业务流程再造创建精益企业

业务流程再造（BPR）研究领域：管理信息系统（MIS）企业资源计划（MRPII/ERP）业务流程再造（BPR）供应链系统集成（SCM）主讲：毕新华

教授博士生导师创建精益企业聚焦BPR！为什么全球都会热衷于业务流程再造？什么是业务流程再造？组织为什么要进行业务流程再造？业务流程再造的原理与方法是什么？应该如何实施业务流程再造？业务流程再造会是一种管理时尚吗？第一讲什么是BPR？为什么要BPR？环境和顾客需求在不断变化，认识当前的三种巨变组织及其活动是相对稳定的，它们具有历史的沿续性组织有自己做事的方式，文化形成缓慢，改变困难长期以来，企业组织可能存在着大量的不增值活动即使情况没有那么糟，在创新方面企业可能缺乏对策今天所有的组织都面临环境巨变的挑战M.Hammer与J.Champy共同发表《企业再造》这一名著，指出：“BPR就是要针对竞争环境和顾客需要的变化，对业务流程进行根本的重新思考和彻底的再设计，再造新的业务流程，以求在速度、质量、成本、服务（TQCS）等各项当代绩效考核的关键指标上取得戏剧性的跃进。”（顾客、竞争、变化）BPR、LP与MIS的倡导者怎么说？LT的作者J.P.Womack与D.T.Jones指出：你的企业需要成为“精益企业”：价值是由顾客来定义的；你要识别出你每种产品的价值流；并使价值流不间断的流动；并能让用户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。为此你必须按精益企业的要求从价值流的角度对企业进行再造。（顾客、价值、流动）MIS权威教授K.C.Laudon指出：“信息系统是组织和管理上针对环境带来的挑战而做出的基于信息技术的解决方案（Solution）。”通过研究信息技术（IT）对组织及其管理活动的支持，将技术、组织与管理有机融合，实施对组织管理的再造与创新，提高其综合竞争能力。（组织、管理、技术）组织与顾客

