第八讲 激励理论与实务

激励理论与实务第八讲

1/11/20231你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）1/11/20232艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性”，而调动员工积极性正是激励的主要功能。激励涉及了一个组织的各个方面，值得从各个角度进行深入的研究。1/11/20233主要内容：一、激励与激励机制二、激励过程与基本模型三、需要的分类四、激励理论的三大类型五、给予员工物质激励的依据六、组织中的心理契约七、员工激励的具体措施八、激励策略九、员工激励方法十、

人才类别与激励十一、激励员工士气的十大法则1/11/20234什么叫激励：激励调动人的积极性，发挥其潜能。激励是指通过外部刺激（例如，设立适当的奖酬机制），借助于必要的信息沟通，激发人的需求或动机，以便引导、维持、同化或使之出现有利于组织目标的行为。激励力量的大小决定了员工朝着某个目标持续努力的程度。一、激励与激励机制1/11/20235怎样激励员工的问题，曾使几代管理人困惑乃至失败。这个问题即使不算神秘，但也确实难于解决。其原因之一在于激励主要来源于个人内部，而不能被直接观察。再者，大多数管理人员无力改变雇员的基本个性特征。他们所能做的不过是采用各种刺激（或建立一种机制）将员工的潜力引向组织目标。这种机制就叫“激励机制”1/11/20236什么叫激励机制？激励机制是指组织按照积极性的运动规律对员工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。是不是科学合理的？1/11/20237企业为什么要建立激励机制？1、人的最低生存条件已基本保证，对组织的期望提高了；2、智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；3、人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足；4、社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。5、对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对组织的要求多样化。1/11/20238激励的内容包括……

激发

导向

保持激励的组成三要素激发人的活力，导致一定力度的某种行为出现将人的行为引导到组织希望的目标或方向使激发出的行为得到保持与延续努力的总量努力的方向努力的持续性1/11/20239差异员工对工作的满意感对工作的期望报酬工作本身提升管理同事工作条件实际工作状况报酬工作本身提升管理同事工作条件为什么要进行激励？1/11/202310影响工作满意度的因素薪酬（有竞争力、公平）福利工作条件管理制度外界市场环境物质因素归属感被认同成就感与领导、同事的关系精神因素职业生涯发展能力发展组织有发展前途组织发展与个人发展联系在一起发展因素1/11/202311你特别关注的因素？对薪酬激励的满意度（工资、奖金、劳保）对工作特点及回报的满意度（工作环境、心理挑战性、人职匹配、个人发展、发挥了我的能力和特长）对团结协作氛围的满意度（员工之间充分交流，能够互相提供有助于改进工作的信息）对领导行为的满意度（领导能力、管理风格、授权指导）对管理制度的满意度（公司考勤、奖惩、福利、信息流通、公司有合理的申诉和投诉机制）1/11/202312未满足的需要动机行为目标满足挫折新的需要积极行为消极行为采取采取产生得到受到达到未达到产生刺激引起反馈紧张产生讨论：在这个过程中，企业应该做些什么？二、激励过程基本模型1/11/202313需要动机刺激行为目标需要引起动机、动机导致行为、行为带来结果；动机的主要来源：内在原因、外在原因。产生动机的根本原因是人身的生理和心理的需要；行为有其方向性，是有目标的，是达到目标的一种手段；行为是需要引导，也是可以引导的。1/11/2023141、外在性需要

这类需要所指向的目标，是当事者自身所无法控制而由外界环境来支配的。在组织中，外在性需要是靠组织所掌握和分配的资源（或奖酬）来满足的。2、内在性需要

由工作本身提供满足的需要。三、需要的分类（按需要获得满足的来源分1/11/202315概念：

通常指由工资、奖金、住房及其他各种福利待遇等物质性资源来满足的需要。物质性资源的特点：（1）它们是客观的，可以感知和测量的。（2）它们是消耗性的，分掉一点少一点，成本较高。（3）资源有限，分配具有竞争性。（4）这类资源具有通用性。外在性需要——物质性的需要1/11/202316概念：

通常要用友谊、温暖、特殊的亲密关系、信任、认可表扬、尊重、荣誉等社会感情性的资源来满足的需要。社会感情性资源的特点：（1）抽象性、不易测量、象征性，需靠人的主观感受与体验去领会和获得。（2）无需成本，数量无限。（3）具有互增性。（4）专有性。外在性需要——社会情感性需要1/11/202317内在性需要——过程导向的内在需要概念：

