6sigma意识培训-何福清

6Sigma(西格玛)意识培训培训目的:

使参加者理解SixSigma概念,了解实施SixSigma的益处,以及实施SixSigma的方法。参加对象：全体职员

培训时间：3小时培训处：何福清什么是6σ?为什么要做6σ?如何实施6σ?6σ团队一个6σ

案例培训内容什么是6Sigma(西格玛)管理？

当人们谈论世界著名公司-通用电器（GE）的成功以及世界第一CEO-杰克.韦尔奇先生为其成功制定的三大发展战略时，都会不约而同地提出这样的问题。σ是希腊语中的第十八个字母.b.统计学中的标准偏差,用于衡量测量数据之间的分散程度,σ值越大,数据之间越分散.什么是σ(西格码)我们常用下面的计算公式表示的大小：如果有两组数据，它们分别是1、2、3、4、5；和3、3、3、3、3；虽然它们的平均值都是3，但是它们的分散程度是不一样的（如图1-1所示）。如果我们用来描述这两组数据的分散程度的话，第一组数据的为1.58，而第二组数据的为0。3535平均身高X1=1.7米X2=1.7米σ1σ2﹥哪个质量好？σ值越大,数据之间越分散.质量越差较差的工序能力LSLUSLLSLUSL出色的工序能力

均值偏移过度分散σ与工序能力什么是Sigmaσ水平

用σ作单位表示的均值到产品规格界限(LSL&USL)的距离.传统的3σ管理:就是控制均值到产品质量规格界限(LSL&USL)的距离为3σ,它会造成0.27%的产品落在规格界限之外,亦即产生0.27%的不合格.95.45%99.73%68.27%-3-2-1X+1+2+3USLＬSL

6σ质量意味着在USL～LSL内正态分布中包含有±6σ落在USL～LSL之外的确良不合格品数是

3.4PPM.3.4ppmTargetUSLLSL+6σ-6σσ+3σ-3σσ6.68%6σ的统计概念3σ6σμUSLUSLTμUSLUSLTUSLUSLTμ精确但不准确准确但不精确更靠近目标值并且减少变差接近目标减少变差6σ目标是:接近目标值减少变差

SixSigma(6σ)与传统的3σ比较,在质量改进方面,将会更好更快从3Sigma到6Sigma对一个3西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述收益：利润率增长20%产出能力提高12%--18%减少劳动力12%资本投入减少10—30%

6Sigma水平公司与3Sigma水平比较

3Sigma水平的公司

6Sigma水平的公司销售额中10~15%是损失费用销售额中5%是损失费用百万个产品中有66，807个百万个产品中有3.4个不合格产品不合格产品 依靠品质检查 使工序不产生不良品保证高品质需要很多费用 保证高品质需要很低费用不能按体系进行 使用测定，分析，改善，管理系统方法承认并满足99% 不满足于99%与竞争者Benchmarking 与世界上最好的公司Benchmarking

从内部决定CTQ 完全以客户观点决定CTQ*CTQ（CriticaltoQuality）

99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常若你是一个生产主管，你能接受的质量水准是多少？

什么是SixSigma(6σ)SixSigma(6σ)是一种观念.即通过达到六个σ的性能水平,向客户提供世界级质量的产品和服务,使客户满意.是一种思想.通过组织化,系统化的途径,实现突破性的改进,从而达到所有业务零缺陷的最佳状态,即全稳生产线.是一种管理体系:按照D-M-A-I-C的途径,指定最佳人选,提供足够的支持,解决操作过程中的最大问题.是具有挑战性的目标.产品及服务质量达到6个σ的水平.目前工业生产一般只能达到3–3.5个σ的水平.是一种工具.通过SixSigma的培训,员工将会掌握更多解决问题的方法.是客户依赖的一种媒介,实现6个σ的企业,产品及服务将具有更高更稳的质量水平.6Sigma起源和发展最先提出6Sigma的是摩托罗拉(Motorola)1987年摩托罗拉提出“到1992年实现6Sigma”口号至今,实施6Sigma管理带给企业的效益是十分惊人的。