您的企业为什么还存在？提供给用户的产品或服务都由流程实现必须关注流程，而不只是业务处理点组织一、福特公司：从流程考虑问题

1、原业务流程

2、新业务流程

3、福特公司BPR的启示三、凯罗林斯卡医院：围绕患者流重组

1、背景分析

2、流程分析一

3、流程分析二

4、凯罗林斯卡医院BPR的启示几个典型的BPR案例二、黑龙江斯达公司：再造采购流程

1、原业务流程

2、新业务流程

3、斯达公司BPR的启示传统组织分析一、传统组织的基本特征二、传统组织的优点三、传统组织的缺点四、组织关注的新焦点流程是有确定的任务、目的或结果，一组逻辑密切相关的有秩序或规律的活动。它们通过输入、处理、输出，实现结果。流程往往有两个重要特征：一是面向顾客（内部和外部的）有确定的产出，二是跨越现有的职能或部门边界。如何理解业务流程再造（BPR）例如：采购业务流程、材料请领流程、计划编制流程、订单处理流程应付款业务流程、加工任务单处理流程、成本核算流程、人员招聘流程、产品开发流程等等。*工艺、制造流程*管理业务流程全面考察组织的流程理解业务流程再造BPR的的积积极极作作用用可可以以概概括括为为：：1针针对对特特定定的的业业务务流流程程与与工工作作流流程程进进行行改改善善，，注注重重通通过过降降低低成成本本、、工工作作项项目目与与内内容容的的简简化化、、工工作作流流程程的的流流畅畅化化来来改改善善企企业业内内部部各各项项管管理理职职能能与与例例行行作作业业的的运运作作效效率率，，从从而而达达到到所所设设定定的的改改进进目目标标。。2以信信息息技技术术及及各各类类最最新新科科技技的的应应用用为为使使能能器器，，注注重重从从技技术术应应用用角角度度，，充充分分发发挥挥出出新新技技术术的的应应有有功功效效，，从从而而创创造造出出传传统统业业务务模模式式无无法法拟拟合合的的整整体体性性业业务务流流程程。。3实实现现企企业业内内部部跨跨部部门门的的团团队队工工作作方方式式，，在在最最高高管管理理层层的的支支持持下下，，最最大大可可能能地地发发挥挥出出潜潜力力与与创创造造力力，，以以达达成成顾顾客客对对产产品品与与服服务务品品质质的的高高满满意意度度。。4实实现现对对企企业业整整体体业业务务流流程程的的战战略略性性改改进进与与优优化化。。以以企企业业的的长长远远发发展展或或战战略略远远景景为为出出发发点点，，勾勾勒勒出出整整个个企企业业基基于于最最新新IT及及其其它它技技术术成成果果的的组组织织架架构构，，最最终终推推动动企企业业整整体体业业务务流流程程的的全全面面持持续续性性改改进进与与优优化化。。第二二讲讲BPR的的基基础础——流流程程、、人人员员和和技技术术工业业工工程程（（IE））是对对由由人人、、物物料料、、设设备备、、能能源源和和信信息息等等所所组组成成的的集集成成系系统统进进行行设设计计、、改改善善、、优优化化和和实实施施的的学学问问。。目目标标是是把把各各种种生生产产要要素素组组成成一一个个统统一一体体，，不不断断提提高高生生产产效效率率和和整整体体效效益益。。它它要要综综合合运运用用现现代代自自然然科科学学与与社社会会科科学学知知识识和和现现代代科科学学技技术术手手段段。。从大大处处着着眼眼，，从从小小处处出出发发工业业工工程程领领域域工作研究价值工程全面质量管理理精益思想、精精益生产、精精益企业现场管理人机工程现场是直接创造价值的各种资源的的复杂综合场场所。企业运作要树树立为现场服服务的意识。。大野语录：主主人翁是现场场物流管理辅助管理质量管理设备管理班组管理注重一些关键键的业务流程程提供产品或服服务的流程：：关注顾客产品开发流程程：并行工程和团团队整个物料的获获取流程：供应链集成和和JIT生产制造流程程：MRP/JIT“提高产品质质量、降低生生产成本”，，不过是企业业经营的基本本功。但基本本功往往被心心高手低的人人所忽略，而而基本功“拳拳不离手，曲曲不离口”恰恰恰是最难做做到的。关注海尔物流流系统再造海尔物流管理理“一流三网网”：一种以以订单信息流流为中心的业业务流程再造造。在设计提供产产品或服务的的系列流程时时，我们必须须明确市场和和市场上顾客客的要求。总总体上说，有有4个重要因因素必须予以以考虑顾客要求需求模式制约因素效率目标这4个要素互互相结合形成成了产品或服服务提供流程程的“交送能力”我们将他们们形成的综合合要求称之为为服务任务。公司/企业战战略的概念是是BPR的支支柱之一。事事实上，很多多BPR项目目都是为在迅迅速变化的环环境下，提高高企业竞争力力和实现组织织变革这类战战略性问题而而展开的。组织与战略领领域供应链的基本本概念供应链管理（（SCM）价值链分析与与供应链管理理A价值链分析与与供应链管理理B价值链分析与与供应链管理理C一、流程再造造中的八个组组织因素组织与战略领领域二、组织———团队三、组织———职能四、组织———赋权技术固然不一一定与不断增增强的竞争紧紧密相连，但但却是使BPR变得如此此流行的另一一个原因。迈克尔·哈默默指出：不要在土路上上铺设IT，，建议组织从从充分利用新新的信息技术术提供的机会会的角度重新新认识自己的的业务。在组组织引入IT之前，首先先应保证流程程正确无误。。未对流程进进行重新设计计之前，自动动化往往会把把无效任务坚坚固地锁定在在流程里。在今天，没有有信息技术/系统的支撑撑，BPR也也很难有大的的建树。信息技术应用用领域局部应用内部集成业务流程重新设计经营网络重新设计经营范围重新设计革命性渐进性转变业务的程程度潜在收益核心是运用现代信息技术，把先进的管理理念和方法引入到管理流程中，提高管理效率和水平，促进管理创新。工作流管理与与工作流管理理系统Workflow:工作流是针对对工作中具有有固定程序的的常规活动而而提出的一个个概念。通过过将工作活动动分解成定义义良好的任务务、角色、规规则和过程来来进行执行和和监控，达到到提高生产组组织水平和工工作效率的目目的。工作流流是指整个或或部分经营过过程在计算机机支持下的全全自动或半自自动化。一个个工作流包括括一组活动及及它们的相互互顺序关系，，还包括过程程及活动的启启动和终止条条件，以及对对每个活动的的描述。客户关系管理理分销管理销售管理主生产计划物料需求管理理JIT生产管管理能力需求计划划采购管理车间管理制造数据管理理CIMS接口口设备管理电子供应质量管理应收账管理应付账管理总账管理成本管理库存管理人力资源管理理固定资产管理理经理决策支持持办公自动化ERP网络平平台ERP数据集集成ERP开发工工具ERP系统管管理拓展业务的视视野和目标确定要再造的的业务过程理解并评价已已有业务过程程效果找出利用信息息技术的机会会建立新业务过过程的原型第三讲BPR的原则则、程序与方方法总体框架：一、以顾客为为中心的目标标原则（价值值）二、全面关注注流程的系统统优化原则（（价值流）BPR的原原则三、自上而下下，将企业员员工培养成面面向顾客需要要的专案专员员的原则BPR的方方法流程再造的的基本模式1流程再造的的基本模式2识别流程识别业务流程程（Identifyingyourbusinessprocess））是再造必不不可少的一个个过程，但人人们对这一步步骤却做得很很少或干脆跳跳过。这一点点情有可原。。因为“流程程识别”是整整个企业再造造过程中最具具挑战性的工工作，需要你你跳出以往的的思维框框，，采用流程定定位的思维方方式。而这一一点则是人们们所不习惯的的。通常，人人们在考虑问问题时习惯于于从他们自身身的行为、所所在的部门，，最多是高于于他们管理级级别的部门出出发，而不是是从跨部门运运行的业务流流程。他们在在做着接单、、信用检查、、存货分配、、打包以及运运输安排之类类的工作，却却不知道这一一切就是定单单执行流程。。产出和单单据BPR的方方法一、组织再造造团队再造团队建立立的原则再造团队的人人选项目负责人选选BPR的方方法重新设计流程程—动机重新设计流程程—态度重新设计流程程—知识重新设计流程程—创新三

何处入入手1、绩效表现现——重要性性矩阵2、学习五角角星3、质量成本本评价二

重新设设计流程再造流程选择择的考虑———何处入手不完整和有缺缺陷的流程对全局工作都都有影响的核核心业务流程程高附加值的业业务流程提供客户服务务的业务流程程属于瓶颈的业业务流程跨职能或职能能部门的流程程BPR的方方法贷款申请银行输入批准具结八个部门依次次审批办理其它部门门手续关注业务再造造－某银行的“货货款业务处理理”批准具结申请申请用户输入申请请拨号入网各部门并行审审批多部门并行服服务BAM法———理解现有流程程的最好方法法是将它画在在图上。活动终始点业务活动报告或存档业务职能外部活动连接接选择或决策活动连线BPR的方方法四

