供应链管理概述 5

2供应链管理概述2.1供应链管理的概念2.2供应链管理的内涵2.3供应链管理的特点2.4供应链管理的目标2.5供应链管理下的业务外包2.6集成化供应链管理2.1供应链管理的概念一、广义的供应链管理定义广义的供应链管理定义包含了整个价值链，它描述了从原材料开采到使用结束，整个过程中的采购与供应管理流程。巴茨（Baatz）进—步将供应链管理扩展到物资的再生或再利用过程。供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协作。当价值链中的所有战略组织集成为一个统一的知识实体，并贯穿整个供应链网络时，企业运作的效率将会进一步提高。二、狭义的供应链管理定义在一个组织内集成不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商通过生产制造商与分销商到最终消费者的联系，通过利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，已经成为提高生产制造商效率和竞争力的有效手段。三、第三种供应链管理的定义出现在研究批发商和零售商中的运输及物流文献中，强调地理分布与物流集成的重要性。物流是商业活动中一个重要的功能，而且它已经发展成为供应链管理的一部分。产品的运输和库存是供应链管理最原始的应用场所。四、《物流术语》对供应链管理的定义利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流．物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。总部设于美国俄亥俄州立大学的全球供应链论坛将供应链管理定义成：为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。2.2供应链管理的内涵2.2.1供应链管理的基本内涵2.2.2供应链管理思想的体现2.2.3如何理解供应链管理2.2.1供应链管理的基本内涵强调核心竞争力体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。资源外用(Outsourcing)非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系合作性竞争过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。以顾客满意度为目标的服务化管理对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。物流、信息流、资金流等的集成强调这几个流必须集成起来，只有跨企业流程实现集成化，才能实现供应链企业协调运作的目标。借助信息技术实现管理目标这是信息流管理的先决条件更加关注物流企业的参与物流的作用特别重要，因为缩短物流周期比缩短制造周期更关键。2.2.2供应链管理思想的体现一、信息管理二、客户管理三、库存管理四、关系管理五、风险管理一、信息管理在供应链中，信息是供应链各方的沟通载体，供应链中各个阶段的企业就是通过信息这条纽带集成起来，可靠、准确的信息是企业决策的有力支持和依据，能有效降低企业运作中的不确定性，提高供应链的反应速度。

供应链管理的主线是信息管理，信息管理的基础是构建信息平台，实现信息共享，将供求信息及时、准确地传达到供应链上的各个企业，在此基础上进一步实现供应链的管理。

二、客户户管理在供应链链管理中中，客户户管理是是供应链链管理的的起点，，供应链链源于客客户需求求，同时时也终于于客户需需求，因因此供应应链管理理是以满满足客户户需求为为核心运运作的。。由于客户需求求千变万万化，而而且存在在个性差差异，因此真实实、准确确的客户户管理是是企业供供应链管管理的重重中之重重。三、库存存管理如果能够够实时地地掌握客客户需求求变化的的信息，，做到在在客户需需要时再再组织生生产，那那就不需需要持有有库存即即以信息息代替了了库存，，实现库库存的““虚拟化化”。供应链管管理的一一个重要要使命就就是利用用先进的的信息技技术，收收集供应应链各方方以及市市场需求求方面的的信息，，用实时时、准确确的信息息取代实实物库存存，减小小需求预预测的误误差，从从而降低低库存的的持有风风险。四、关系系管理现代供应应链管理理理论提提供了提提高竞争争优势、、降低交交易成本本的有效效途径，，这种途途径就是是通过协协调供应应链各成成员之间间的关系系，加强强与合作作伙伴的的联系，，在协调调的合作作关系的的基础上上进行交交易，为为供应链链的全局局最优化化而努力力，从而而有效地地降低供供应链整整体的交交易成本本，使供供应链各各方的利利益获得得同步的的增加。。五、风险险管理供应链上上企业之之间的合合作，会会因为信信息不对对称、信信息扭曲曲、市场场不确定定性以及及其它政政治、经经济、法法律等因因素的变变化，而而导致各各种风险险的存在在。