的管理研发生产销售顾客面向职能的管理研发生产销售顾客面向过程的管理研发生产销售职能金子塔组织面向职能（FocusedonFunction）项目A项目B项目C总裁President研究与开发R&D工程Engineering制造Manufacturing营销Marketing项目A项目B项目C项目A项目B项目C项目A项目B项目C面向流程（FocusedonProcess）总裁President研究与开发R&D工程Engineering制造Manufacturing营销Marketing流程团队A负责人流程团队B负责人流程团队C负责人流程A流程B流程C人技术过程顾客环境产品/服务组织的支柱二、再造（Reengineering）的含含义再造（Reengineering）：：“针对企业业业务流程的的基本问题进进行反思，并并对它进行彻彻底的创新设设计，以便在在成本、质量量、服务和速速度等当前衡衡量企业业绩绩的这些重要要的方面取得得显著的进展展。”四个关键词：：“基本的”，，“根本的””，“显著的的”，“流程程”。关键词（1））“基本的”（Fundamental）对现状提出基基本的问题：：为什么要做做？为什么要要这样做？改革应没有因因袭的前提和和规则，不以以现状为起点点。任何现有有事物都不是是理所当然的的。应注重事事情“应该””怎样，而不不是“现在””怎样。关键词（2））“根本的”（Radical）从事物的根本本进行重新设设计，不是现现有事物的表表面变动。应把旧的一套套组织、流程程、做法统统统抛弃，另辟辟新的途径，，重建新的业业务流程。关键词（3））“显著的”（Dramatic））不是业绩的点点滴改进或渐渐渐提高，而而取得显著的的改进效果。。不是百分之之几的提高，，而是百分之之几百的跃进进。点点滴滴的改改进只需微调调，显著的改改进则需破旧旧立新。关键词（4））“流程”（Process）将输入转化为为对顾客有价价值的产品和和服务的一系系列活动。应以流程为导导向，而不是是以将流程分分解后的具体体任务为重点点。如果流程程不通，顾客客得不到所需需产品和服务务，所有任务务都毫无价值值。最重要的，但但又是最难做做到的。再造的几个要要求以流程为导向向雄心壮志（点点滴细小的改改良是不够的的）打破常规创造性地运用用信息技术不要误解再造造不同于改进经经营计划和采采取短期的补补救性措施。。不同于利用信信息技术实现现自动化。不同于重组、、精简机构和和缩减规模。。不同于TQM等提高质量量的方法。再造是重新开开始，在一张张白纸上重新新开始设计。。把过去的种种种假设和前前提、习以为为常的做法统统统搁在一边边。BPR与TQM的比较再造后业务流流程的新特征征若干职位组合合成一种职位位。个案工作人人员（caseworker）），个案团团队（caseteam）。。工作人员有决决定权。他们对整个个流程有广泛泛而深入的了了解和必要的的知识。业务流程中的的各步骤按自自然顺序进行行。并行工作，，而非一味地地串行工作。。业务流程有多多种多样。使同一流程程具有多种变变化形式。以以满足不同的的具体需求。。在最合适的地地方安排工作作。打破组织机机构的界限。。客户自己也也能执行流程程中的一部分分。减少检查和控控制。检查和控制制工作是不增增值的工作，，所花的时间间和费用有时时比实际的好好处还多。采采取总检查或或滞后检查。。最大限度地减减少调整工作作。减少对外接接触点，从而而减少可能的的不一致所增增加的工作。。个案经理（casemanager）是企业业同其客户的的唯一联系人人。得到授权的的客户服务代代表：能接触触与流程相关关的所有信息息系统、人员员，并能得到到他们的进一一步支持。普遍实行集中中与分散运作作相结合。信息技术：：计算机网络络，配置器，，共享数据库库等。再造后业务流流程的新特征征（续）从职能部门变变为流程团队队（processteam）。个案团队：由若干名具具有不同技能能的工作人员员组成，一起起工作，完成成日常发生的的工作任务。。