理解现现有流程表达完整，简简单明了，可可计算机化油藏工程发展展规划编制业业务流程图产能建设采油油工程方案管管理业务流程程图序号采油院钻采处公司领导1234下达方案编制制任务书资料料提供产能建设总体体方案采油院主管领导审批AAN制图：钻采处处编号：ZC-CNFA-01采油科方案管理岗资料收集调研研方案制定采油科方案管理岗采油院主管领导审查、讨论编制产能建设设总体方案Y产能建设采油油工程方案管管理业务流程程图序号计划处钻采处公司领导56采油科方案管理岗A制图：钻采处处编号：ZC-CNFA-01钻采处主管领导审批主管副总经理审查产能建设总体体方案产能建设总体体方案经济评评价投资控制指标之内产能建设总体体方案立项采油科方案管理岗N产能建设采油油工程方案管管理业务流程程图序号方案设计单位钻采处公司领导789采油科下达实施方案案编制任务书书资料提供采油院主管部门资料收集调研研方案制定编制产能建设设实施方案采油院主管领导采油科方案管理岗审查、讨论AANY制图：钻采处处编号：ZC-CNFA-01审批产能建设实施施方案产能建设采油油工程方案管管理业务流程程图序号计划处钻采处公司领导1011采油科方案管理岗A制图：钻采处处编号：ZC-CNFA-01处专业主管领领导审批主管副副总经理理审查产能建建设实实施方方案产能建建设实实施方方案经经济评评价投资控控制指标之之内产能建建设实实施方方案立立项采油科科方案管理理岗产能建建设实实施方方案项目经经理部部实施施结束N问题挖掘表格问题现象原因分析对策建议在绘制制流程程图时时，对对复杂杂的流流程应应采用用分层层细化化的原原则。。下列列重要要信息息应被被记录录：延滞时时间---流程程的总总时间间，每每环节节时间间，环环节间间停顿顿时间间依赖关关系---与其其它业业务的的输入入输出出关系系人员指指派---各项项任务务由谁谁来完完成问题区区域---标示示各种种问题题点范范围价值增增益---环节节增加加的价价值，，增加加的成成本BPR的的方法法对展示示细节节的流流程，，还可可以使使用ASME标标准准操作V检查输送耽搁存储步骤时间说明1234567VBPR的的方法法重新设设计流流程的的例子子———文具具领取取对许多多组织织来说说，这这个流流程占占据着着相当当数量量的成成本。。这里里的例例子是是一家家公司司的真真实流流程。。服务任任务（1）顾顾客服服务要要求最为理理想的的是能能够及及时补补充缺缺少的的文具具，如如果必必须经经过申申领手手续，，则希希望延延滞时时间尽尽可能能的短短。此此外，，希望望查询询当前前库存存中有有哪些些物品品和填填写领领料单单能够够比较较简便便和容容易。。BPR的的方法法重新设设计流流程的的例子子———文具具领取取（2））需求求模式式总的来来说，，需求求是平平稳的的。但但是，，当有有些预预测表表格改改用新新设计计时，，由于于旧表表格停停止使使用，，新表表的需需求高高于正正常情情况。。改用用新表表必须须做好好同库库房的的协调调。（3））制约约因素素外部采采购时时统一一进行行的，，因此此，文文具库库里只只储存存“经经过批批准的的”物物品。。库房房工作作还受受到公公司关关于领领用物物品审审批权权限规规定的的限制制，但但事实实上库库房管管理人人员有有相当当的决决定权权力。。（4)效效率率目标标同其他他库房房一样样，文文具库库也一一直受受到缩缩减库库存量量的压压力。。此外外，为为了成成本最最小化化，要要求公公司文文具库库存总总量尽尽可能能小，，并要要避免免用错错表格格造成成的损损失。。BPR的的方法法序号步步骤骤时时间间处处理理人V1取取多联申申请单12申申领者者2查查找物品品代码10.5申申领者3填填写多联联申请单单15申申领者者4找找信封10.5申申领者5写写信封地地址10.5申申领者6将将申领单单装入信信封10.5申申领者7送送部门经经理签字字10.5申申领者8在在发件格格内等待待160申申领者9收收取内部部信件10.5内内部部邮局10送送到到内部邮邮局110内内部邮邮局11等等待待全部邮邮件到齐齐130内内部邮邮局12分分检检邮件120内内部邮邮局13捆捆绑绑邮件110内内部邮邮局10送送到到内部邮邮局110内内部邮邮局11等等待待全部邮邮件到齐齐130内内部邮邮局12分分检检邮件120内内部邮邮局13捆捆绑绑邮件110内内部邮邮局序号步步骤骤时时间间处处理理人V14等等待待邮件发发送130内内部邮局局15分分送送邮件10.5内内部邮局局16在在收收件格内内等待130经经理17打打开开信封10.5经经理18审审查查申领单单11经经理19签签字字10.5经经理20更更改改信封地地址10.5经经理21送送申申请单到到文具库库10.5经经理22在在发发件格内内等待160经经理23收收取取内部信信件10.5内内部邮邮局24送送到到内部邮邮局110内内部邮邮局28等等待待邮件发发送130内内部邮邮局26分分检检邮件120内内部邮邮局27捆捆绑绑邮件110内内部邮邮局25等等待待全