从87年到97年，摩托罗拉管理水平从4.2σ发展到5.6σ销售额增长了5倍，实现每年增加20%;通过实施6Sigma所带来收益累计达14Billion;股票价格平均每年上涨21.3%；获得美国和日本质量奖。1995年秋天，JackWelch决心全力以赴，推动6σ在全公司展开，确定的目标：5-7年为公司节约成本80-120亿美元。1997年5月，JackWelch向他的500多位高层主管发布一条将6σ培训结果与晋升机会相联系的命令，充分显示了最高管理层对6σ行动给予的重视。JackWelch将120位副总裁中的40%奖金与落实6σ质量计划的成果挂钩。

GE的成功之路GE的成功之路6σ质量行动刚刚启动时，GE把着眼点放在减少那些造成公司成本过大的时间浪费和无效的劳动来节约公司费用方面：为客户传送账单制作白炽灯的基座审批食用卡申请安装涡轮机放款修理飞机发动机答复机械修理的请求承保一项保单新CT机产品的软件开发机车大修向销售商开具发票GE的成功之路

例如：医疗系统完成了1000个6sigma项目，2000年为他们的顾客医院创造了1亿美元的收益。例如：飞机发动机集团在2000年完成了1200多项“立足顾客”的项目，为航空公司节约了

3.2亿美元。JackWelch说“6σ是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。”1995年末开始推行6西格玛；推行6σ节约的成本收益3亿美元/1997、7.5亿美元

/1998、15亿美元/1999；利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998；市值突破30000亿美元；

JackWelch先生为GE制定的三大发展战略：6西格玛、产品服务、全球化，使GE迅速发展成为全球最大、最成功的多元化经营的跨国集团。GE的成功之路GeneralElectricResultsAnnualNetBenefitfromSixSigma$inBillions199619971998AnnualNetBenefitSource:1998and1999GEAnnualReport$-30M$400M$750M1999$2.0B1.02.0020003.0$?从1994年开始推行6西格玛推行6西格玛的收益累积超过20亿美元利润率超过14%/1999是市值增长最快的企业联信公司LarryBossidy企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：Q质量V价值=——————P价格6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。实施6SIGMA使企业获得核心能力6Sigma影响数量上，1995年之后，采用6σ方法的公司数量呈指数上升，据99年统计，当时的世界500强中近10%的公司推行6σ；行业间：采用6σ方法的公司由原先电子行业，目前已经迅速拓展至汽车、化工、家电、家化、甚至服务行业（邮政、金融）；地域跨度：采用6σ方法公司从美国迅速推广至欧洲、日本。目前在中国也有许多公司开始认识6σ方法。运用6σ方法获得成功的企业的比例，远远超过TQM和ISO9000体系。LSLUSLCTQ6Sigma衡量指标Defect-缺陷过程的输出不符合定义的规格（长度、颜色、光泽等）Unit-单位指对其计数缺陷的物和事。如一件产品、一个表格、一米布、一次电话服务等DPU

(DefectPerUnit)-单位缺陷数是过程的“缺陷”数量与过程输出的“单位”数量比。平均每个单位上有多少缺陷。计算式为：DPU=缺陷总数/单位总数6Sigma衡量指标Opportunity-机会缺陷数有可能的缺陷数，如一个线路板有200个焊点就有200个缺陷机会；一张申请表有15个栏目，就有15个缺陷机会。DPO

(DefectPerOpportunity)-单位机会缺陷数是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“机会缺陷数”之比。计算式为：DPO=缺陷总数/缺陷机会总数DPMO

(DefectPerMillionOpportunity)-百万机会缺陷数。是过程输出的“缺陷”的数量与过程输出的“缺陷机会数”之比乘以100000。计算式为：DPMO=DPO1000000

一位顾客通过电话订购了4个汽车备件，希望5天内交付。那么，对交付过程来说，CTQ：Defect：Opportunity：

及时交付订货；备件超过5天发出4个缺陷机会。如果该电话销售部门10天内共收到电话订货20个，每个订货4件，其中未能准时发货的5件。那么，该过程的：

DPU=DPO=DPMO=5/20=0.25--表示平均每次订货中有0.25件产品不能准时发出5/（204）=0.0625—表示不能准时发货的产品占发出的所有产品的6.25%0.06251000000=62500

