第三章(3)人力资源

人力资源本节内容框架概念与目标主要风险人力资源的引进与开发人力资源的使用与退出海尔的人力资源发展战略与企业战略1、OEC——Overall（全方位）

Every(每人、每天、每件事)Control&Clear(控制和清理)

“日事日毕，日清日高”、“人人有事管，事事有人管”。首先建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制；其次，考核重点是遵章守法，企业的规章制度建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；最后，分配制度主要同质量挂钩，谁出现质量问题，就按考核规定扣谁的工资。2、挑战自我多元化阶段的薪酬制度——分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。“公开、公平、公正”——对每一个岗位、每一个动作都进行科学的测评，计点到位，绩效联酬。3、国际化的人

“人人是人才、赛马不相马”——构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”“多元化的工资福利激励”等完善的人力资源管理体系。树立“市场是每个人的上级”的观念4、SBU运动（战略业务单元）目标——要把海尔的3万名员工，都变成一个合格的“小老板”，每个员工都是一个公司，都要面对市场。每一个员工都有能力准确而迅速地获取客户和用户资源，以速度和创新来满足全球化战略的需要。信息时代的企业既要有大企业的规模，又要有小企业的灵活性，所以要把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体来各自为战。概念与目标现代企业竞争的关键是人力资源的竞争。人力资源政策包括岗位职责、人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等一系列有关人事的活动和程序，旨在通过具体的制度和措施来影响并约束职工的行为方式。主要风险（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。这一风险侧重于企业决策层和执行层的高管人员。

（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄漏。这一风险侧重于企业的专业技术人员，特别是掌握企业发展命脉核心技术的专业人员。

（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。这一风险侧重于企业辞退员工、解除员工劳动合同等而引发的劳动纠纷。

人力资源引进与开发（一）人员招聘招聘是人力资源管理的第一环节，招聘风险是企业人力资源管理面临的首要风险。如选择不当，企业将对新员工花费更多的培训费用和时间；或新聘员工潜力小，可培养性差；或使用价值小，人力成本高于人力产出。（二）建立用工关系企业通过与员工签订劳动合同的形式确立劳动关系，并依据《中华人民共和国劳动法》和企业劳动合同管理办法等管理规定对员工实施必要的管理。随着劳动者自我保护意识的加强，企业人力资源管理风险明显上升。因此，企业人力资源管理部门应该系统地学习《劳动合同法》，并严格按照《劳动合同法》执行人力资源政策，最大限度地降低用工风险。（三）培训培训是企业提高员工素质、增强企业人力资源竞争力的重要方式。企业每年都应该制定企业员工培训工作的具体规定等有关规章制度，并下达培训工作计划，有针对性地组织业务和知识培训，确保员工技术素质和业务能力达到岗位工作要求。企业除了要对新进员工进行培训外，还应对在职员工进行有计划的培训。人力资源使用与退出建立竞争机制的必要性（梅花鹿的故事）一家森林公园曾养殖几百只梅花鹿，尽管环境幽静，水草丰美，又没有天敌，而几年以后，鹿群非但没有发展，反而病的病，死的死，竟然出现了负增长。后来他们买回几只狼放置在公园里，在狼的追赶捕食下，鹿群只得紧张地奔跑以逃命。这样一来，除了那些老弱病残者被狼捕食外，其它鹿的体质日益增强，数量也迅速地增长着。流水不腐，户枢不蠹。人天生有种惰性，没有竞争就会固步自封，躺在功劳簿上睡大觉。竞争对手就是追赶梅花鹿的狼，时刻让梅花鹿清楚狼的位置和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿可以得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿就成了狼的食物。按照市场规则，给予“头鹿”奖励，让“末鹿”被市场淘汰。