部邮邮件到齐齐130内内部邮邮局29分分送送邮件10.5内内部邮邮局30在在收收件格内内等待130文文具具库序号步步骤骤时时间间处处理理人V31打打开开邮件10.5文文具库库32检检查查签字和和申领单单内容11文文具具库33列列入入出货清清单10.5文文具库库34等等待待积累一一定数量量出库物物品160文文具库库35核核对对出库货货清单确确定出货货顺序130文文具库库36库库房房出货160文文具库库37捆捆绑绑领取物物品15文文具具库38等等待待所有物物品捆绑绑完毕16文文具具库39将将物物品成本本记入部部门账户户11文文具具库40等等待待所有物物品登录录完毕130文文具库库41将将申申领单白白色联存存档11文文具具库42送送物物品和申申领单蓝蓝色联给给申领人人11文文具具库43（（附附物品申申领指导导书）文文具库库序号步步骤骤时时间间处处理理人V步骤合计计0277215836时间合计计0201332600836“走定单单（walkinganorder)”定单完成成的怎样样？需求是否否形成某某种模式式？属于于流动型型、间歇型或或者偶然然型？总共有多多少个步步骤？有有多少人人参与？？转变过文文件格式式吗？处理一份份定单需需要多长长时间？？每个步步骤实际际花在处理定单单上的时时间是多多少？顾客对流流程的看看法如何何?应该怎样样重新设设计流程程？BPR的的方法法这个流程程的重新新设计方方案之一一是通过过电话领领取文具具用品，，也需要要规定一一些上下下午的截截止时间间界限。。这样，，我们就就用简单单的三步步取代了了员流程程的1-33步步，即：：（1）从从目录中中查找物物品代码码。（2）打打电话到到文具库库。（3）接接受定单单。BPR的的方法法五、系统统化再造造现有流流程：重新设计计现有流流程，或或者进一一步完善善刚设计计完成的的流程，，其目的的是使它它：更好、更更省、更更快更好是指指进一步步提高组组织的相相关者，，尤其是是顾客的的满意程程度。更更快使之之尽可能能的提高高顾客响响应速度度。更省省是指以以最高的的效率实实现前两两项任务务。为顾客““增加价值值”。其基基本规律律可以概概括为ESIA代表表的四个个字：清除（Eliminate)简化(Simply)整合（Internet)自动化（（Automate)BPR的的方法法（1）清清除(Eliminate)—找找出并清清除或彻彻底铲除除非增值值的活动动（2）简简化(Simply)—在在清除的的基础上上，对必必要活动动进行化化简（3）整整合(Integrate)—对对经过简简化的任任务进行行整合，，以使之之流畅、、连贯并并能够满满足顾客客需要（4）自自动化(Automation)—充分分运用IT的强强大功能能，实现现流程加加速与顾顾客服务务准确性性提升的的自动化化。BPR的的方法法流程简化化—意义流程简化化---三类现现象促进进简化流程简化化---关注两两个概念念流程简化化---作用流程简化化---方法BPR的的方法法再造之后后的流程程应表现现出：组织扁平平化、决决策权下下放审核与控控制明显显减少取消装配配线式的的工作环环节同步工作作代替顺顺序工作作方式通才或专专案员主主导型的的工作方方式管理者的的职责转转变为指指导、帮帮助和支支持管理咨咨询询培训训中中心BPR的的方法法三、组织织结构的的调整与与重构1组织结结构重构的的基本内容容：基于流程再再造的职能能解析基于流程再再造的管理理过程重构构ESC方法法（取消、、简化、合合并）：遵遵循的原则则是：业务务活动的独独立性；可可操作性；；清除重复复和增添缺缺项。BPR的的方法三、组织结结构的调整整与重构主要步骤：：1收集资资料：通过过问卷调查查、查阅资资料、主管管人员分析析、直接观观测、实际际考察等方方法。2对所收收集的资料料进行解析析，基本职职能。3对重构构后的基本本职能进行行分解4重构后后的修正5编写职职位说明书书，为人员员配置做准准备BPR的的方法业务再造的的步骤－比尔．盖茨茨的感受当我读哈墨墨博士的著著作《再设设计公司：：商务革命命宣言》时时，他们关关于再设计计业务过程程的三个概概念，在我我看来很突突出：第一个概念念就是，您需要周周期性地后后退一点，，以严格审审视您的过过程，它们们确实解决决了问题吗吗？他们能能简化一点点吗？第二个概念念就是，如果您把把一项工作作分解的太太多的小片片断并牵涉涉到太多人人，那么就就没人会看看到整个过过程，这项项工作就会会陷进泥潭潭。第三个概念念与第二个概概念紧密联联系，就是是太多的交交接将会造造成可能太太多的故障障点。BPR对组组织变革的的影响工作的合并并决策置于流流程之中采用并行工工程超越组织边边界工作建立标准作作业程序减少检查及及控制建立计算机机信息系统统培训及客户户关系管理理BPR的总总体过程：：BPR的的程序组织面对变变革的反应应：BPR的的程序营造环境流程的分析析、诊断和和重新设计计组织基础结结构的重新新设计试点与切换换实现远景目目标BPR的的程序实施变革的的策略