—表示如果发出1000000个产品的话，将有62500个产品不能准时发出。FTY、RTYFTY(FirstTimeYield)：一次合格率。是指过程输出一次达到顾客规范要求的比率。也就是我们常说的一次提交合格率。RTY(RolledThroughputYield)；滚动合格率。是构成过程的每个子过程的FTY之乘积。RTY=FTY1FTY2FTYn

用FTY或RTY度量过程可以揭示由于不能一次达到顾客要求而造成的报废和返工返修以及由此而产生的质量、成本和生产周期的损失。有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ）

传统合格率计算：Y1=---------x100%=95%95100滚动合格率计算：FTY2=FTY5=FTY7=RTY=FTY2xFTY5xFTY7=0.98x0.99x0.95=87.6%滚动合格率

YRT考虑工序每一步(机会)的合格率考虑返工和废弃的结果总是低于YFT考虑过程的复杂性一次合格率

YFT在每个过程结束时的合格率没有包括返工和废弃的结果总是高于YRT没有考虑过程的复杂性USL+6能力Z=6123456TZ–一个重要的衡量尺度随着偏差减小，出现缺陷的概率降低，所以，能力提高。我们希望：

小z大zUSLT+3能力Z=3123Z=--------USL-TσTimeZLTZST在6σ管理中，通常使用西格玛水平Z作为满足顾客要求程度的业绩度量。在这种度量中，我们把每个测量值相对于顾客要求的偏离程度考虑进来。长期ZLT和短期ZST1.5σ1.5σLSLUSLX长期ZLT、短期ZST即便是最佳的过程随着时间的推移也会存在波动；通常，长期过程波动是短期过程能力1.5σ的修正值；一能力为6σ短期过程，其长期能力为4.5σZLT=ZST–1.5σADBC4BLOCK图1234561.51.00.52.02.5控制差好ZshiftZST好差技术A–较差的控制、不胜数不适当的技术B–技术优良,必须更好地控制过程C–过程控制很好，技术不适当D–世界一流水平mUSLLSLεADBC1234561.51.00.52.02.5控制差好ZshiftZST好差技术您在这里ZST=3.65ZSHIFT=1.51我们如何解释这个图？过程能力PC与过程能力指数CP过程能力是指一个过程稳定的生产合格品的能力PC=6σ过程能力指数是指用来度量一个过程满足顾客要求的程度CP

=----------=---------设计规格USL-LSL6σCPL=--------T-LSL3σCPU=---------USL-T3σ1σ过程变差设计公差+3σ-3σ+6σ-6σmTUSLLSL过程变差εCpk=Cp(1-K)

(USL-LSL)/2K=|T-μ|每百万出错机会PPMZSTZLT21.671.3310.67CP过程能力6Sigma水平CP=2ZST=6ZLT=4.5关于6西格玛管理理念关于“以顾客为关注焦点”关于“系统观点”关于“依据数据决策”关注“过程管理”在六个西格玛项目开始之前，“消费者的呼声”(消费者提示)必须转换成为“工序设计者的表达方式”(技术要求)技术要求当炉灶的自动调温装置设在350o时必须产生350o±5的温度呼叫接收者必须在90秒钟内应答95%的入局呼叫(迅速应答电话) CTQ系统

(需要测量和/或控制尺寸/参数)校准自动调温器的角度应答率(应答入局呼叫的百分率)消费者提示

炉灶必须加热到所设定的温度呼叫接收者必须及时应答呼叫六个西格玛始于消费者的要求6SIGMA组织结构倡导者（Champion）一般由企业高级管理层组成主要职责调动和提供企业内部和外部的各项资源确认和支持6SIGMA管理全面推行管理和领导黑带主管和黑带6SIGMA组织结构黑带主管（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。主要职责理顺人员，组织和协调项目实施执行和实施由倡导者提出的“该做什么”的工作培训黑带和为其提供技术支持推动黑带们领导的多个项目

6SIGMA组织结构黑带（BlackBelt）为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员。主要职责负责具体执行和推广6SIGMA管理培训绿带为绿带和员工提供6SIGMA管理工具和技术的培训，提供一对一的支持。

6SIGMA组织结构6SIGMA组织结构绿带（GreenBelt）为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。

第一、支持顾客满意程序的改善第二、支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点第三、所解决的问题必须是清晰的、可测量的第四、有挑战性的目标第五、范围清晰、适当第六、为企业带来较大的经济效益第七、项目得到管理层的支持和批准。与此同时，能够得到适当的资源支持，特别是人力资源的支持。一个好的6SIGMA项目应当1)