虚拟项目团队队：负责执行一一项特定的短短期任务，一一旦完成就解解散。个案工作人人员：只有一人人，从头至至尾综合处处理全部流流程的工作作，实际上上是一名综综合办事员员。从简单的任任务转变为为多方面的的工作。流程团队队内虽然也也有分工，，但所有成成员对流程程的结果共共同负责，，彼此沟通通，相互学学习，掌握握多种技能能。工作是是完整的，，因而更有有意义。流程再造后后企业的变变化从受控转变变为授权。既然将整整个流程的的责任交给给流程团队队，是必要要向其授予予决策的权权力。如果果时时事事事都要等待待上级的指指令，那就就不是流程程团队。从职业培训训转变为学学校教育。加强工作作人员的洞洞察力、理理解力、判判断力的提提高，让他他们懂得““为什么””，而不仅仅仅是“怎怎样做”。。从按活动转转变为按结结果衡量业业绩和予以以报酬。一项单独独的活动是是难以度量量其价值的的，只有整整个产品或或结果才是是有价值的的。流程再造后后企业的变变化（续））从按工作成成绩转变为为按工作能能力确定晋晋升标准。工作成绩绩与过去相相联系，能能力与未来来相联系。。从维护型转转变为开拓拓性的价值值观。再造要求求公司文化化发生相应应的重大变变化。真正正树立并力力行一种价价值观：为为顾客工作作，而不是是为头头工工作。从监工转变变为教练。简单的工工作岗位变变得复杂起起来，复杂杂的流程变变得简单起起来。流程程团队需要要的不是人人员安排、、任务分配配和工作指指令，而是是指导或咨咨询。教练练的职责是是培养人，，提高人的的技能，注注重人的长长期发展。。管理人员员应该是教教练，是一一种职业人人员，不同同于运动员员。流程再造后后企业的变变化（续））从多层次等等级制转变变为少层次次的组织结结构。传统组织织的管理部部门是信息息上传下达达、监督控控制、实现现完整流程程的粘合剂剂，现在不不需粘合了了，其作用用消失了，，因而不再再需要了。。从计分员转转变为领导导人。主管人员员更接近直直接工作人人员和顾客客，不对实实际工作人人员指手画画脚，其主主要职责是是：设计出出能使工作作人员胜任任要做的工工作、绩效效考核制度度和报酬制制度等能促促使他们努努力工作的的业务流程程。流程再造后后企业的变变化（续））企业经营体体系菱形图图业务流程工作职位和和结构管理和测评评制度价值观和信信念三、实施再再造的人领导人流程主持人人再造团队指导委员会会再造总管领导人（Leader）有权批准和和发动整个个再造的高高级主管人人员。公司中再造造的发动者者。提出新新思想、定定出新目标标，任命流流程主持人人，引导工工作人员，，把理想变变成现实。。目光远大，，有胆有识识，信念坚坚强，富有有激情，善善于引导。。流程主持人人（processowner）负责一个特特定流程及及其再造工工作的管理理人员。应是一位负负有直线业业务责任的的高级管理理人员。通常是与进进行再造的的流程有关关的某一职职能部门的的管理人员员。在公司内有有声望、信信誉、有影影响力。不做具体的的再造工作作，主要是是促使其完完成。负责组织一一个再造团团队，并保保证该团队队的再造工工作得以顺顺利进行。。掌握团队队的资源，，是团队的的建议者、、鼓动者、、监督者、、代言人、、联络员、、协调者和和保护人。。不是老板板或发号施施令的人。。再造团队（（reengineeringteam）由若干个致致力于特定定流程再造造的个人组组成的小组组。调查研研究现行流流程存在的的问题并监监督流程的的再设计及及贯彻实施施。为公司的再再造做实际际工作的人人。一个团队只只再造公司司的某一个个业务流程程。5~10人人组成。包包括：局内人：原原先的工作作与正在造造的流程直直接相关。。局外人：原原先的工作作与正在造造的流程不不相关。是有共同目目标的朋友友，虽然有有争论和冲冲突，但要要能容忍不不同的见解解，还能吸吸取经验教教训，善于于学习。指导委员会会（steeringcommittee））有高级经理理组成的决决策机构，，策划本公公司总的再造策策略并监督督再造进度度。