展示一种没有威胁的形象

从对组织的利益角度阐述活动的目的

分散反对意见公开分歧看法

同有权势的团伙结盟

谈判条件互相交易变革是持续不断的活动

从试验开始

从小处入手BPR的的程序再造程序的的总结：1在项目目启动之初初准确地界界定项目范范围和内容容2需要一一个业务流流程再设计计或开发新新思路的步步骤3进行投投入-产出出或成本-效益分析析4制定解解决方案和和执行计划划的环节5对业务务改进或变变化的效果果进行衡量量与评价一、标杆瞄瞄准(Benchmarking)3.4BPR的的技术工工具二、标杆瞄瞄准框架图图BPR的的程序综合案例详详解：Hallmark卡片片公司的BPRH公司是一一家位于堪堪萨斯市、、有着83年历史、、在美国贺贺卡行业居居主导地位位的公司。。该公司决决定BPR时，经营营状况良好好，也没有有面临生死死攸关的竞竞争威胁。。对H而言言，实施BPR是一一种防患于于未然的远远见之举。。1988年年，鲍勃··斯塔克出出任公司公公关贺卡部部的经理，，该部门是是公司的核核心业务部部门所在，，负责哈尔尔马克和大大使两个品品牌以及哈哈尔马克一一家蜡笔子子公司。当当时，贺卡卡市场正在在经历迅速速的变化。。长期以来，，H的市场场和销售渠渠道具有同同质性。然然而到了80年代，，消费者开开始细分为为许多群体体，公司的的销售渠道道也正在不不断扩大。。同时，公公司11000多家家专卖店由由于房租上上涨，必须须在更短时时间内卖出出更多的产产品才能保保持盈利，，而一些大大的零售商商也要求H推出合适适的产品和和有针对性性的营销方方案。一、背景到1989年，为了了满足日益益细分的市市场需求，，H的产品品种类剧增增，而每种种产品的平平均印刷批批量却在下下降。其结结果是，一一方面，印印总数相同同的贺卡需需要更多的的印刷机，，而大型印印刷机的价价格高达近近百万美元元，若要一一下子添二二三十台，，耗资太大大；另一方方面，大型型印刷机在在印贺卡前前需要8小小时的准备备时间，若若在过去，，准备8小小时，机器器运行20-24小小时，比例例还算合理理，但在运运行时间已已降至8小小时的情况况下，8小小时的准备备时间显然然已失去其其合理性。。同时，为了了保持历史史增长率，，不仅需要要推出更多多种类的新新贺卡以满满足更多的的细分市场场需要，而而且还要针针对不同的的销售渠道道设计营销销和促销方方案。此外外，细分市市场之间同同质性的减减少，意味味着必须在在更短时间间内发现畅畅销品和滞滞销品，并并迅速对备备细分市场场作出反应应，因此，，公司需要要培养能够够从零售市市场更快地地得到反馈馈的能力。。Hallmark卡卡片公司的的BPR一、背景1989年年2月，鲍鲍勃召开了了由40位位高级经理理参加的工工作会议，，来讨论公公司的业务务流程，并并就做得不不够的地方方提出未来来的改进设设想。显然然，公司的的经营状态态并不非常常理想。例例如，新贺贺卡从构想想到上市要要花2-3年时间；；产品上架架销售后，，销售情况况反馈得太太晚，有时时要几个月月才能得到到相关数据据，以至于于无法及时时补充畅销销卡、撤回回滞销卡并并推出新产产品。这对对机会可能能稍纵即逝逝的贺卡行行业——譬譬如情人节节，来说是是致命的。。与会者还还认为，每每年仅作一一些小改进进已不足以以解决问题题，惟有彻彻底变革公公司的经营营方式才能能实现真正正的突破。。于是，H公司决定定实施业务务流程再造造。鲍勃首先自自己充分理理解了BPR这一跨跨部门之举举的重要意意义。接着着，他和经经营委员会会的成员花花了很多时时间去了解解公司的运运作方式，，并寻求运运作方式的的重大变革革。比如，，公司的画画家、编辑辑和其他富富有创造力力的人们如如何合作来来构思新产产品；销售售情况该如如何收集以以改进产品品的存货补补充、市场场营销和促促销方案；；在产品种种类剧增的的情况下如如何控制生生产和印刷刷成本；怎怎样满足大大零售商日日益苛刻的的要求，等等等。二、起步接踵而来的的是沟通问问题。管理理层必须说说清楚公司司需要做些些什么，并并排出其优优先顺序。。同时，还还要让成千千上万的员员工理解公公司到底准准备怎么干干，以期得得到大家的的积极参与与。H在堪堪萨斯市场场以乐善好好施和稳定定著称，并并被认为是是当地商界界的支柱。。H首先告告诉员工们们，公司的的核心价值值和信条不不会改变，，员工们担担心业务流流程再造会会改变公司司的基本信信仰和价值值观，从而而背弃传统统。最高管理层层决定选择择董事长，，也是公司司创始人的的儿子唐纳纳德·霍尔尔来承担传传播公司信信仰和价值值观的工作作。唐纳德德写了5条条信仰和4条指导性性的价值观观，并以私私人会谈、、小组会议议、内部期期刊、录像像等多种方方式与公司司22000名员工工进行了为为期数月的的沟通。员员工们往往往把BPR和渐进式式改进混同同起来，公公司管理层层较早从人人们的困惑惑中发现了了这个问题题，并从一一开始就注注重采取各各种措施来来消除员工工当中把BPR当做做一种提高高生产率的的方法的误误解。H不不断地向员员工们解释释，BPR不是要让让人们工作作的更辛苦苦，而是要要潇洒地工工作；BPR不是要要改变公司司的价值观观和基本信信仰。二、起步BPR需要要高层管理理者们投入入大量精力力，经营委委员会一致致认为，应应该不惜一一切地向BPR投入入全体员工工的时间与与精力。公公司通过派派出最优秀秀的员工参参与再造，，向全体员员工传递着着一个非常常清晰的信信号——表表明了公司司对推进BPR的坚坚决态度。。二、起步1990年年4月，公公司提出了了明确的经经营目标：：一年之内内把新产品品投放市场场，推出能能够争取买买主和零售售商的产品品和促销方方案，并在在不断提高高质量的同同时，降低低成本。归归根到底，，就是要显显著提高零零售业绩。。公司管理层层还意识到到，障碍和和阻力再所所难免。毕毕竟抽象地地谈论变革革与彻底地地改变自己己的工作方方式是两码码事。这就就要求公司司精心挑选选小规模试试验项目，，以一般渐渐进式改善善无法达到到的显著的的绩效增进进，来向员员工们表明明BPR的的有效性。。