（一）绩效考核绩效考核是人力资源管理的中心环节。一般情况下，企业的多数员工还是比较认可绩效考核工作，认为绩效考核能够调动员工的积极性。但是在一些企业中，绩效考核沦为形式，没有什么作用，甚至存在反作用。对于绩效考核不能发挥应有作用的问题，其本质上相当于人力资源绩效风险。绩效考核失去应有作用，其原因主要有以下方面:一是考核指标不明确；二是考核实施演变为形式主义的表现；三是考核结果缺乏有效应用，绩效考核结果没有与员工激励挂钩。优秀员工就不能得到有效的激励，优胜劣汰的目标也难以实现。考核要全面（三兄弟的故事）在美国东海岸的某一条街上，有一家著名的毛皮公司，公司的职员中有三人是亲兄弟。一天，他们的父亲要求见总经理，并提出为什么三兄弟的薪水不同:大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250美元，而二儿子的周薪则是200美元。总经理听完后说:“现在我叫他们三人做相同的事情，你只要看他们的表现，就可以得出答案了。”总经理先把老二叫来，吩咐说:“现在请你去调查停泊在海边的H船，船上毛皮的数量、价格和质量都要详细地记录下来，并尽快给我答复。”老二将工作内容抄下来后就离开了。5分钟后，他便回到总经理办公室作了汇报，原来他是用电话向H船了解情况的。总经理又把老三叫来，吩咐他做同样的事情。1小时后，老三满头大汗地回到总经理办公室，一边擦汗一边汇报。他说他去了H船，同时把亲眼看到的船上的货物数量、质量等情况作了详细的汇报。最后总经理才把老大找来，吩咐他再去H船，调查船上货物的情况。3个小时后老大才回到总经理的办公室。他首先重复报告了老三的报告内容，然后说他已经将船上最有价值的商品品牌都记录下来了，并且为了方便总经理与货主签订合同，他已经请货主明天上午10点钟前来公司一趟。返回的途中他还向其他两家询问了货物的质量、价格等情况，并且已经请与这笔买卖有关的本公司人明天上午11点到公司来。暗察了三兄弟的工作表现后，父亲高兴地说:“再也没有什么能比他们的行动给我的答复更有说服力了。”这件事告诉我们，在对员工考核时不能简单依据某一个标准，如工作的速度、人际关系的好坏......而要从多方面对员工进行“立体考核”，这样才能对一个人作出正确的评价。360度评估以能力为主要考核目标（通用电器的考核制度）在通用公司内部，非常注重实绩考核，实行能力主义。按照公司的规定，每年年初，包括韦尔奇在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划由主管经理审批，并与本人协商确认后予以执行。每三个月进行一次小结，核查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。到年底做总的考核时，先由本人填写总结表，按公司统一核标准衡量自己一年来的工作完成情况，交主管经理评审。管理者根据职员的表现情况确定其等级，并写出评价报告，对被评为杰出者还要附上其贡献和成果报告，提出对他们的使用建议和使用方向；对等级差的职员也要附有专门报告和使用建议。职员的评价报告要经本人复阅签字，然后由上一级经理批准。中层以上经理的考核要由上一级人事部门和集团副管理者批准。保证考核的严肃性中国RK公司是一家专门生产日本式劳动保护鞋的企业，由日本和中国国际信托投资公司投资合营。投产后，当年就盈利16万美元，次年盈利则达到78.6万美元，其中主要的一招就是对员工进行严格的考核。RK公司员工平均年龄仅为19.7岁，90%以上的员工是刚走出校门的学生。刚进厂时，他们组织纪律性差，工作作风自由散漫。为此，公司动用经济手段，根据“奖优罚劣、奖勤罚懒”的原则，对各级管理人员和工人进行了严格的管理，收到了良好的效果。公司对管理人员规定了5个不准：上班不看报；不闲聊；不办私事和不打私人电话；不会客；不串岗。对工人则规定了4个不准:上班不串岗；不打瞌睡；不看书报；不穿奇装异服。不论是谁，一律不准迟到早退，凡违反厂规厂纪者，均按情节轻重予以相应的处罚。据事务部经理介绍，有一年，该公司一共辞退了12名合同工。严格的厂规厂纪和各级管理人员身先士卒的表率作用，使公司内形成了人人勤奋工作、个个力求上进的良好风气。在严格劳动纪律的同时，该公司也采取相应的奖励手段，促进工人努力生产，关心公司的经济效益。从RK公司的身上可以看出:对工人进行严格的考核，并依考核的结果进行赏罚是非常重要的。只有这样，才能充分调动广大员工的积极性，使公司取得良好的效益。（二）激励是指管理者在管理过程中将有意识的外部刺激，转化为被管理者的自觉行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。激励是决定人的工作效绩的关键因素。在能力相同的情况下，激励水平越高，人的积极性和主观能动性越强，工作效绩就越好。激励的类型主要有:1．物质激励。2．精神激励。3．信息激励。4．工作激励。