是企业再造造管理机制制可选择的的一种做法法。通常包括流流程主持人人和其他人人员，主席席由再造领导人人担任。考虑最多的的问题是再再造项目的的有限次序序和相应的资源配配置。解决流程主主持人遇到到的自己无无法解决的的问题，调停不不同流程主主持人之间间的冲突。。再造总管（（reengineeringczar）公司负责指指定再造的的方式方法法和手段的的人，同时时负责公司司内各个分分散的再造造项目的协协调工作。。企业再造领领导人班子子的头目，，负责企业业再造的日日常管理工工作。协助和支持持每个流程程主持人和和流程再造造团队；协协调所有正正在进行的的再造活动动。应掌握实施施再造的方方法，拥有有再造工作作的经验，，以便为新新的流程主主持人提供供帮助。四、再造流流程的步骤骤再造的对象象不是组织织机构，是是业务流程程；不是职职能部门，，是他们所所做的工作作。公司里的业业务流程是是与其自然然形成的业业务活动相相对应的，，虽然经常常被若干个个职能部门门分割成零零散的段落落。1、陈述再再造的意义义向职工阐明明再造的意意义，以取取得全企业业所有人员员的理解和和支持。（1）再造造的必要性性：公司当当前的处境境如何？（（现状或理理由）（2）未来来的展望：：公司应转转变成什么么样的公司司？（目标标或前景））2、识别需需再造的流流程选择需再造造的流程的的准则：（1）机能失调：哪些流程程的问题最最严重？（2）重要性：那些流程程对公司的的客户影响响最大？（3）可行性：哪些流程程再造成功功的可能性性最大？3、评价使使能因素正是信息技技术，使公公司有可能能对其业务务流程进行行再造，是是流程再造造的驱动因因素（使能能器）。创造性的应应用信息技技术。“我们怎样样才能利用用新技术做做我们过去去所未曾做过的的事。”——归归纳法“我们怎样样才能利用用新技术的的潜力来加加强、革新新或改造我我们现有的工作作？”——演演绎法再造是创新新，应使用用归纳法进进行思维。。旧规则：信信息在一个个时候只能能在一个地地方出现。。打破旧规则则的技术：：共享数据据库。新规则：信信息能同时时在需要它它的地方多多处出现。。旧规则：只只有专家能能做复杂的的工作。。打破旧规则则的技术：：专家系统统。新规则：一一名通才能能做几个专专家的工作作。信息技术能能打破公司司的成规旧规则：企企业必须在在集权和分分权之间做做出选择。。打破旧规则则的技术：：电信网络络。新规则：企企业能够同同时获得集集权和分权权的好处。。旧规则：由由经理做出出一切决定定。打破旧规则则的技术：：决策支持持系统（数数据库存取取，建模软软件）。新规则：决决策是每个个工作人员员工作的一一部分。信息技术能能打破公司司的成规（（续）旧规则：基基层单位工工作人员需需要有能接接受、储存存、检索和和传递信息息的办公室室。打破旧规则则的技术：：无线数据据通信技术术和便携式式计算机。。新规则：基基层单位的的工作人员员能够随处处收发信息息。旧规则：同同潜在客户户的最佳接接触方式是是个人之间间的接触。。打破旧规则则的技术：：交互影像像技术。新规则：同同潜在客户户的最佳接接触方式是是有效接触触。信息技术能能打破公司司的成规（（续）旧规则：你你必须找出出事物发生生的地点。。打破旧规则则的技术：：自动识别别和跟踪技技术。新规则：事事物会告诉诉你发生的的地点。旧规则：定定期修改计计划。打破旧规则则的技术：：高性能电电子计算机机。新规则：随随时修改计计划。信息技术能能打破公司司的成规（（续）信息技术对对流程再造造的影响4、了解现现有流程对现有流程程进行分析析，主要是是了解该流流程的功能能、满足客客户需要的的程度、运运行的效果果、影响运运行的主要要问题是什什么。目的是再造造一个新的的流程，而而不是对原原流程进行行修补，所所以不必进进行细致的的分析。对原流程进进行细致的的分析往往往会束缚人人的创造性性思维。业务流程可可通过图表表得以直观观地表述———流程图图。活动分类增值活动：对客户有有价值、并并愿意为此此支付现金金的活动。。