减少浪费2)

提升产量3)质量的提升和改善4)

减少停机时间5)

减少资源消耗6)降低缺陷水平7)缩短生产周期8)

缩短交付时间提升客户满意度实现一定数额的效益6SIGMA关注的改进领域SixSigma(6σ)

的益处对公司的益处减少了缺陷,提高合格率.从而成本降低客户满意度升高生产周期缩短过程可预见性增加公司文化发生变化,公司所有员工都将重视质量以及客户的要求,并求做到最好实现产品的6Sigma水平,可增加员工的自信心以及自豪感公司获得了高度培训过的人力资源.6Sigma成为公司的一种通用语言,产品及服务的质量深入到每一个员工的心中.SixSigma(6σ)

的益处对个人的益处经过培训，使你的工作更容易,工作效力和可信度得到提高.确定在碰到重大课题时，能够取得成功强大的管理支持下能够专心致力于工作减少并消除工作中的消防救火式的活动6Sigma人才被看好6西格玛管理的业绩突破方法--DMAIC定义（Define）测量（Measure）分析（Analyze）改进（Improve）控制（Control）DMAIC是指五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等DMAIC过程各阶段的主要工作DMAIC是PDCA循环的一种应用模式DMAIC是实现六个西格玛质量的关键，因为它能够为我们提供基于数据的方法，通过减少缺陷来实现持续的工序改进六个西格玛工具质量功能展开过程图结构树柏拉图(Pereto)测量系统分析合理分组现状分析六个西格玛设计假设检验回归分析试验设计(DOE)统计过程控制(SPC)定义阶段的任务

确定需要改进的项目（产品和/或工序等）;设定改进项目的期望值;确保进行该项目所需的资源能够到位。定义（Define）疼在哪里？将客户的

呼声转换成CTQ中结果步骤步骤步骤步骤步骤评估客户的呼声如果必要将包括问题划分CTQ的优先级综合分析CTQ与

企业战略

项目CTQ确定项目的CTQ项目CTQ定义阶段的输入--客户用来自客户和市场的反馈来确定改进的潜在机遇IdentifyingProjectCTQ’s转换过程不同类型的客户反馈对工序或产品的要求推举抱怨增加的业务产品利润调查计分卡电话会议需关注的特殊问题转换一般实例-将VOC转化为要求或CTQ顾客在3天內得到批准顾客希望处理速度快作业工时:处理速度处理申请的时间过长顾客在每月

的同一天收

到账单顾客要求及时給出账单功能性:每月的账单定期給出我在每个月的不同时间收到账单顾客第一次

就能面对正

确的人语音系統增

加更多的选项功能性:希望第一次就能向恰当的人诉说我总是被移转给三个或更多个人要求或CTQ

不好好关键问题顾客的声音Projectregistration

降低农村劳务工流失率

降低非公司终止或解除劳动合同的农村劳务工的流失率

目前农村劳务工流失率高达20%，这不仅增加了招聘、培训等成本，更给生产的正常进行和产品质量带来了严重的不良影响。9/3010/15 11/1504/02/2804/04/3004/06/30CostSaving

ApprovalTeamLeaderThemenameThemeSummaryIntroducingbackground改善管理方法和工作环境，形成良好工作氛围。ActivityObjectMasterPlanTeamOrganizationChartInvestmentItemDivManagerDeptManagerOrganizeTeamDefineActionMea/Ana/Imp/Con量化目标BeforeActionAfterAction定性目标GradeCpk:？GradeCpk:≥

目前工人流失率：30%降低工人流失率：10~15%组长：黄良社人事/总务徐志祥李滨孙岚蒋惠明李军瑞行动内容--调查、分析和控制人员流失情况；--实施改进方法和行动。6Sigma小组何福清张放于潇媛高海军行动内容提供6Sigma工作程序、方法和工具的支持。6σ定义的工具头脑风暴亲和图