这种内在性需要靠工作活动本身所蕴藏的因素来满足工作本身的趣味性；工作的挑战性；工作活动所具有的培养性；工作活动提供的交往机会。特点：（1）这种需要的满足不仅与是否存在外在诱激物无关，而且也与工作任务的成败无关。（2）活动本身是否有趣和吸引人，全在当事者本人的爱好、判断与价值观，不存在客观的、绝对的评价标准。如：1/11/202318内在性需要——结果导向性需要概念：这种内在性需要只有在工作任务完成时才会感到满足。特点：（1）所依据的成就主要由当事者按自己的标准做判断；（2）这种内在激励不仅在任务完成时能够起作用，更重要的是，在任务尚未完成或遭挫折时，对活动结果的向往也鼓舞着人百折不回地前进。1/11/202319理论类型内容型（需要型）

过程型

调整型

研究重点代表理论激励内容：引发动机的因素动机形成过程：行为目标选择调整与转化人的行为实现激励目标未满足的需要目标驱使的行为满足需要需要层次双因素期望公平强化挫折激励过程四、激励理论的三大类型1/11/202320马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论麦可利兰的成就需要理论阿尔德弗的ERG理论（一）内容型激励理论主要研究行为初生的原因、如何激发需要、引导行为、实现目标。1/11/202321生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要1、马斯洛的需要层次论模型1/11/202322需要层次理论对我们有启发意义的几个方面（1）马斯洛提出人的需要有一个从低级到高级的发展过程。这一过程的一般趋势在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。（2）马斯洛的需要层次论指出了在每一时期，都是一种需要占主导地位，而其他需要则处于从属地位。在企业管理工作中，要了解员工在某一时期的主导需要，才能有针对性地做好管理工作。（3）与其它需要理论相比，马斯洛的需要层次理论对于人的需要的分类比较细致。对需要层次理论的分析与评价1/11/202323戴维斯（K.Davis）对美国的情况的估计。如下表：

1/11/202324需要层次理论的缺点（1）注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用（2）建立在自我为中心的假定之上（3）需要层次论只注意了一个人各种需要之间的纵向联系，忽视一个人在同一时间存在多种需要，及动机间的冲突。各种需求有强弱之分,并不是0-1变量。（4）并不是低层次的需求才需要钱钱是怎么来的?钱用来干什么?（5）忽视文化、历史及人的社会实践等其它因素的影响对需要层次理论的分析与评价1/11/202325马斯洛的需要层次理论在组织管理中的应用需求层次激励因素管理措施生理需求工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实、住房设施安全需求社会需求尊重需求自我实现需求职位保障、劳动保护、社会保障、保险友谊、舒心的人际关系、组织关怀、家庭、志趣地位、名利、权力、责任、荣誉、奖励挑战性工作、个人发展目标、事业成就机会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意外保险制度公正的管理措施、制度、宽松的人际关系建立、交往、沟通、文体活动考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工决策参与、授权行事、提案建议、培养、鼓励成材、工作事业机会1/11/2023261/11/2023272、赫茨伯格的双因素论美国心理学家赫茨伯格（F.Herzberg）认为，使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往由工作环境引起，后者通常由工作本身引起。他分别把这两种因素称为保健因素与激励因素。1/11/202328保健因素不满足不满意感满足没有不满意感≠满意激励因素不满足没有满意感满足满意感≠不满意1/11/2023291/11/202330导致不满意的因素有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就

（1844个工作事件）（1753个工作事件）赫茨伯格的双因素论1/11/2023313、成就需要理论

成就需要理论是麦克利兰（D.C.McClelland）于20世纪50年代提出。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对权力、友谊和成就的需要。

1/11/2023321/11/202333成就需要理论的基本含义（1）

权力需要——具有较高权力欲望的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，这种人总是追求领导者的地位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求；喜欢教训别人、并乐于演讲。

（2）

友谊需要——麦克利兰指出，注重友谊需要的管理者容易因为讲究交情和义气而违背或不重视管理工作原则，从而会导致组织效率下降。

1/11/202334成就需要理论的基本含义（3）

成就需要——具有成就需要的人表现为：1）对工作的胜任感和成功有强烈的要求，同样也担心失败2）热衷于接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标3）敢于冒风险，不以迷信和侥幸心理对待未来，而是要通过认真的分析和估计4）愿意承担所作的工作的个人责任，并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。

1/11/202335对成就需要理论的评价

成就需要理论对于我们把握管理人员的高层次需要具有积极的参考意义。但是，在不同国家、不同文化背景下，成就需要的特征和表现也就不尽相同，对此，麦克利兰未作充分表述。麦克利兰认为，一个公司如果有很多具有成就需要的人，那么，公司就会发展很快；一个国家如果有很多这样的公司，整个国家的经济发展速度就会高于世界平均水平。1/11/2023364、ERG理论（存在需要、关系需要和成长需要）

ERG理论的基本内容

ERG理论是阿尔德弗（C.P.Alderfer）于1969年提出的一种与马斯洛需求层次理论密切相关但有些不同的理论。他把人的需要分为三类，即存在需要、关系需要和成长需要。

