公司计划管理办法制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档计划管理办法第一章总则计划管理工作的任务：在科学预测的基础上，为确定公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划并通过年度综合计划组织实施。根据市场需求状况和公司的实际情况，编制公司年度综合计划，使公司各项科研、工程、生产经营活动及其他各项工作在公司统一的计划下协调进行。充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果和社会效果。公司的计划管理工作根据“统一领导，归口管理”的原则，主管管理规划部的副总经理为公司计划管理工作的最高领导；管理规划部综合计划室是公司计划工作的综合管理部门；各事业部都分别是各种专业计划的归口部门。为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，保证其在公司中应有的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。公司的各项计划是公司的科研、工程、生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须充分发动职员，切实有效的措施，保证计划的实现。第二章长远规划长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：公司的根本目标和发展方向。公司的发展规模。公司技术发展方向和发展水平。公司经济技术指标将要达到的水平。公司人力资源将要达到的结构状况及采取的措施。公司各项财务指标所要达到的水平。编制公司长远规划的主要依据：经济发展的需要。市场的需求。公司经济、技术水平条件。国内外同类产品、技术的最新成就和发展趋势。改善管理和人力资源状况后能提供的潜力。公司财力水平所能提供的条件。长远规划的编制由分管计划工作的副总经理主持。管理规划部综合计划室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经总经理及董事会批准后分年组织实施。第三章年度综合计划年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司科研、工程、生产、经营各个环节以及其他各方面的活动，都必须严格按计划执行。年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由分管工作的副总经理负责领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，管理规划部综合计划室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡工作，于规定时间上报下达。年度综合计划编制的依据：总经理提出的经董事会批准的年度经营方针目标。销售合同和市场预测资料。公司长远发展规划。本公司历史统计资料。经过审定的技术经济定额。公司人力、物力、财力所能提供的条件。编制计划所需资料由各部门相互提供，任何单位都不得拒绝。专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案要认真听取分管副总经理和有关部门的意见，并按规定时间报综合计划室。报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章后方才生效。第四章指标管理年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内科研、工程和生产经营等方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的各项活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。计划指标应按历史平均先进水平来确定，一般应高于上期实际的水平并经过努力才能实现的。计划指标分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司管理规划部综合计划室负责汇总、平衡、上报和下达，各职能部门负责归口管理。各事业部级指标(分指标)以事业部部长为首，组织有关职能人员负责管理。各专业研究室(或车间)指标以室主任(或车间主任)为首组织人员管理。为使计划层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定线路进行反馈。公司级指标的设置，由管理规划部综合计划室根据董事会和总经理的要求和公司内部管理工作的需要，同指标归口部门商定。第五章计划指标调整为维护计划的严肃性，公司一级计划董事会及总经理批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划必须办理审批手续。公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经管理规划部综合计划室报分管计划工作的副总经理审批，并报送总经理及董事会，在未批准前仍按原计划执行。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。第六章计划检查和考核各级主管必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现计划执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表、财务报表业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。计划的考核必须与经济责任制考核相结合，的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档计划管理办法第一章总则计划管理工作的任务：在科学预测的基础上，为确定公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划并通过年度综合计划组织实施。根据市场需求状况和公司的实际情况，编制公司年度综合计划，使公司各项科研、工程、生产经营活动及其他各项工作在公司统一的计划下协调进行。充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财力，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果和社会效果。公司的计划管理工作根据“统一领导，归口管理”的原则，主管管理规划部的副总经理为公司计划管理工作的最高领导；管理规划部综合计划室是公司计划工作的综合管理部门；各事业部都分别是各种专业计划的归口部门。为保证公司计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，保证其在公司中应有的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。公司计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不留缺口，不“打埋伏”。公司的各项计划是公司的科研、工程、生产经营活动的依据，计划一经下达，各级部门都必须充分发动职员，切实有效的措施，保证计划的实现。第二章长远规划长远规划是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：公司的根本目标和发展方向。公司的发展规模。公司技术发展方向和发展水平。公司经济技术指标将要达到的水平。公司人力资源将要达到的结构状况及采取的措施。公司各项财务指标所要达到的水平。编制公司长远规划的主要依据：经济发展的需要。市场的需求。公司经济、技术水平条件。国内外同类产品、技术的最新成就和发展趋势。改善管理和人力资源状况后能提供的潜力。公司财力水平所能提供的条件。长远规划的编制由分管计划工作的副总经理主持。管理规划部综合计划室负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经总经理及董事会批准后分年组织实施。第三章年度综合计划年度综合计划是公司全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。因此，公司科研、工程、生产、经营各个环节以及其他各方面的活动，都必须严格按计划执行。年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，即由分管工作的副总经理负责领导，各业务归口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，根据规定的计划表式，负责编制各专业计划，管理规划部综合计划室负责拟定编制计划的总进度，组织综合平衡工作，于规定时间上报下达。