三、实施H公司把100人分分成9个小小组，让他他们就需要要进行的变变革的关键键点提建议议。几个月月后，各小小组向5人人经营委员员会提交了了约100条关于业业务流程重重新设计的的建议，经经营委员会会批准了其其中的12条，并于于小规模试试验的首期期推出。以以下说明其其中的两条条：运用信信息技术改改进反馈和和加速产品品开发流程程。像大多数美美国公司一一样，H公公司相信多多一些信息息总比信息息少要好，，也知道信信息技术会会在BPR实施中充充当重要角角色。然而而，项目启启动时，公公司管理层层对一些具具体情况并并不太清楚楚，如什么么样的信息息技术会对对公司经营营活动起作作用、信息息技术应用用于什么领领域最有效效，等等。。后来，H公司采纳纳了改进从从专卖店到到公司总部部的销售数数据流的建建议，并给给250家家专卖店配配备了计算算机化的POS系统统，该系统统可以利用用条形码来来获取每次次购买活动动的详细信信息。自从从1991年10月月以来，公公司基本做做到，在零零售业务进进行的同时时便得到相相应的准确确信息。为为了让大量量信息能够够服务于管管理的需要要，公司成成立了由5位研究人人员与信息息系统人员员参加的小小组，来开开发决策支支持系统，，使主要经经理人员能能够从计算算机上看到到用图表说说明的各个个商店的具具体销售情情况，从而而作出合理理决策。三、实施尽管H公司尚尚处于信息利利用零售数据据的初级阶段段，但这些信信息已对公司司的经营产生生了深远的影影响。一些在在以前只能凭凭直觉感受到到的商店经营营管理方面的的东西，如今今可以得到大大量数据的支支持。有了这这些数据，公公司可以更准准确且迅速地地把握每一家家商店的陈列列或一场广告告运动的有效效性，这无疑疑会重塑H公公司营销方式式与市场运作作能力。在产品开发方方面，公司改改变了对时间间的看法。在在过去，H公公司认为时间间根本不成问问题，一次做做不好，总有有足够的时间间来重做，这这种思想反映映于产品开发发的全过程之之中。具体表表现为，一种种新贺卡从构构思形成到投投放市场需要要2-3年，，其中2/3的时间花在在计划的制订订、构思的形形成以及贺卡卡的创作上。。应该说，H公司拥有世世界上最大数数目的创造性性人才，它所所拥有的700位画家和和文字工作者者每年能提出出23000多种新的产产品设计案。。然而，从评评估市场需求求到新产品出出台期间，有有大量的会议议，多次文字字和美术上的的修改以及无无数次的审批批和反复。某某项研究的结结果表明，从从他人得到产产品构思到付付印，中间竟竟有25次转转手！于是，，公司大力宣宣传“时间就就是金钱”这这一观念。三、实施1991年夏夏天，公司推推出了一种全全新的贺卡开开发方式，即即把不同专业业和部门、办办公室处于不不同楼层和大大厦的员工集集中起来进行行产品开发工工作，以激发发创作灵感，，减少排队时时间，并消除除扯皮现象。。事实证明，，这种方式取取得了巨大成成功——有一一半产品在9月份之前就就进入了商店店销售，提前前了整整8个个月，另一来来产品于春天天试销。新贺贺卡开发首战战告捷，使公公司上下倍受受鼓舞，于是是，管理层决决定将占公司司40%季节节性贺卡的开开发时间降为为一年以下。。此外，公司还还改革了审核核流程。在过过去，总有一一个管理委员员会来定期审审核美术工作作者和编辑们们的工作。但但在综合小组组中，审核工工作改由小组组成员们共同同完成。实际际上，只要小小组成员理解解了公司的业业务宗旨，并并知道其工作作最终会由管管理层把关，，那么，大量量的临时性审审核便显得多多余了。事实实表明，审核核流程的改变变加快了产品品开发，而推推出的产品也也比以前更棒棒了。三、实施经过业务流程程再造，H公公司管理层深深刻意识到，，变革正成为为常规的且是是一个永无止止境的过程。。因此，H公公司不断努力力培养和提高高整修企业的的应变能力，，使得公司的的每一位员工工都能对不断断发生的、变变幻莫测的变变革作出迅速速而正确的反反应。H公司司知道，在实实施BPR的的道路上，达达会遇到各种种各样的挑战战，如如何提提高质量，以以更好地为顾顾客创造价值值；如何开发发更高级、更更有效的信息息系统，以满满足业务流程程持续性优化化的要求，等等等。当然，，最大的挑战战仍然在于把把BPR坚持持到底的勇气气和信念。H公司相信，，BPR是一一次有益的、、值得去走的的征程，无论论碰到什么样样的困难，公公司都会充满满信心地去迎迎接它们。四、总结Baruch大学的五位位MBA和MS合著的《《BPR分析析与建议》提提出：BPR应该和和战略计划结结合起来，不不能忽视企业业文化，应保保持企业上下下的频繁沟通通与信息反馈馈顾客满意度是是一切BPR活动的中心心，应把BPR的重点放放在那些导致致企业不能有有效响应顾客客需要或对服服务品质有消消极影响的流流程片段上信息技术应该该是整个再造造团队的有机机组成部分BPR应由信信念坚定、经经验丰富、任任期稳定的最最高层管理者者来推动BPR是组织织全体员工共共同的事业，，不能纯粹依依赖外部专家家第四讲影影响BPR成成败的因素与与实施策略一、与BPR有关的正面面先决条件BPR成败的的先决条件二、与BPR有关的负面面先决条件一、有利于BPR实施的的因素分析影响BPR实实施的因素分分析二、BPR失失败的征兆与与因素分析一、成功策略略BPR的实施施策略二、避开陷井井BPR能带来来对经营活动动新的认识并并指出对其加加以改进的途途径吗？实际际上管理者已已经被无数的的三字母缩略略词弄得头昏昏脑涨了，它它们包括：TQC（全面面质量管理））、JIT（（准时生产制制）、CRM（客户关系系管理）、SCM（供应应链管理）、、ERP（企企业资源计划划）、TCM（时间压缩缩管理）、FCR（快速速反应周期））等等。BPR是一种种管理时尚吗吗？第五讲BPR与企业业可持续发展展关注焦点：流程和流程中中非增值内容容的最小化是是BPR明确确的关注焦点点。改善规模：虽然各种经营营哲理都倡导导改善绩效，，但有的构成成渐进模式的的改进，有的的则提倡较为为激进的方式式组织变革：FCR和BPR都强调流流程在组织中中的作用。