（1）

存在需要——

（2）

关系需要——

（3）

成长需要——

1/11/202337

对ERG理论的评价

阿尔德弗的ERG理论在需要的分类上并不比马斯洛的理论更完善，对需要的解释也并未超出马斯洛需要理论的范围。如果认为马斯洛的需要层次理论是带有普遍意义的一般规律，那么，ERG理论则偏重于带有特殊性的个体差异，这表现在ERG理论对不同需要之间联系的限制较少。

1/11/202338ERG理论的特点有：

（1）不强调需要层次的顺序。认为某种需要在一定时间内对行为起作用，而当这种需要的得到满足后，可能去追求更高层次的需要，也可能没有这种上升趋势。

（2）当较高级需要受到挫折时，可能会降而求其次。

（3）某种需要在得到基本满足后，其强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强，这就与马斯洛的观点不一致了1/11/202339ERG理论的特点图

1/11/202340***ERG理论与需求层次理论的比较（表）

需求层次理论ERG理论生理需要生存需要安全（对物的）需要安全（对人的）需要社交需要相互关系需要尊重（受之于他人的）需要尊重（自己确认的）需要发展需要自我实现的需要1/11/2023411/11/202342前提是管理者先要深入分析情况，克服主观性1）深入研究需要的个性特征、心理特征、变动特征、文化特征、时代特征2）深入研究影响需要的各种内部及外部因素3）采取相应的措施：教育引导改进变革激励内容型激励理论对管理者的启示（1）1/11/202343中美员工对需求的排序：美国职工的前6位需要依次为：能有所作为，获得自我实现感；能作出成绩、获得成就感；能发挥才能；能从事具有挑战性的工作；能做有意义的工作；工资和奖金比较高中国员工的前7位需要是：工资和奖金比较高；能发挥才能；能有所作为；获得自我实现感；福利待遇较好；能体现个人价值；工作有保障，职业稳定1/11/2023442002年初的社会调查某调查公司对全国31个直辖市和各省会城市的13350人进行了调查，调查的目的是了解市民择业时看重的因素：第一位：这项工作能否带来丰厚的薪金收入；50.8%第二位：工作的稳定性；41.9%第三位：专业对口，能充分发挥个人的潜能；30.0%第四位：能为个人发展带来良好的前景；22.4%能提供完善的福利待遇；15.8%1/11/202345五、给予员工物质激励的依据企业为什么给你钱？给多给少的依据是什么？1/11/2023461、基于成员资格和资历的奖励固定工资，并随资历增加优点工资有保障，可能会吸引求职者基于资历的奖励可减少流动率缺点对工作绩效没有激励作用让绩效差者不愿意离开1/11/2023472、基于

能力的奖励强调可能导致优良绩效的特点基于技能的薪酬薪酬随着所学技能的增加而增加优点员工应变能力更强，素质更高，可雇性更长缺点潜在主观性强，培训成本较高1/11/2023483、基于工作状况的奖励基于工作评估的奖励优点:工作评估会尽量保持薪酬的公平性激励为晋升而进行竞争缺点:员工会夸大职责，秘藏资源造成不同等级间的心理距离1/11/202349组织奖励股票期权利润分成团队奖励收入分成特别资金个人奖励计件工资佣金奖励工资奖金4、基于绩效的奖励1/11/202350员工能力如何评估？员工绩效如何评估？需要建立一套科学、合理的绩效评估体系1/11/202351能力评价

能力评价项目和比重

表现力/交涉力(管理统帅力)副科长及以下科长及以上能力评价项目301010101010103030201020100100

职务知识

理解/分析力

判断力

企划力

(战略设定能力)

业务履行(促进)力解决课题能力合计1/11/202352评价项目定义着眼点职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握与担任业务有关的法规、业务manual、

处理程序等内容，并灵活运用?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力(※战略设定能力)设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力(※管理统帅力)对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得适当的协助,有效地处理业务?1/11/202353绩效行为价值观(Values)特性(Traits)使命(mission)信念(Belief)性格(Personality)动机(Motives)看不见的看得见的开发的可能性大开发的难度大K(Knowledge)S(Skill)A(Attitude)COMPETENCY能力的冰山理论1/11/202354评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。

①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度

①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度

①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?1/11/202355IBM的薪酬制度基本月薪--------对员工基本价值、工作表现及贡献的认同综合补贴-------对员工生活方面基本需要的现金支持春节奖金-------让员工过一个好年休假津贴------为员工报销休假的费用浮动奖金------当公司完成既定效益目标时发出销售奖金-----销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励住房资助计划-------公司拨出一定的数额存入员工个人帐户，以资助员工购房，使员工能在尽可能短时间内用自己的能力解决住房问题1/11/202356IBM的薪酬制度医疗保险计划-------员工医疗及年度体检的费用由公司解决退休金计划-------积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障其它保险-------包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员工每时每该的安全休假制度------鼓励员工在工作之余充分休息，在法定节假日外，还有带薪年假、探亲假、婚假等员工俱乐部------公司为员工组织各种集体活动，以加强团队精神，提高士气，营造大家庭气氛，包括各种文娱活动、体育活动、大型晚会、集体旅游。1/11/202357问题：你选哪一号靶投掷？靶号选择说明了什么？内容型激励理论对管理者的启示（3）靶号