为了使供应链链上的企业都都能从合作中中获得满意结结果，必须采采取一定的措措施规避供应应链运行中的的风险，如提提高信息透明明度和共享性性、优化合同同模式、建立立监督控制机机制等，尤其其是必须在企企业合作的各各个阶段通过过激励机制的的运行，采用用各种手段实实施激励，以以使供应链企企业之间的合合作更加有效效。如如何理解供应应链管理供应链与传统统的供应系统统的区别：传传统的供应系系统体系是““从采购到销销售”，而供供应链是“从从需求市场到到供应市场””。供应链管理的的概念是一个个观念上的创创新，需要人人们摒弃以往往妄自尊大的的观念。供应链对企业业资源管理的的影响，是一一种资源配置置的创新。供应链上有几几种基本“流流”在流动：：物流、信息息流、资金流流等。供应链应是集集成系统。决定产品最终终竞争力的冰冰山现象产品在最终市市场上的竞争争核心竞争力和和供应链的竞竞争冰山2.3供应链链管理的特点点与传统管理方方法相比较的的特点与物流管理相相比较的特点与传统管理方方法相比较的的特点1、以客户为为中心在供应链管理理中，顾客服服务目标优先先于其他目标标，以顾客满满意为最高目目标。2、跨企业的的贸易伙伴之之间密切合作作、共享利益益和共担风险险在供应链中，，企业不能仅仅仅依靠自己己的资源来参参与市场竞争争，而要通过过与供应链参参与各方进行行跨部门、跨跨职能和跨企企业的合作，，建立共同利利益的合作伙伙伴关系，实实现多赢。3、集成化管管理供应链管理应应用网络技术术和信息技术术，重新组织织和安排业务务流程，实现现集成化管理理。4、供应链管理是是对物流的一一体化管理供应链管理把把从供应商开开始到最终消消费者的物流流活动作为一一个整体进行行统一管理，，始终从整体体和全局上把把握物流的各各项活动，使使整个供应链链的库存水平平最低，实现现供应链整体体物流最优化化。与物流管理相相比较的特点1、供应链管管理的互动特特性物流是以存货货资产作为管管理对象的。。供应链管理是是对存货流动动（包括必要要的停顿）中中的业务过程程进行管理，，它是对关系系的管理，因因此具有互动动的特征。2、供应链管理成成为物流的高高级形态物流是通过操操作功能的整整合形成的，，供应链管理理则是通过渠渠道关系的整整合形成的。。从操作功能的的整合到渠道道关系的整合合，使物流从从战术的层次次提升到战略略高度，所以以，供应链管管理是物流在在逻辑上的延延伸。3、供应链管管理决策的发发展供应链管理决决策在包含运运输决策、选选址决策和库库存决策的物物流管理决策策的基础上，，增加了关系系决策和业务务流程整合决决策，成为更更高形态的决决策模式。4、供应链管理的的协商机制供应链管理通通过在节点企企业之间建立立协商机制，，谋求成员之间间的联合和协协调，减少或消除所所有供应链成成员企业所持持有的缓冲库库存。5、供应链管管理强调组织织外部一体化化供应链管理认认为只有组织织内部的一体体化是远远不不够的，必须考虑在组织内内部和组织之之间不同层次次上相互关联联的技术经济济问题，进行行成本效益权权衡。6、供应链管理对对共同价值的的依赖性供应链管理首首先解决的是是供应链伙伴伴之间信息的的可靠性问题题。如何管理理和分配信息息取决于供应应链成员之间间对业务过程程一体化的共共识程度。供应链管理是是为了在供应应链伙伴间形形成一种相互互信任、相互互依赖、互惠惠互利和共同同发展的价值值观和依赖关关系，而构筑筑的信息化网网络平台。7、供应链管理是是“外源”整整合组织供应链管理是是在自己的““核心业务””基础上，通通过协作的方方式来整合外外部资源以获获得最佳的总总体运营效益益，除了核心心业务以外，，几乎每件事事都可能是““外源的”，，即从公司外外部获得的。。8、供应链管理是是一个动态的的响应系统高度动态的市市场环境要求求企业管理层层能够经常对对供应链的运运营状况实施施规范的监控控和评价，如如果没有实现现预期的管理理目标，就必必须考虑可能能的替代供应应链并做出适适当的应变。。2.4供应链链管理的目标标1、总成本最最低化总成本最低化化目标并不是是指运输费用用或库存成本本，或其他任任何供应链物物流运作与管管理活动的成成本最小，而而是整个供应应链运作与管管理的所有成成本的总和最最低化。2、客户服务务最优化供应链管理的的实施目标之之一，就是通通过上下游企企业协调一致致的运作，保保证达到客户户满意的服务务水平，吸引引并保留客户户，最终实现现企业的价值值最大化。3、总库存成成本最小化按照JIT管理思想，库库存是不确定定性的产物，，任何库存都都是浪费。因因此，在实现现供应链管理理目标的同时时，要使整个个供应链的库库存控制在最最低的程度。。4、总周期时时间最短化供应链之间的的竞争实质上上是时间竞争争，即必须实实现快速有效效客户反应，，最大限度地地缩短从客户户发出订单到到获取满意交交货的整个供供应链的总时时间周期。5、物流质量量最优化达到与保持物物流服务质量量的水平，也也是供应链管管理的重要目目标。而这一一目标的实现现，必须从原原材料、零部部件供应的零零缺陷开始，，直至供应链链管理全过程程、全方位质质量的最优化化。分析就传统的管理理思想而言，，上述目标相相互之间呈现现出互斥性：：客户服务水平平的提高、总总时间周期的的缩短、交货货品质的改善善必然以库存存、成本的增增加为前提，，因而无法同同时达到最优优。