物质激励与情感激励结合（英国穆勒家具）在激励员工的各种方法中，奖赏激励是最常用的，也是见效最快的一种方去。通常为员工支付高薪和额外报酬能极大地激发员工的工作热情，促使员工付出更多的努力以获取更高的薪金和更多的额外报酬。公司的管理者为了激励员工，通常会采用涨薪和支付额外的报酬、分发红利、升迁等方式，如生产管理者为员工的工作绩效制定额外的酬劳制丶销售部门的管理者实行销售提成制度等。大部分员工都是为了获得物质方面的成功而工作，同时也为了获得工作上的满足感。在这方面，英国的穆勒（MFI）家具公司在这方面做得相当成功。在MFI公司里，公司的所有员工，包括清洁工和推销员，都被纳入了一项部门奖励计划。因此，每个星期一上午公布的一周盈亏账目都是员工们最感兴趣的。每个员工都能深刻认识到他们的收益是他们努力工作的必然结果。而反过来，员工们通过增强责任感，提高生产率和利润率，从而增加了报酬，这就进一步推动了员工们参与活动，由此形成了一个完整、良好的循环过程。同时，MFI公司在24个管理部门中，每个部门又根据服务、经营、销售等各方面的综合评比，评出其所属范围内得分最高的商店，然后加以奖励。全国范围内评出的最好的一百家商店里的员工们将和他们的家属免费享受一次周末海外旅游。MFI公司的成功秘诀之一就是得益于它的这种奖励制度，它满足了员工的物质需求，并充分地体现了物质奖励中的人情味。让员工享受工作上的满足感（IBM公司）“目标管理”理论的创始人彼得。德鲁克认为:要调动员工的积极性、实现对他们的有效管理，重要的是使员工发现自己所从事的工作的乐趣和价值，能从中得到一种满足感。IBM公司在这方面是相当杰出的。在IBM公司里有一个惯例，就是为销售业绩优秀的销售人员举行隆重的庆祝活动。公司里所有的员工都参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排在前几名的销售人员还要荣获“全国奖”。同时，在选择联欢地点时更是颇为讲究，如在颇具异国情调的百慕大或马略卡岛举行。而对于得奖的人来说，不仅仅是得到了物质上的激励，同时更是一种精神上的荣誉，尤其是公司的精心安排和空前的重视更加激起了员工的热情。IBM公司所做的一切其实并不难，只是它的这种奖励方法充分地融人了人性的色彩，显然这也更好地调动了员工的积极性。富有人情的奖励，这就是IBM公司激励成功的关键。为你的下属喝彩在一家公司，一个员工搞了一项发明，公司老总对这个员工说，“这是一个非常好的产品。”随后就投放了市场，很快取得了很大的效益。作为员工，从精神上得到了很大的鼓励，而且满足了“自我实现”的需求。随后在颁奖大会上，公司老总除了给这位员工颁发了奖金和证书，还给其父母、爱人、孩子买了不同的礼物，这位员工当场就感动得流下了眼泪。对于员工，不管是多么小的设想或微不足道的合理化建议，领导只要发现，只要给予适当的鼓励，即使是简单的一句“谢谢”，员工也能感到你对他的关心。激励，激励，再激励日