A

B

C

D

E距离2m

3m

5m

8m

16m命中率>90%80%50%<10%

0奖励30元50元100元220元600元1/11/2023581、弗隆姆的期望理论2、亚当斯的公平理论主要研究动机形成及行为目标选择等激励过程。（二）过程型激励理论1/11/202359A、平时成绩较好，有可能各门功课都考95分以上B、奖励的东西是小孩最想要的C、父亲说话向来都是算数的D、上述三种情况同时存在一位父亲为了鼓励小孩用功学习，向小孩提出：如果在下学期每门功课都考试95分以上，暑假就到西双版纳去旅游。在下述什么情况下，小孩会受到激励而用功学习？1/11/202360个人努力个人绩效组织奖励个人目标期望值工具值效价EIV期望理论模型一阶结果：被认为是达到二阶结果的工具和手段。如某人希望提升，他会努力工作，希望以出色的成绩得到提升。二阶结果：个人在某一行动中希望达到的最终结果。可能是各种各样的奖励1/11/202361效价（V）：指组织奖励在当事者心目中的相对价值。即二阶结果对自己有多大价值。个人目标效价V-基本公式：激励=效价*期望（M=V·E）-基本公式的扩展：激励=效价*关联性*期望值（M=V·I·E）期望值（E）：指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率。工具值（I）：指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率。个人努力期望值E组织奖励工具值I个人绩效1/11/202362期望值（E）指个人努力后，能够获得某一绩效水平（一阶结果）的主观概率（0——1）。个人努力个人绩效受能力、性格、态度、经验、难易、环境等多种因素的影响。讨论：为什么有期望值（E）存在？1/11/202363工具值（I）指达到既定绩效水平后，能够获得组织奖励（二阶结果）的主观概率（0——1）。讨论：为什么有工具值（I）存在？1/11/2023641）组织内个体对自己的行为有决定权2）人们有不同的需求与目标，不是所有的人都会被同一件事所激励3）个体所做的决定是建立在行为是否能导致所追求结果的基础上（对自己是否有利）期望理论的假设前提1/11/2023651、提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系。（提高期望值，增加员工对自己付出努力后能达到的绩效水准的把握）（1）向员工讲清组织的要求、意图和期望，帮助员工建立可以达到的目标。 （2）给员工提供必要的指导和支持，为员工提供必要的工作条件。 （3）对员工进行培训，以提高其能力。 （4）建立科学、公平、合理的绩效考评体系。管理者从何处入手来进行激励？1/11/202366比塞尔是西撒哈拉沙漠中的一个小村庄，它靠在一块1.5平方公里的绿洲旁，从这里走出沙漠一般需要三昼夜的时间。可是在肯.莱文1926年发现它之前，这儿的人没有一个走出沙漠。据说，不是他们不愿意离开那儿，而是尝试过很多次没有走出去。因为从那儿无论从哪个方向走，最后还是回到绿洲附近。肯.莱文对此难以置信，于是他亲自作了个试验，从北塞尔向北走，结果三天半就走了出来。那么为什么世世代代的比塞尔人却始终走不出那片沙漠呢？原来，比塞尔一直不认识北斗星，在茫茫大漠上，没有方向的他们只能凭感觉向前走。然而在一望无际的大漠中，一个人如果没有固定方向的指引，他回走出一个大大小小的圆圈，最终回到他起步的地方。但是，自从肯.莱文发现那个村庄之后，他便将识别北斗星的方法交给了当地的居民，比塞尔人也相继走出了他们世代相守的沙漠。如今的比塞尔已经成了一个旅游胜地，每一个到达比塞尔的人都会发现一座纪念碑，碑上刻着醒目的文字：“新生活是从选定方向开始的”。1/11/202367目标对绩效的影响目标绩效倾向于具体而清晰较高模糊较低困难而具有挑战性较高容易而麻烦较低由员工参与设置较高由管理层自上而下设置较低员工能够接受较高员工拒绝接受较低附带奖赏条件较高与奖赏无关较低1/11/202368高低适度的挑战性的不可能的最优目标