关注顾客：BPR非常明明确地强调对对流程产出的的关注。虽然然对于战略流流程，其目标标由中长期企企业需求所驱驱动，但对于于经营流程，，这主要就是是顾客。关注流程：BPR追求通通过“全新设设计”(cleansheetdesign)"或对对现存流程的的：系统化改改造设计（systematicredesign)"获得“理理想的（ideal)"流程。所用技术：BPR是关于于绩效的改进进而不是关于于IT技术本本身。IT能能够并且确实实对企业的业业务流程产生生重大影响，，尤其是它使使得许多工作作以单靠手工工无法进行的的方式完成。。BPR是一种种管理时尚吗吗？顾客思想人本思想流程思想增值思想供应链思想创新思想信息技术BPR是一种种管理时尚吗吗？BPR应作为为一种持续不不断的改进与与创新的哲理理加以理解。。BPR理论十十分强调企业业员工的素质质,人的高素素质支持是实实施再工程的的基础。BPR强调组组织机构重建建,管理层级级精简。根据环境的不不断变化，不不断修正企业业的运营流程程，永无止境境的向企业自自身挑战，永永无止境地向向理想状态改改进，是BPR永远的活活力。也许BPR作作为一个专用用名词会渐渐渐消失，但它它所传送的基基本信息却非非常重要，将将会长生久存存。持续不断的组组织创新企业实施BPR是企业一一场深刻的企企业变革过程程。它涉及组组织系统的调调整，工作方方式与程序的的转变，人员员素质的提高高。然而，成成功地实现BPR，将使使企业发生质质的变化，跨跨入优秀企业业的行列。谢谢大家！管理咨询询培训训中心管理咨询询培训训中心福特公司BPR的启示：：面向流程而不不是单一部门门如果仅仅重组组应付款一个个部门，是徒徒劳的（原计计划裁员20%）。通过过将注意力集集中于“整个物料获取取过程”，包括采购购、验收、付付款部门，才才获得显著的的绩效改善。。大胆挑战传统统原则福特的旧原则则是：当收到到发票时，我我们付款现在的新原则则是：当收到到货物时，我我们付款管理咨询询培训训中心凯罗林斯卡医医院：围绕患患者流进行重重组想像一下一辆辆汽车开下生生产线的情形形，再想像一一下患者走出出医院的情形形，二者有可可比之处吗？？由于瑞典国家家医疗保健体体制全面改革革，凯罗林斯斯卡面临着大大幅度削减预预算的困境。。这家医院成为为世界上第一一家尝试系统统地应用制造造业技术的医医疗卫生组织织。管理咨询询培训训中心凯罗林斯卡医医院：围绕患患者流进行重重组“我们所做的就就是按照患者者通过系统的的方式组织我我们自己”发现的第一个个问题是低效效的检查程序序浪费了大量量患者和院方方时间，有时时患者需要来来院5次才能能作完各种检检查。第二个效率方方面的问题是是手术室的使使用，在两个个手术之间平平均有59分分钟的浪费，，经过重组，，这一时间缩缩短了一半以以上。管理咨询询培训训中心凯罗林斯卡医医院：围绕患患者流进行重重组最主要的改善善是改进术前前准备工作，，从而减少手手术室的占用用时间。此外外，类似制造造业的成组技技术，尽量将将那些复杂程程度和所需时时间相近的手手术安排在同同一手术室。。使医院在增增加手术例数数的同时，关关闭了原有的的16间手术术室中的4间间。通过改进项目目的实施，提提高了手术护护士和医师的的利用率，但但同时也发现现麻醉师不够够，而且他们们的时间利用用率偏低。为为此，医院一一面增聘麻醉醉师，一面建建立了一个门门诊麻醉室。。医院还对科科室业务职能能进行了较大大的重组，按按照顺应患者者流的角度对对原来分立的的一些内外科科科室以及检检验科室进行行了合并。管理理咨咨询询培培训训中中心心凯罗林林斯卡卡医院院的启启示：：1从顾客客的角角度出出发考考虑问问题。从顾顾客的的角度度出发发考虑虑流程程，是是重要要的、、正确确的出出发点点，而而且可可以赢赢得更更多顾顾客并并是有有效减减少变变革阻阻力的的技巧巧（一一举三三得））。2以流程程为主主线来来重组组组织织。应该该切记记：组组织为为流程程而存存在，，而不不应该该为某某些人人或某某些现现存的的职能能而存存在。。组织为为流程程而存存在，，而不不是流流程为为组织织而存存在！！挂号处处划价处处西药房房收款处处①②③④⑤上楼管理理咨咨询询培培训训中中心心基于亚亚当··斯密密的““劳动分分工理理论”、弗弗尔德德雷特特·泰泰勒的的“科学管管理理理论”和亨亨利··法约约尔的的“一般管管理理理论”：：1强强调专业化化分工工，对类类似或或相关关活动动进行行专业业化封封闭“成批与与排队队的世世界”2强强调管管理活活动的的职能分分工，形成成各种种职能能部门门和自自上而而下、、递阶阶控制制的金金字塔塔状的的科层层式组组织形形式“自扫门门前雪雪的世世界”管理理咨咨询询培培训训中中心心1能能集集中专专家力力量，，是取取得劳劳动分分工效效益的的关键键，少少量专专家向向较多多领域域的需需求提提供服服务。。2是是将将特定定专门门领域域的最最新思思想引引入组组织的的手段段。3是是专专业化化发展展、促促进各各专门门领域域如市市场营营销、、生产产制造造、信信息息技术术、人人力资资源管管理等等最佳佳运作作的途途径。。传统组组织在在稳定定的市市场环环境下下，在在大量量制造造标准准化的的产品品方面面表现现的非非常有有效和和高效效率。。直到到今天天，它它仍然然是社社会经经济组组织有有效的的基本本形式式。管理理咨咨询询培培训训中中心心1等等级级制与与过细细的分分工，，““条块块分割割，各各守一一方””。““横向向”流流程没没有统统一的的控制制，缺缺乏协协调。。组织织关注注的中中心可可能被被导向向本职职能的的“领领导””，而而不是是顾客客。““上上级满满意而而不是是顾客客满意意准则则”。。2跨跨职职能与与部门门的流流程时时间长长，效效率低低，成成本高高。无无效劳劳动增增加。。3组组织织对外外的接接触点点不止止一处处。导导致顾顾客服服务效效率下下降，，甚至至出现现混乱乱。