QC小组知识培训（自编授课）

QC小组知识培训主讲人:***2021年10月浙江春风动力股份

质量的定义:

质量管理开展三阶段:

全面质量管理的定义及根本要求:全面质量管理阶段统计质量控制阶段质量检验阶段第一章QC小组的概述QC小组的概念QC小组，即质量管理小组，是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的方针目标和现场存的问题，以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的群众组织。[摘自1997年3月20日国家经委，科协，总工会，团中央，中质协，财政部

?关于推进企业质量管理小组活动意见?的通知]QC小组的性质和特点

1)性质：

是企业中群众性质量管理活动的一种有效的组织形式，是职工参加企业民主管理的经验同现代科学管理方法相结合的产物。

2)特点:

*明显的自主性

*广泛的群众性

*高度的民主性

*严密的科学性QC小组的宗旨和作用宗旨：

1提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。

2改进质量，降低消耗，提高经济效益。

3建立文明的、心情舒畅的生产、效劳、工作现场。QC小组的宗旨和作用作用：

1提高人的素质，开掘人的潜能。

2预防质量问题和改进质量。

3有利于实现全员参加管理。

4增强人与人的团结和协作精神。

5改善加强管理工作，提高水平。

6提高小组的科学思维、组织协调、

分析和解决问题的能力。

7有利于提高顾客的满意程度。QC小组的产生和开展1962年日本首创70多个国家和地区开展1976－200321次国际会议PDCA循环新开展创新型我国第25次国际QC小组会议中国QC小组活动的概况·我国1978年从日本引入

·1979年8月全国第一次QC小组代表会议

·1980年—1985年推广阶段

·1986年—1997年开展阶段；

·1998年至今深化阶段

1980年到2007年全国累计注册QC小组2659万个，创造了可观的经济效益，可计算的达5357亿元。

QC小组的活动程序

PDCA循环P方案D实施C检查A处置PDCA循环P阶段：找出所存在的问题；分析产生问题的原因；找出主要原因；制订对策。D阶段：按照制订的对策实施C阶段：检查所取得的效果A阶段：制订稳固措施，防止问题再发生提出遗留问题及下一步打算QC小组的分类：目的：便于分类发表、交流、评价