难度区域目标难度对绩效的影响目标难度工作绩效1/11/202369彼得·德鲁克1954年在《管理的实践》中首先提出了“目标管理和自我控制的理论”“每一项工作都必须是为达到总目标而展开”。而且基于“只要目标明确，人人都有自我管理能力”的假设，企业层层目标，组成一个相互支撑的目标体系。1/11/202370德鲁克认为，组织的目的和任务，必须转化为目标，如果一个领域没有特定的目标，则该领域必然会被忽视。组织的各级管理人员只有通过这些目标对下级进行管理，并以目标的达成情况衡量组织成员贡献的大小，才能保证一个组织的整体目标的达成。1/11/2023712、I的提高，使员工完成任务后能确保拿到原来向他们许诺的各种奖酬。

（1）首先建立公正的奖酬制度。（2）管理者要信守诺言。（3）对所有下属一视同仁。建立一套完善的机制解决员工的工作成绩与奖励的关系。3、提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。1/11/202372揭榜的积极性有多?厂里正式张榜招贤，宣布谁能解决三车间工艺上那个老大难的技术问题，就发给奖金8000元，决不食言云云。小吴看了，在心理捉摸开了：这问题正巧是他在大学里写毕业论文时选的题目，来厂后自己对它又很感兴趣，私下搜集了一些数据，查过一些参考文献，对解决它有了一些朦胧的设想。当然把握并不太大，别人已干了好几年没解决，人家就是“废物”？所以只能说有一半把握吧！可是，就算我解决了又怎么样呢？不错，既然出了告示，这8000元奖金大概跑不了，可是自己并不缺钱用，不稀罕这奖金。当然解决了它是对国家建设的一个贡献，但跟他的抱负比，只能算小事一件罢了。去钻研这问题，要费一番脑筋，倒是有点吸引力的，还能接受锻炼、长知识。不过，估计这方面的收获也不会太大......对了，最要紧的是这事的成功与否，对他跟组里同事的关系会有什么影响，对这一点小吴是十分关心的。啊呀，真要搞成了，那人家会不会说我“好出风头”、“财迷心窍”？坏了，多半会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子，那就得不偿失了。不过，1/11/202373奖酬R取值范围给国家建设做贡献工作本身兴趣与挑战荣誉与同事关系奖金绩效期望Ei

0～10.5奖酬期望Ii-1～+10.20.30.5-0.81奖酬效价Vi0～10.80.50.210.2问题：小吴到底会不会揭榜？积极性有多高？请用期望理论加以分析。我真攻下了这一关，全厂闻名，广播站也会报道。但这又有啥了不起呢？切不可图虚名而招实祸呵！何况，若失败了，多么丢脸，人家会笑话我“不自量力”的......他反复推敲斟酌，拿不定主意：去揭榜，还是不揭？现在根据他这一番考虑，用期望论模型的术语和概念来加以表达，归纳在下表中：1/11/202374M=Ei×∑I

i*Vi=0.5[0.2×0.8+0.3×0.5+0.5×0.2+(-0.8×1)+1×0.2]=-0.095

一番计算的结果，激励水平是一个负值，说明小吴不会主动去接这课题。原因主要是，他太重视跟同事的关系，又估计干成之后多半（八成）会把他所珍视的同事关系搞坏。

为什么Ei取值范围未包括负值在内？因为估计即使难题没解决，也不至于造成事故或损失，所以不会出现负值。

1/11/202375公平理论平等是人的天性之一公平是所得与付出之比Fairness=output/input人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多在公平的社会人人都想多干人们感到不公平时，会减少付出，以便公平在不公平的社会人人都想少干1/11/202376分配公平感

分配公平感指人们对组织中资源或奖酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公平合理的个人判断和感受。因此，分配是否公平的标准完全是主观的，主要取决于当事者的个性、需要、动机、价值观等个人因素，因此是因人而异的。影响公平感的因素