管理理咨咨询询培培训训中中心心由于实实体资资源同同质性性的增增强，，竞争争焦点点由从产产品服服务的的生产产、制制造、、营销销的具具体环环节与与技术术问题题上，，转移移到组组织结结构、、运作作机制制等流流程性性因素素上。。企业业的核核心能能力、、可持持续的的竞争争优势势，都都将来来自于于企业业所独独有的的面向向顾客客满意意度提提高和和不断断刷新新、变变革的的流程程技术术。管理理咨咨询询培培训训中中心心“IT黑黑洞”：[80年代代，美美国在在IT上的的投资资达一一万亿亿美元元，其其中服服务行行业为为8千千亿美美元]竞争：：TQCS（（T-时间间；Q-质质量；；C-成本本；S-服服务））顾客：：需求多多样化化；更更加挑挑剔；；完美美交付付变化：：稍有不不慎迟迟疑，，迅速速被淘淘汰出出局成批与与排队队流流动动、单单件流流自扫门门前雪雪团团队队、产产品团团队战略流流程（（strategicprocesses)：通过这这些流流程组组织规规划和和开拓拓它的的未来来，包包括战战略规规划、、产品品开发发/服服务开开发、、以及及新流流程的的开发发等。。运作流流程(operationalprocesses)：通过这这些流流程组组织实实现其其日常常功能能，力力图““赢得得”顾顾客、、满足足顾客客，顾顾客支支持、、现金金收支支管理理、财财务报报告等等。保障流流程(enablingprocesses)：：为战略略流程程和经经营流流程的的顺利利实施施提供供保障障的流流程，，例如如人力力资源源管理理、管管理会会计、、信息息系统统管理理等。。核心流流程（（Keyprocesses):关系企企业竞竞争力力与生生存的的关键键业务务流程程，如如研发发、市市场响响应、、规划划、采采购、、预算算、项项目管管理管理理咨咨询询培培训训中中心心BPR的基基本内内涵是是以企企业长长期发发展战战略需需要为为出发发点，，以价值值增值值流程程（使使顾客客满意意的任任务））的再再设计计为中中心，，强调打打破传传统的的职能能部门门界限限，提提倡组组织改改进、、员工工授权权、顾顾客导导向及及正确确地运运用信信息技技术，，建立立合理理的业业务流流程，，以达达到企企业动动态适适应竞竞争加加剧和和环境境变化化的目目的的的一系系列管管理活活动。。管理理咨咨询询培培训训中中心心没有精精益思思维，，BPR不不易落落到实实处没有IT/MIS的的支撑撑BPR也也难以以有所所作为为1面面向向顾顾客客2关关注注流流程程3重重视视IT4重重整整组组织织BPR是是一一种种改改进进（（improvement)哲哲理理。。它它的的目目标标是是通通过过重重新新设设计计组组织织经经营营的的流流程程，，以以使使这这些些流流程程的的增值内容容最大化，，其他方方面的内内容最小小化，从从而获得得绩效改改善的跃跃进(stepimprovement)。这这种做法法既适用用于单独独一个流流程，也也适用于于整个组组织。A顾顾客需求求：让顾客满满意是一一件说起起来容易易做起来来难的事事情，一一是因为为生产者者愿意干干他们已已经干过过的事情情，二是是因为顾顾客往往往只知道道要求他他们曾经经得到过过的，而而且也不不总是说说出他们们要什么么。在设计流流程前，，必须搞搞清楚它它的目的的，即需需要的产产出结果果。组织必须须变成以以顾客需需求为导导向，如果不是是从顾客客的角度度定义价价值，这这就是所所谓的““从错误的的地方开开始，在在错误的的地方结结束”。为什么？？从顾客角角度，从从整个产产品重新新定义价价值，引引出供应应链和价价值链。。一般来说说，公司司的竞争争基础包包括许多多方面，，大体上上可分为为以下几几类前提质质量灵灵活性性交交货货可靠性性速速度度价价格格关关系系管理管理咨咨询询培训训中中心第一要紧紧的事情情是重新新审视和和定义价价值！B需需求模式式：公司需要要弄清顾顾客需求求的模式式是：流动型需需求（均均衡）：：有效和和常规化化。间歇型需需求（批批量）：：备用和和批量生生产。偶然型需需求：如如果不是是定制厂厂商，应应尽量避避免，或或通过项项目管理理方式完完成。季节变动动需求：：组织变变动。需求波动动使需求求管理十十分困难难。常用用的控制制管理办办法有：：差别定定价、折折扣优惠惠、促销销活动、、预约预预定。管理咨咨询询培训训中中心C制制约因素素：公司也必必须考虑虑生产与与服务的的制约与与潜在制制约因素素：政府/法法律/管管制公司政策策财务约束束有时，对对于流程程设计的的最大约约束来自自于“组织内做做事的方方式”，即，，很多流流程的各各种“特特色”，，往往只只是为了了满足组组织自己己而设计计的。管理咨咨询询培训训中中心BPR的的重要特特点是：：向常规规发问，，向一切切发问！！D效效率目标标：所有组织织都有效效率目标标，有的的咄咄逼逼人，有有的平流流缓进。。这些效效率目标标影响着着组织投投入流程程资源的的种类和和数量，，例如，，人员、、机器、、计算机机、办公公设施以以及财务务资源等等。效率率目标无无疑将影影响流程程设计。。管理咨咨询询培训训中中心内容程序

阐述组织使命远景与组织的价值观描述顾客群和顾客需要主要产品与服务优势、劣势、机会与威胁分析核心竞争力组织发展阶段假设组织的阶段性目标关键技术人力资源开发开发使命、远景、价值观和企业理念识别顾客群（内外部顾客、重点）实施战略计划的标杆瞄准进行SWOT分析确定核心竞争优势预测企业发展阶段确定企业阶段性目标及细分目标其他：选择突破性目标并进行试运行，绩效评价：确定战略计划；讨论与通过管理咨咨询询培训训中中心供应链：：是围绕核核心企业业，通过过对信息息流、物物流、资资金流的的控制，，从采购购原材料料开始，，制成中中间产品品以及最最终产品品，最后后由销售售网络把把产品送送到消费费者手中中的将多多级供应应商、制制造商、、分销商商、直到到最终用用户连成成一个整整体的功功能网链链结构模模式。网络下流流通着物物流、资资金流与与信息流流。供应应链上的的实体包包括一些些子公司司、制造造厂、仓仓库、外外部供应应商、运运输公司司、配送送中心、、零售商商和用户户。一个个完整的的供应链链始于原原材料和和供应商商，止于于最终用用户。1994年