按参加人员和活动课题特点分类

现场型

效劳型

攻关型

管理型第二章QC小组的组建与活动组建QC小组的原那么·自愿参加，上下结合

自觉参加、自我提高，管理者适时的进行组织、引导和启发。

·实事求是，灵活多样

形式多样，自主开展活动。

提倡“小〞、“实〞、“活〞、“新〞。

组建时可以在本班组、工段、车间、部门组建，也可以跨班组、工段、车间、部门组建QC小组的组建程序·自下而上的组建

小组选择活动题目，登记小组，申请注册。

·自上而下的组建

主管部门规划方案，要求下面建立小组，各部门建立后登记注册。

·上下结合的组建

上级推荐课题，上下协商建组，两者互相结合。QC小组的组长·组长职责：抓好QC小组的质量教育；

制定小组活动方案，

按方案组织好小组活动,

做好QC小组日常管理工作。

·对组长的要求：是推行全面质量管理的热心人

业务知识丰富，

具有一定的组织能力。QC小组的成员·对组员的要求：

按方案参加活动，积极发挥自己的聪明才智和特长，充分发挥QC小组的群体作用；

按时完成分配的任务；

努力成为企业中不断改进的积极分子。QC小组的活动流程小组编成选择主题活动计划登记注册活动实施总结、确认结果发表意见（评价）行动／下一个主题PDCAPDCAPDCA1小组编成小组成员5-9人最理想，超过10人就会限制全员发表意见的时机。选定组长。〔可让班长暂代一定时间〕给小组取个名字。由大伙一起想，一起决定，这样就有亲切感，把小组当作自己的。2选定主题查找问题：〔全体组员进行〕1、找一找哪里有浪费的现象，哪里可以更节约；2、看一看自己周围有没有质量问题要解决，如何进一步提高质量；3、想一想怎样可以更省时、省力；4、注意一下有无平安隐患；5、如何改善工作环境，使员工干劲十足、齐心协力。选定课题1、在找出的问题中选定课题〔必须由小组所有成员共同决定〕；2、注意课题要与小组的实际能力相当。对课题的大小、展开的范围等提出参考意见对能力较薄弱的小组邀请有关专家作参谋。3活动方案提出目标、制定活动方案：1、目标要尽量具体化、量化，并且切实可行；2、方案中按照各成员的能力、兴趣进行明确分工；3、以上两点必须全员意见一致。4登记注册向相应的NH分会提交活动方案书。现状调查原因分析制定措施1、定期进行小组聚会以推进活动；2、记录发言和讨论内容。使用QC7工具，5W2H实施改善措施:1、要倾听各种各样的意见，从不同角度想方法〔尝试从别人的意见进行联想〕；2、好的措施应是易实施、效果显著、少花钱的措施；3、实施措施时，有时仅靠本小组的努力是解决不了的，这时这应了得上级或相应部门的协助，以解决问题。效果确认:1、实施改善措施后，必须对实施的效果进行调查和确认；2、先分别对各个措施的效果进行调查，最后对总体效果是否达标进行确认。如果没有到达预期目标，要研究是没有找到真正原因，还是所采取的措施不完善。保持效果〔标准化〕:必须设法永久所取得的成果，因些对可以标准化的东西要订出标准措施〔如修订标准、图纸或工艺等〕。5活动实施6总结、确认结果总结活动经过及成果。把重点放在课题攻关的过程，总结在此过程中学到了什么分析、解决问题的方法，有何经验和教训；全组成员是否更团结、更融洽。7发表发表的形式要力求让大家容易理解。发言时要突出所要强调的内容。争取大家轮流发表。活动成果发表的内容:1、决定改善的课题；2、选题理由；3、现状；4、分析〔找出原因〕；5、措施方案及实施；6、实施效果调查；7、稳固措施〔标准化等〕；8、小结体会及存在的缺乏之处；9、今后的方案。8意见〔评价〕虚心地接受大家提出的建议，作为日后的参考。9行动／下一个主题成果发表后，就要准备做下一课题，进行PDCA循环。当进行下一课题时，小组长最好也更换，由其他组员轮流担当，让小组的每个人都得到煅炼，有亲身经历和体会。QC活动的开展方法根据其针对问题的不同，NH小组活动有不同的开展方法，大致分为以下两类：解决问题型——切实执行别人分配或托付的工作，自主地解决当中产生的问题。达成课题型——把目标定高一筹，创造新的工作或业务方法，达成课题。?什么是问题？什么是课题？※工期=必要的天数+超时的天数〔浪费〕※成本=必要的金额+超额的金额〔浪费〕※销售=目标销量+未完成的销量〔差异〕将工作结果以结构形式来表示：工作结果=①〔方案/目标〕+②〔浪费/差异〕●课题：就是将①局部内容做为改善的主题●问题：就是将②局部内容做为改善的主题解决现场的问题/课题P计划D实施A处置C检查管理的循环改善将结果提高到所期望的值稳定地维持在所期望的状态问题课题1解决问题与达成课题型的比较2解决问题型与达成课题型的顺序之比较选定课题把握现状及设定目标制订活动方案分析原因研究并实施对策确认效果标准化及管理稳定化选定课题课题明确化及设定目标