人的公平感一方面受其所得的绝对报酬的影响，另一方面受相对报酬的影响。公平理论1/11/202377相对性

不平是比较出来的，是社会比较的结果，且无绝对标准。主观性

完全因个人特点而异，甲认为不公平的事，乙可能认为是公平的。不对称性

人们常在自己稍有吃亏时，便怨声载道，但在占了便宜时，却心安理得，毫无内疚之心。扩散性

人们在某项分配上感到不公，心存不满，会波及到整个情绪。分配公平感的特点1/11/202378

当事人A结果O投入I参照者B结果O投入IA同B比较

OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB（心理平衡）不公平公平不公平（吃亏感）（负疚感）亚当斯的公平理论模型1/11/202379公平理论中的投入与回报投入回报年龄出勤率沟通技巧人际关系长期努力工作受教育程度过去的经历与经验表现个人外表资历社会地位掌握的技术接受过的培训承担挑战性的工作获得附加津贴享受工作中的特权获得安全的工作保障获得提升机会个人成就得到承认获得薪金、得到奖金享受资历带来的利益地位象征各种福利工作条件只找最关键最显眼、最需关注的个别结果进行比较。这些结果正是自以为吃了亏的结果只着眼于少数认为超过对方的项目。1/11/202380公平可以分为分配公平和程序公平。分配公平是指个人间可见的报酬和分配的公平，程序公平是指用来确定报酬分配的程序的公平，研究表明，分配公平比程序公平对员工的工作满意度影响更大，程序公平更容易影响员工的组织承诺、对上司的信任和流动意图。分配公平和程序公平1/11/202381如何让员工感到程序公平让员工在决策过程中有发言权，尤其是诸如薪酬设计、绩效标准制订等重要的管理措施的决策中有参与的机会。让员工有修正程序和改正差错的机会，在管理政策或措施的实施过程中，需要使员工有机会修订程序或改正差错，从而使他们体验到程序的公平。使管理政策和规章制度保持一贯性，特别是使奖励政策和薪酬制度保持稳定，并且建立规范的政策修订制度，这是树立程序公平的关键环节。使组织决策减少偏差，公正地处理部门之间的利益冲突，这是保证形成程序公平的重要条件。1/11/202382对亚当斯的公平理论的补充说明1、实际上，结果变量O不一定总是正值。（奖酬与代价）2、工作投入I也分为积极和消极两种。（帮忙与帮倒忙，成事不足，败事有余）3、亚当斯理论的建立双方机会相等为前提，即比较的双方有平等的竞争机会。否则谈结果平等就失去意义4、分配标准的选择与分配程序自身的公正性与合理性应引起足够重视。（特别要保证其透明性和公开性）5、作分配公平性分析后，常常作归因推断。怎么归因？感到公平时，多归为内因，其中归于具体的内源性个人因素（如勤奋、能力等）多余抽象的个人因素（如运气好）；感到不公平时，则多归于外因，其中归于具体因素（如领导品德、能力等）多于抽象因素。6、资源分配者在事前是否作过一定承诺（或明或暗）。如果不符期望，不平感会更强烈。1/11/202383对公平是否敏感的三种类型*仁慈者：他们宁愿自己的产出/投入比低于其他人。*公平敏感者：他们希望自己的产出/投入比是平等的。*特权者：他们宁愿自己的产出/投入比高于其他人1/11/202384

1、从实际上扩大自己所获（OA）或增大对方贡献（IB），减少对方所获（OB），减少自己贡献（IA），如出废品、怠工、缺勤、浪费原材料或降低设备保养质量等。

2、从心理上改变对这些变量的认识，如设想自己获得某种较虚的额外奖励，或贬低对方所获价值。(阿Q）

3、改变参照对象，以“比上不足，比下有余”来安慰自己。

4、退出比较，辞职另谋高就。如何恢复公平感？1/11/202385企业应该注意些什么？（1）企业的奖酬制度要有明确一致的指导原则，并有统一的、可以说明的规范做依据。贯彻效益优先，兼顾公平、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。（2）奖酬制度（薪酬管理制度）要有民主性与透明性。（3）领导要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转移到机会均等上来。（4）加强教育培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。1/11/202386（三）调整型激励理论1/11/2023871/11/202388某厂长说：如果哪个企业职工是干多少活，拿多少钱，这个企业一定不能发展。美国硅谷的所有高技术企业人员都在加班，我这个企业什么钱都发，就是不发加班费。去年统计，高级管理人员的平均工作时间，要比上班时间多50分钟。你对上面这段话有何看法？1/11/202389能去激励别人本身就是一种健康的心态，看到别人的进步就是激励者最大的收获，激励不是用骨头去让狗干活更努力；能被别人激励同样是一种健康的心态，我们能从他们那里获得力量和鞭策；能自己激励自己的人是上进的，这不是阿Q精神。