流程中必必要的、可可改善的、、但不能消消除的活动动。非增值活动动：不能为客客户增加价价值、但却却是增值活活动所必需需的活动。。传统流程程中所必需需的、新流流程中应尽尽可能消除除的活动。。无效活动：既不增值值、对增值值活动也无无帮助的活活动。流程程中不必要要的、必须须消除的活活动。流程再造就就是将非增增值活动识识别出来、、将增值活活动重新组组织起来。。流程程再再造造的的重重点点内内容容————ESIA消除除非非增增值值、、无无效效活活动动和和调调整整增增值值活活动动。。5、、重重新新设设计计流流程程一切切从从零零开开始始，，重重新新设设计计。。找出出并并摒摒弃弃原原有有的的假假设设、、规规则则、、程程序序、、习习惯惯、、价价值值观观念念。。运用用若若干干设设计计原原则则。。如如：：·围围绕绕结结果果，，而而不不是是围围绕绕任任务务安安排排工工作作。。·参参与与实实施施流流程程的的人人应应尽尽可可能能地地少少。。·让让最最熟熟悉悉、、最最接接近近的的人人来来完完成成。。·创创造造性性的的使使用用信信息息技技术术。。6、、实实施施再再造造后后的的流流程程领导导人人的的直直接接参参与与与与支支持持。。流程程团团队队负负责责实实施施。。现场场管管理理人人员员的的参参与与与与支支持持。。员工工培培训训。。再造造效效果果评评价价。。案例例福特特汽汽车车公公司司（（Ford））国际际商商用用机机器器信信用用公公司司（（IBMCredit））柯达达公公司司（（Kodak））福特特汽汽车车公公司司采采购购流流程程再再造造20世世纪纪80年年代代初初，，像像其其他他公公司司一一样样设设法法裁裁员员和和减减少少管管理理费费用用。。认认为为能能够够减减少少费费用用的的地地方方之之一一是是应应付付账账款款部部门门，，它它向向供供应应厂厂商商付付款款。。当时时北北美美支支付付部部门门有有500多多人人。。通通过过使使用用电电脑脑使使某某些些职职能能自自动动化化，，减减少少到到400人人，，减减员员20%。。拥有有22%股股份份的的马马自自达达公公司司（（Mazda）），，仅仅有有5人人作作同同样样的的工工作作。。因因此此开开始始对对应应付付账账款款部部门门在在内内的的全全部部工工作作流流程程进进行行反反思思。。应付付账账款款不不是是一一个个流流程程，，而而是是一一个个部部门门的的特特定定活活动动。。因因此此，，再再造造的的不不应应是是一一个个部部门门及及其其人人员员，，而而应应是是相相关关的的整整个个流流程程。。部部门门及及其其人人员员的的调调整整将将是是再再造造流流程程后后的的结结果果。。原流流程程支付付帐帐款款是是整整个个采采购购流流程程的的一一部部分分，，流流程程开开始始时时，，采采购购部部门门向向供供应应商商发发出出订订货货单单，，并并将将一一份份副副本本送送交交应应付付账账款款部部门门。。供供应应商商发发货货，，货货物物运运送送到到福福特特公公司司的的收收货货点点后后，，办办事事人人员员填填写写一一份份表表格格，，说说明明收收到到货货物物的的情情况况，，并并将将表表格格送送交交给给应应付付账账款款部部门门。。与与此此同同时时，，供供应应商商向向福福特特公公司司的的应应付付账账款款部部门门送送去去发发票票。。应应付付账账款款部部门门将将订订货货单单、、收收货货凭凭证证和和发发票票进进行行核核对对，，如如果果吻吻合合，，办办事事人人员员就就签签字字同同意意付付款款。。应付账款部门门将大量时间间用在核对数数据上，而三三者不吻合的的情况却较少少。一旦发现现不一致，为为搞清原因，，常常需要花花几周的时间间。新流程再造采购流程程后，新的流流程是：采购购部门的采购购员向供应商商发出订货单单，同时将订订单上的有关关内容输入联联机数据库。。供应商将货货物发往公司司的收获点。。货物运到后后，收货点的的工作人员通通过电脑终端端核对所到货货物是否与订订货单中的内内容相符。