制订活动方案对策方案〔主意〕立案寻求并实施最正确方案确认效果标准化及管理稳定化说明：蓝色文字为不同点解决问题型的顺序

达成课题型的顺序

以前解决问题时大多根据经验、感觉和勇气等，想到哪里做到哪里地采取措施，解决不了时再重新来过，即“重复试运行错误〞。解决问题的方法，必须采用有理论依据的、符合逻辑的方法，例如“找出问题点→查明原因→采取措施→确认效果〞，这样合理地予以实施。在这里，我们将就这种顺序，导入一些有效的手法，作出简明易懂的说明。解决问题的方法1、选定课题〔1〕抽出问题点：在决定课题之前找出自己所在现场的存在问题非常重要。课题的好坏对小组活动的进行影响极大，小组全体成员应带着“问题无处不在〞的问题意识认真进行讨论。a、从工作场所的“5大任务〞着手：不管从事什么工作，在工作现场，一般都具有“5大任务〞：①质量；②本钱；③工期；④士气；⑤平安。这“5大任务〞分别有自己的目标，为到达这些目标必须在现场积极开展维持与改善活动。而要搞好维持改善活动，首要任务是要经常明确现场的问题与课题。生产部门销售•服务部门质量维持并提高品质正确无误地进行工作成本降低成本节约开支工期按计划完成产量如期完成工作安全确保安全避免受伤、生病、事故等士气创造良好的人际关系和工作环境大家干劲十足、齐心协力b、从工作场所的“3MU〞着手在人员、技能、方法、时间、设备、工装夹具、资材、产量、库存、工作场所、思考、方法等方面有否浪费〔muda〕、不稳定〔mura〕、勉为其难〔muri〕的现象？c、从工作场所的“4M〞着手1）操作者（Man）2）机械设备（Machine）3）材料（Material）4）方法(Method)遵守标准吗？工作效率高吗？有问题意识？责任感强吗？技术掌握得好吗？配置合适吗？有积极提高的愿望吗？人际关系好吗？健康状况好吗？……符合生产能力吗？符合工序能力吗？上油上得合适吗？点检充分吗？出现过故障停机吗？精度够吗？有杂音吗？配置合适吗？整理.整顿做得好吗？……数量有误吗？等级有误吗？名称有误吗？有异料混入吗？库存量合适吗？使用中有浪费吗？操作方法正确吗？品质水平高吗？配置好吗？……作业标准的内容好吗？是安全的方法吗？是能出良品的方法吗？是能提高效率的方法吗？顺序正确吗？安排得当吗？温度湿度合适吗？照明通风合适吗？……归纳问题点：●将问题点抽出时所得出的问题分为结果系列和方法系列，把握结果系列的问题。结果系列：具体地表现问题。例〕降低开箱破损率、缩短发货时间方法系列：抽象地表现。例〕配件出库工作的标准化●明确并评价问题的负面程度，确定要处理的课题。◎=5分○=3分△=1分经常用到的手法还有巴莱多图、相关图等。2、把握现状及设定目标〔1〕把握现状为把握作为课题被提出来的问题点现状，应收集有关数据，正确掌握事实，找出问题所在。调查平均值及偏差以把握负面影响的实际状况。为此，需将数据进行分类〔层别〕，将真实的数据用巴莱多图或曲线图、检查表等具体地表现、整理出来。【不良个数的巴莱多图】【周一至周五每日不良个数图】把握现状时要调查情况怎么不好〔结果系列〕。这时候要分机械、分时间、分人、分病症等进行层别，取得数据以找出问题的发生源头。〔2〕设定目标设定目标时，针对把握现状时所得出的问题，定出作为解决目标的工程，并规定出目标值及期限。什么————管理特性多少变为多少————目标值至何时止————完成目标的期限这里应注意以下3点：以销售公司阿波罗的课题为例：现状调查：商家提货等待时间长，制约商家满意度提升；设定目标：将商家平均提货时间由30种/小时提升到50种/小时；3、制定活动方案为使小组活动顺利进行需要有活动方案。在这里，为规定活动的实施工程，由全体成员共同参预，制订由“谁〞做“什么〞，“如何〞实施的带日程安排的活动方案书。4、分析原因

分析是指找出使情况恶化的真正原因，明确为何不行。这里所指的分析由两项作业构成，抽出被认为对结果有重大影响的原因；验证在被抽出的原因中，哪一项真正对结果构成重大影响。

注意以下三点：●以数据为根底进行调查●在现场、对现场、用现实的眼光进行观察●活用QC手法(QC7种工具/新QC7种工具)?何谓QC7种工具/新QC7种工具？●QC7种工具〔分析数据用〕1、分层法2、排列图3、曲线图表与控制图4、调查表5、直方图6、因果图7、散布图●新QC7种工具〔分析语言文字资料用〕1、亲和图2、关联图3、系统图4、矩阵图5、PDPC法6、箭条图7、矩阵数据分析法〔1〕抽出原因【例】以滚轮铆钉紧固不良为例的特性要因图●特性是管理、改善的对象，用严重的程度表示。●原因可列举一些影响工作结果的因素〔如：机械·材料·方法·人·环境〕。●反复研究“为什么〞、“为什么〞，找出真正的原因。●在认为重要的工程上画○做记号，作为候补验证工程。〔2〕验证验证是指以该现象影响特性与否作出确认。为此要分析数据，得出结论。分析时注意以下几点：◆检查分类是否有误〔如：人·机·料·法·环·测〕◆检查特性或原因是否随时间一起发生了变化◆仔细观察现场、现物，检查是否异常。分析手法一般是使用柱状图、曲线图、检查表、散布图等归纳分析结果，决定对策工程。5、研究并实施对策方案在这一步骤中，我们要采取根本性的对策，以解决造成不良现象的真正问题，杜绝同类情况再度发生，为此需要小组全体成员集思广益，想出更多的对策方法。从假设干个对策方案当中，通过对效果、难易度、经济性等的综合评价，选出实施具体对策。为使这个最正确方案得以正确实行，活动小组应制订一套实施行方案，以明确由“谁〞、“怎么样〞、“什么时候〞具体实施。

【例】整理对策方案决定具体对策的透析表【实施方案书格式】6、确认效果效果确认是指针对构成问题的管理特性之变化，