——佚名

1/11/2023901、心理契约的含义心理契约指交往的双方彼此间对对方所抱有的一系列微妙而含蓄的期望。在技术能力、绩效表现、薪金、工作条件及思想情感方面达成的相互承诺。企业管理者与员工间的交换物质层面的交换精神层面的交换交换中的契约正式契约心理契约六、组织中的心理契约1/11/202391问题：组织对员工有什么期望？忠诚无私支持服从愿意加班保守组织机密胜任稳定职业化规范化守纪律支持领导接受职位变化保护公司声誉体现组织形象好团队成员与人合作态度积极有集体意识参与培训拥有专业技能离职前预先通知在组织中至少工作两年1/11/202392问题：员工对组织有什么期望？高薪金绩效奖酬迅速提升有培训发展机会工作稳定符合生涯发展人事关怀专业对口决策协商及时反馈负责任工作充实参与社会联系人事政策公平高度理解工作有价值委以重任给员工自主权效益工资至少一年的工作保障1/11/202393心理契约研究背景20世纪80年代中期以来，各种新技术的迅速发展，全球经济模式的转变，给组织发展带来了巨大的压力。为了保持竞争，迎接挑战，欧美企业，特别是美国和英国的企业在经营战略和运作模式上不得不作重大调整：如组织合并、重组、裁员、缩减开支、新管理手段的应用等等。1/11/202394导致劳动力富裕，组织内雇佣关系发生变化，雇佣双方原有的心理平衡被打破，雇员以忠诚、遵从和努力作为条件换来的工作稳定感已不存在，他们因而对组织失去信任，对工作缺乏安全感，同时对组织内的分配不公感到愤怒，雇员对组织失去了原有的忠诚和信任，他们不再像以前那样努力了。调整的结果是？1/11/202395为了使企业保持竞争力，组织又需要雇员更加努力地去工作，以更充沛的精力帮助企业去竞争、去创新、去发展。由此，可以看出••••••心理契约的研究抓住了时代的精髓，其中最关键的是它体现了雇佣关系的变化。另一方面企业有何要求？1/11/2023962、可以规范员工的行为职员以组织对自己所负的责任来衡量自己对组织的每一行为，以其作为调节自己行为的标准。3、可使员工对发生在组织中的事件产生情感性反映1、可以减少双方的不安全感因为正式协议不可能涉及关系的方方面面，而心理契约可以填补留下的空白。心理契约有何作用？1/11/2023971、心理契约是以信任为基础而形成的，因此破坏会导致信任的动摇，对契约关系的重新确定，强烈的情绪反映（如被背叛感和被欺骗感）及其他外显行为。心理契约的破坏对组织行为的影响？2、心理契约的破坏会导致雇员责任的减少。与离职率成正相关，与信任、工作满意和留职意愿呈负相关。3、心理契约受到严重破坏时，雇员与组织之间的关系会变得更加具有交易性，更多地关注眼前利益。4、心理契约的破坏会导致三种行为结果：或公开谈判、或调整工作投入、或辞职。1/11/202398小案例：组织承诺您是一家大型制药公司的高级经理，聘用了一位在该行业被誉为“新星”的药剂师。您公司在聘用这个人时花了很多钱，希望他能在您公司工作很多年时间。但这位药剂师似乎对任何公司都不怎么忠实，也缺乏认同。为了提高该员工对组织忠诚度，你可以做点什么？1/11/202399组织归属感研究的背景

组织归属感或组织承诺（organizationalcommitment）是西方组织行为学特别是美国的组织行为学界研究的一个热点，从60年代到80年代，美国企业中大中学校毕业的年青职工的离职率达50%，这不仅大大增加了招聘、培训等人事管理成本，而且丧失了极可贵的人力资源。后来，学者们发现，员工组织归属感的研究有深远的意义。组织承诺（组织归属感）你有归属感吗？在学校，在单位，在家里。怎么才有归属感？1/11/2023100*组织承诺的内涵：1、认可—对组织目标与价值观所表现出的强烈信念、接受与承诺2、投入—愿意为组织利益付出巨大努力3、忠诚—渴望保持在该组织中的成员身份组织承诺的定义：组织归属感是指个体对特定组织的认同与归属。组织承诺（组织归属感）优秀的员工为什么离职？1/11/2023101离职原因分析工资待遇不合理福利措施不完善工作地点不良工作压力过大对企业缺乏信心内部人事制度不佳人际关系不融洽常有“怀才不遇”之感公司之间的竞争专业不对头家庭生活因素影响自我追求和发展1/11/2023102离职对企业的影响分析1、培训费用损失2、职位空缺损失3、新员工费用损失4、带走公司的客户5、增强竞争对手的核心竞争力6、引起“多米诺骨牌”效应7、增大“培训风险”8、形成“庸才沉淀”1/11/2023103离职率与职工队伍稳定的关系离职人数离职率=——————*100%

企业平均人数离职率职工队伍状况

〈5%稳定5%—10%正常10%—20%不稳定

〉20%危险衡量企业离职率的一般标准1/11/2023104（1）顺从或交换阶段。员工虽然顺从了组织要求的态度和行为，并以共同的信念为基础，但只不过是为了获得组织掌握的某种奖酬，因此公开表示的行为和内心的态度可能并不一致。

（2）敬重性与仰慕性阶段

员工是为了建立或保持与企业的亲密的、使人满意的关系而参与并接受企业的影响；他可能对自己成为该企业的一员而感到骄傲，尊重它的价值观和成就，但却不把它视为自己的。（3）内在化或一致化阶段。