如如果相符，接接收这批货物物，并通过电电脑将收货情情况存入数据据库，此时电电脑自动签发发一张支票将将它发往供应应商。如果不不相符，就拒拒收这批货，，将其退还给给供应商。再造采购流程程（而不是再再造应付账款款部门）后，，新的流程取取消了发票，，不需进行繁繁琐的核对。。于是，该部部门仅需125人，人员员减少75%。审定支付货款款破除旧规定原来应付账款款部门有一条条规定：“只只有收到发票票才能付款。。”以前的流流程就是遵循循这种框架形形成的。破除除这项规定的的办法就是取取消发票，从从而有了新的的规定：“货货物收到后才才能付款。””有些下属工厂厂实行了更新新的规定：““货物使用后后才能付款。。”“本公司司喜欢并将继继续使用贵公公司的刹车装装置，不过在在装配到卡车车上之前，是是属于贵公司司的，而不是是本公司的，，卡车装配完完成下线后，，本公司就开开出支票支付付货款。”这这使采购流流程进一步得得到简化。这这同时又摧毁毁了另一条规规定：“多源源供货”，，树立了另另一新规定：：“拥有单一一的供应商，，与此紧密合合作。”信息技术的作作用如果没有现代代信息技术，，福特公司就就不会有上述述改革，就不不会有新的流流程。不是老流程加加上新方法，，而是全新的的流程。如果没有中心心数据库，核核对工作仍要要留给应付账账款部门去做做。国际商用机器器信用公司提提供融资流程程再造IBM全资设设立的一家公公司经营业务是，，在出售计算算机、软件和和提供服务时时，向客户提提供融资。原向客户提供供融资的业务务流程1、现场销售售员带上融资资申请书参加加汇报会议，，听取汇报的的人员将融资资请求记录在在一张纸上，，送往信用部部。2、信用部专专人通过个人人电脑，审核核融资请求人人的信用可靠靠程度，将审审核结果写在在那张纸上，，送往经营部部。3、经营部根根据顾客的请请求，用自己己的电脑系统统对标准的贷贷款合同作些些修改，并加加上一些特定定条款，将此此申请书转给给核价员。4、核价员将将数据输入个个人电脑，确确定应由客户户承担的适当当利率，连同同其他材料一一起转到一个个办事组。5、办事组的的一名人员将将所有这些材材料装入一个个特定的信封封，邮递给某某地的销售代代表。旧流程的结果果整个流程有时时长达两周，，平均6~7天。其间客客户足以找到到别的融资来来源，让竞争争厂家拉走，，取消原来的的交易。销售代表会一一再地打电话话询问：“我我谈的那笔交交易的材料现现在到了哪里里？什么时候候能审核完毕毕？”但没人人能予以准确确回答。再造流程公司的两名高高级管理人员员拿了一份融融资申请材料料，亲自去全全部五个环节节跑了一遍，，每到一处要要求有关人员员放下一切手手上的事，按按正常手续处处理该申请，，处理完后立立即传递到下下一个环节。。试验得知，，完成一份申申请的审核的的实际时间共共为90分钟钟，而其余的的时间花在部部门间的公文文旅行和搁置置上。及时采取措施施提高工作效效率一倍，整整个流程时间间也只能减少少5分钟，看看来问题在于于流程，而不不在于工作和和人员。再造后的流程程公司决定使用用一位通才取取代信用审核核员、核价员员等四位专门门人员。现在不是将一一份申请融资资材料从一个个办公室转到到另一个办公公室，而是由由一名称作综综合办事员（（dealstructruer）的工作作人员从头至至尾办理核定申请请材料的全过过程。破除的假定原流程实际上上是基于一个个根深蒂固的的、不易被人人察觉的假设设：每一份申申请融资的材材料都有独特特之处和难以以处理的地方方。所以，需要有有四名不同的的训练有素的的专门人员来来处理。实际上，这个个假设是错误误的。因为大大多数的融资资申请是简单单明了的、不不复杂的、不不难办的。所所以，过去的的流程设计是是过分的。信息技术的作作用只要为这名工工作人员配有有一台电脑、、相应的软件件和数据库，，就能处理常常规的融资申申请材料。开发一套专家家系统，给这这位工作人员员以专业的工工作指导（审审核信用、核核定利率等）），就能处理理一些困难的的棘手问题