年度综合计划编制的依据：总经理提出的经董事会批准的年度经营方针目标。销售合同和市场预测资料。公司长远发展规划。本公司历史统计资料。经过审定的技术经济定额。公司人力、物力、财力所能提供的条件。编制计划所需资料由各部门相互提供，任何单位都不得拒绝。专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案要认真听取分管副总经理和有关部门的意见，并按规定时间报综合计划室。报送的计划必须附文字说明，经部门负责人和编制人签章后方才生效。第四章指标管理年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内科研、工程和生产经营等方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的各项活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。计划指标应按历史平均先进水平来确定，一般应高于上期实际的水平并经过努力才能实现的。计划指标分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司管理规划部综合计划室负责汇总、平衡、上报和下达，各职能部门负责归口管理。各事业部级指标(分指标)以事业部部长为首，组织有关职能人员负责管理。各专业研究室(或车间)指标以室主任(或车间主任)为首组织人员管理。为使计划层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定线路进行反馈。公司级指标的设置，由管理规划部综合计划室根据董事会和总经理的要求和公司内部管理工作的需要，同指标归口部门商定。第五章计划指标调整为维护计划的严肃性，公司一级计划董事会及总经理批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，调整计划必须办理审批手续。公司级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口部门签署意见后，经管理规划部综合计划室报分管计划工作的副总经理审批，并报送总经理及董事会，在未批准前仍按原计划执行。调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。第六章计划检查和考核各级主管必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现计划执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。检查计划执行情况，应充分利用统计报表、财务报表业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。计划的考核必须与经济责任制考核相结合，的计划数，一律以上一级部门批准或下达的计划数为依据。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档第一章计划管理制度一、目的：1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施。2、根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行。3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。4、通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作。二、适用范围公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定。三、责任1、生产计划部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。四、生效日期本制度自总经理批准之日起生效执行。五、正文(一)计划管理的基本原则1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。3、生产计划部是公司综合计划管理部门，负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。4、编制长期计划必须遵循的原则：(1)长期计划（如三年业务计划）是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：●企业产品的发展方向；●企业生产的发展规模；●企业技术发展水平，技术改造方向；●企业技术经济指标将要达到的水平；●企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；●职工教育培训及人力发展计划；●能源及原材料的节约。(2)编制公司长期计划的主要依据：●经济发展的需要；●市场需要；●公司的生产技术条件；●国内外科学技术最新成就和发展趋势；●技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。4、年度计划(1)年度计划是公司全体职员在计划年度内的行动纲领，又是安排月度计划的重要依据。因此，公司各个生产环节和各个方面的生产经营活动，都必须严格按计划执行。(2)年度计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的副总负责领导，各业务归口部（室）按"管什么业务，就编什么计划"的原则组织编制各种专业计划。(3)年度计划编制的主要依据：●集团主管部门下达的指令及指导性计划；●公司总经理提出的年度方针目标；●产品订货合同和市场预测资料；●长远发展规划；●前期预计完成数字及本公司历史统计资料；●各种技术经济定额。(4)编制计划所需资料由各部（室）、车间相互提供，任何单位都不得拒绝。5、作业计划(1)作业计划是各部门为达成年度工作目标及生产经营活动的有序进行而制订的具体实施计划，可分为月度计划、周计划、日计划。(2)作业计划由各部门组织编制实施。(3)作业计划编制的主要依据：●公司主管部门下达的指令及指导性计划；●对口部门的实际工作状况；●产品订货合同和市场预测资料；●年度综合计划；●前期预计完成数字及本公司历史同期统计资料；●经审定过的各种技术经济定额。(二)计划编制的职能划分根据公司生产经营要求，分解的各专业计划及归口单位如下：(1)财务预算计划财务预算计划由财务部组织编制，并负责编制、实施、检查、评估、考核的全过程管理。(2)销售计划及促销计划由销售部归口管理。(3)市场开发计划及新产品上市计划由市场部归口管理；(4)生产计划由生产计划部归口管理；(5)物资需求计划包括：原辅料需求计划，由生产计划部归口管理；备品备件需求计划，由设备部归口管理；杂品需求计划，由仓储部归口管理；办公用品需求计划，由总经办归口管理；促销用品需求计划，由销售综合部归口管理；(6)采购计划由采购部归口管理；(7)物资储备计划由仓储部归口管理；(8)设备维修计划由设备部归口管理；(9)培训计划及人力发展计划由人力资源部归口管理；(10)品质控制计划由品控部归口管理；(11)新产品开发及新技术推广计划由技术部归口管理；(12)能源管理和控制计划由能源环保部归口管理；(三)计划的实施1、计划前期控制(1)计划所规定的各项任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是公司在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映公司的生产经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全公司的指标体系，完善和促进计划管理工作。(2)计划指标应按平均先进水平（集团目标）来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现的。(3)计划指标实行分级归口管理。公司级指标(总指标)由公司生产计划部负责汇总、平衡、上报和下达，各部（室）、车间负责归口管理。工段级指标(分指标)以工段长为首，组织有关职能人员负责管理。班组级指标以班组长为首组织工作人员管理。(4)为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定路线进行反馈。(5)公司级指标的设置，须按上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。(6)必须在当年11月底正式下达次年的工作年度经营综合计划。2、计划实施控制(1)计划在组织实施过程中出现的问题应及时处理，以不影响生产经营及各项管理活动的正常进行为首要原则。(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。(4)公司各种例会制度也是协调解决接口