只要运用集成成化管理思想想，从系统的的观点出发，，改进服务、、缩短时间、、提高品质与与减少库存、、降低成本是是可以兼得的的。2.5供应链链管理下的业业务外包业业务外包的原原因业业务外包的问问题业业务外包的方方式全全球范围的业业务外包业业务外包的原原因1、分担风险险可以通过外向向资源配置分分散由政府、、经济、市场场、财务等因因素产生的风风险。2、获得加速速重构优势企业重构需要要花费企业很很多的时间，，并且获得效效益也要很长长的时间，而而业务外包是是企业重构的的重要策略，，可以帮助企企业很快解决决业务方面的的重构问题。。3、剥离企业业难以管理或或失控的辅助助业务企业可以将在在内部运行效效率不高的业业务职能外包包，但是这种种方法并不能能彻底解决企企业的问题，，相反这些业业务职能可能能在企业外部部变得更加难难以控制。4、使用企业业不拥有的资资源如果企业没有有有效完成业业务所需的资资源（包括所所需现金、技技术、设备）），而且不能能盈利时，企企业也会将业业务外包。5、降低和控控制成本，节节约资本资金金许多外部资源源配置服务提提供者都拥有有能比本企业业更有效、更更便宜的完成成业务的技术术和知识。企业可以通过过外向资源配配置避免在设设备、技术、、研究开发上上的大额投资资。业业务外包的问问题1、增加企业业责任外移的的可能性业务外包一般般可以减少企企业对业务的的监控，但它它同时可能增增加企业责任任外移的可能能性。企业必必须不断监控控外企业的行行为并与之建建立稳定长期期的联系。2、可能影响响企业职工的的稳定企业职工如果果知道自己的的工作被外包包只是时间问问题的话，就就可能会使剩剩下职工的职职业道德和业业绩下降。3、不能正确确选择将合适适的业务外包包许多业务外包包的失败不仅仅是因为忽略略了以上问题题的存在，同同时也是因为为没有正确地地将合适业务务进行外向资资源配置。4、未能选择择好合作伙伴伴业务外包失败败的另一个原原因是没有选选择好合作伙伙伴，遇到不不可预知情况况，过分强调调短期效益。。业业务外包的方方式1、研发外包包研发外包是利利用外部资源源弥补自己开开发能力的不不足。即使实现“外外包”的企业业，也应该设设有自己的研研发部门和保保持相当的研研发力量。因因为外包企业业要保持其技技术优势，必必须具备持续续创新能力。。2、生产外包包生产外包一般般是企业将生生产环节安排排到劳动力水水平较低的国国家，以提高高生产环节的的效率。大企业将自己己的资源专注注在新产品的的开发、设计计和销售上，，而将生产及及生产过程的的相关研究““外包”给其其他的合同生生产企业。3、物流外包物流外包不仅仅仅降低了企企业的整体运运作成本，更更重要的是使使买卖过程摆摆脱了物流过过程的束缚，，企业摆脱了了现存操作模模式和操作能能力的束缚，，使供应链能能够在一夜之之间提供前所所未有的服务务。4、脑力资源外包包雇用外界的人人力主要是脑脑力资源，解解决本部门解解决不了或解解决不好的问问题。脑力资源外包包内容主要有有：互联网咨咨询、信息管管理、ERP系统实施应应用、管理咨咨询等。5、应用服务外包包许多企业已经经普遍将信息息系统业务，，在规定的服服务水平基础础上外包给应应用服务提供供商（ASP），由其管管理并提供用用户所需要的的信息服务。。全全球范围的业业务外包在全球范围内内对原材料、、零部件的配配置正成为企企业国际化进进程中获得竞竞争优势的一一种重要技术术手段。全球业务外包包也有它的复复杂性、风险险和挑战。国国际运输方面面可能遇到地地区方面的限限制，订单和和再定货可能能遇到配额的的限制，汇率率变动及货币币的不同也会会影响付款的的正常运作。。2.6集成化化供应链管理理集集成化供应链链管理理论模模型集成化供应链链管理的实现现集集成化供应链链管理理论模模型1、作业回路路由顾客化需求求—集成化计计划—业务流流程重组—面面向对象过程程控制组成第第一个控制回回路2、策略回路路由顾客化策略略—信息共享享—调整适应应性—创造性性团队组成第第二个回路3、性能评价价回路在作业回路的的每个作业形形成各自相应应的作业性能能评价与提高高回路集成化供应链链管理理论模模型调整适应性——业务重组回回路中主要涉涉及供需合作作关系、战略略伙伴关系、、供应链（重重建）精细化化策略等问题题。面向对象的过过程控制—创创造性团队回回路中主要涉涉及面向对象象的集成化生生产计划与控控制策略、基基于价值增值值的多级库存存控制理论、、资源约束理理论在供应链链中的应用、、质量保证体体系、群体决决策理论等。。顾客化需求——顾客化策略略回路中主要要涉及的内容容包括：满意意策略与用户户满意评价理理论、面向顾顾客化的产品品决策理论研研究、供应链链的柔性敏捷捷化策略等。。信息共享—集集成化计划回回路中主要涉涉及的内容包包括：JIT供销一体化策策略、供应链链的信息组织织与集成、并并行化经营策策略。集成化供应链链管理的实现现一、实施供应应链管理要解解决的若干问问题供应链的高成成本（大约占占净销售值的的5%～20%）库存水平过高高（库存水平平经常保持在在3～5个月）部门之间的冲冲突目标重构产品寿命周期期变短外部竞争加剧剧经济发展的不不确定性增加加价格和汇率的的影响用户多样化需需求，