员工已将组织的目标与价值观转化为自己的目标与价值观，个人与组织在心理上已融为一体，不分彼此。组织归属感的形成1/11/2023105组织归属感是抽象的，必须依靠一些具体可测的结果性行为变量来实现可操作化。这些变量应以必要的效度反映组织归属感，西方常用的指标有两个：员工缺勤率和离职率。卢盛忠和余凯成教授提出了两大类指标：（1）主观性结果变量：对个人与组织关系的认识；无偿为组织做出额外奉献的愿望与行为；自觉的成本意识与节约精神；对组织声誉与财产的保护；对质量的责任心；创新与钻研；自觉遵守组织的政策、规章、纪律等。（2）客观性结果变量：生产率、成品率、原材料消耗率、出勤率、革新建议及发明创造等硬指标。如何测量组织归属感?1/11/2023106七、员工激励的具体措施1：

目标激励——通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。2：

示范激励（榜样激励）——通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。3：

尊重激励——（支持性激励）尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

1/11/2023107七、员工激励的具体措施4：

参与激励——建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

5：

荣誉激励——对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

1/11/2023108七、员工激励的具体措施6：

关心激励——对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。7：

竞争激励——提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

8：

物质激励——增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

1/11/2023109七、员工激励的具体措施9：

信息激励——交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。10：

文化激励——包括各种文化娱乐活动等。11：

自我激励——包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。12：

处罚——对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

1/11/2023110八、激励策略

1.

创造公平竞争环境激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.

激励要把握最佳时机

--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

1/11/2023111八、激励策略3.

激励要有足够力度。对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.

激励要公平准确、奖罚分明健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

1/11/2023112八、激励策略5.

物质奖励与精神奖励相结合物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。6.

推行职工持股计划使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7.

构造员工分配格局的合理落差。适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。1/11/2023113九、员工激励方法1、目标趋同法2、利用整合法——职工持股，单位产品工资制、年薪制3、情感感染法4、人格影响法5、素质提高法6、末位淘汰法7、边际分析法8、行为矫正法1/11/2023114十、

人才类别与激励人才模型高工作热情低

低工作能力高III型人才高热情、低能力I型人才高热情、高能力IV型人才低热情、低能力II型人才低热情、高能力1/11/2023115Ⅰ型人才：

高热情、高能力

这是企业最理想的杰出人才。

基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

1/11/2023116Ⅱ型人才：

低热情、高能力

这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

对这类人才有不同的应对方向：（1）

挽救性。

--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。--必要时在报酬上适当刺激。--特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

1/11/2023117Ⅱ型人才（2）

勿留性。

--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

1/11/2023118Ⅲ型人才：

高热情、低能力

这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

--调整员工到其最适合的岗位或职务。

1/11/2023119Ⅳ型人才：

低热情、低能力

对这类人才有不同的应对方向：

（1）

有限作用。

--不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。

--首先激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）

解雇辞退。

1/11/2023120十一、激励员工士气的十大法则１、亲自向员工的杰出工作表现表示感谢，一对一的亲自致谢或书面致谢。２、花些时间倾听员工的心声。３、对个人、部门及组织的杰出表现，提供明确的回馈。４、积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境，鼓励新点子和积极的主动性。５、让每一位员工了解公司的收支情形，公司的新产品和市场竞争策略，以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色。６、让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定。７、肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础。８、加强员工对于工作及工作环境的归属感。９、提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系。１０、庆祝成功--无论是公司、部门或个人的表现，都应挪些时间给团队，来举办士气激励大会或相关活动。1/11/2023121曾是美国首富的石油大亨保罗.盖蒂，年轻时家境并不富裕，耕作着一大片收成很差的旱田。有时为了挖水井，田里会冒出黑浓的液体，后来才知道是石油。于是水井变油井，旱田变油田，雇工开采起石油来。保罗.盖蒂没事便到各油井去巡视，每次都看到浪费和闲人，他都要把工头找来，要求消除浪费和闲人。然而，下次再去，浪费、闲人如故。保罗.盖蒂百思不得其解：为何我不常来，都看得出浪费和闲人，而那些工头天天在此，却视而不见？我再三告之都不见改善？后来，保罗.盖蒂遇到一位管理专家，便向他请教。专家只有一句话，便点醒了保罗.盖蒂。他说：“那是你自己的油田”。保罗.盖蒂醒悟了，立即找来各工头，向他们宣布：“从此油田交与各位负责经营，收益的25%由各位全权分配。”从此，保罗.盖蒂再到油田去巡视，不仅浪费、闲人绝迹，而且产出大大幅增加。后来，保罗.盖蒂兼并了不少油田，成了石油王国。管理者不是在耕自己的田1/11/2023122有一个富翁，特别喜欢吃烤鸭，于是重金聘请了一个大名鼎鼎的烤鸭大厨师，每天专门为他烤一只鸭。大厨师名不虚传，烤出的鸭皮脆肉滑，香喷可口。但富翁是个出了名的刻薄鬼，即使天天吃到美味可口的烤鸭，但从来没有说一句赞美的话。不知怎么的，大厨师后来烤出的鸭，都只有一条腿。富翁觉得很