Pareto分析质量功能展开流程图质量成本鱼骨图(因果图)项目进程计划测量分阶段的任务测量和收集有关产品或过程的当前信息;识别影响过程输出Y的输入Xs，对测量系统的有效性做出评价。测量（Measure）对测量数据要求准确……数据必须告诉我们真相可重复…重复测量必须产生同样的结果可再现…结果不应该受检验员的影响Y取决于其它变量与客户相关的输出结果表征监视X1...XN独立变量工序的输入原因问题控制为了得到结果，我们应该把注意力集中在Y还是X上？f(X)Y=控制X来控制Y任何观测数据的误差，都是部件的实际误差和测量系统误差的总和。测量误差测量系统引起的误差观察值总误差部件差异引起的误差2总值=2产品+2测量测量系统：人、测量工具、材料、方法和环境分析阶段的任务分析（Analyze）分析在测量阶段所收集的数据；明确影响Y的因子Xs；列出所有Xs的优先顺序列表；少数几个重要X的列表。步骤二/三:选定并整理少数关键因素关键少数Xs是造成因变量Y的主要变动的少数几个自变量Xs。

剩余的Xs是那些最不可能造成工序误差的自变量，它们被认为是次要多数。对列表中的所有X优先排序收集X数据X具有统计显著性还是实际重要性？

次要多数X关键少数X列表可以利用这些X实现目标吗？最终列出关键少数X确定另外的潜在XYes否选定并整理少数关键因素分析阶段的常用工具鱼刺图,LogicTree

Graph分析假设检验T-检验:F-检验,X2检验;ANOVA:

回归分析改进阶段的任务拟定、试验、优化解决方案;确认该方案能够满足或超过项目改进目标。项目CTQ项目改进目标所有过程变量X重要少数变量X优化过程X1.确认关键因素2.提出解决方案3.检验或试验解决方案改进（Improve）解决方案应考虑实施方案的成本操作成本实施方案的难易程度实现目标的可能性额外收益/长期收益组织内部收益识别风险问题分析和评定风险制定风险缓解方案实施计划并跟踪状态解决方案风险评估改进的工具实验方法（DOE）全因素实验设计、部分因素实验设计 图形分析工具Pareto图、主要效能图、交互影响图立方体图、等值线图、残差分析统计分析工具ANOVA、回归分析其它分析风险评估确保对过程的改进一经实施就能够持之以恒，并确保过程不会返回到以前的状态。确立对X的测定系统确立对关键的少数因子的管理方法；确立关键少数因子的工序管理系统及事后管理确保“Y”值保持优化状态;确保“X”值保持受控状态.控制（Control）管理阶段的活动内容确认实际已改善的内容；验证活动成果；制定/实行管理计划；按改善内容，变更程序/步骤/系统；制定检查计划，定期监控；设定下一步进行的Project活动范围。统计工序管理（SPC）

SPC（StatisticalProcessControl)

S-统计的Statistical与数据打交道，利用统计方法

P-工序Process相对于“结果”、“产品”的制造过程、程序

C-控制Control确保达到标准，必须时采取纠正措施

实际操作案例(厨房手册)6sigma实施案例6..…烤制面包发酵粉面粉使用12步骤法好面包公司

顾客看重的是什么?

蓬松度软硬度香味新鲜口味Y=口味!!

第一步：选择“关键质量特性”(CTQorY)定义如何测量口味(Y)?品尝小组从1到10划分等级目标:平均为8级期望:不要低于7,即低于7级为缺陷但是...…这个系统正确吗?

第二步：对CTQsorY定义绩效标准WorstBestY=12345678910DefectTarget测量如何开展?

让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本有些样本重复使用同一样本的级别稳定--“重复性”不同测定人员的级别稳定---“再现性”

*1单位内

第三步：验证Y的测量系统测量品尝成小组面包1面包2面包3A589B491C492D898E482F591G892“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效测量这是一个3

过程!7缺陷(等级小于

7)24等级数(得自品尝小组)=0.292每1,ooo,ooo面包有292,000缺陷或765432112345678910#等级数等级64321143缺陷<7目标=8如何实施?正常条件下烘烤几块面包品尝小组评级平均等级为7.4

相对于6过程来说,该偏差过大3x10+4x9+6x8+4x7+3x6+2x5+1x4+1x31+1+2+3+4+6+4+3

第四步：建立Y（口味）的产品能力测量如何定义改进?将竞争对手作为标竿关注缺陷(即口味等级<7)明确“可接受的西格玛水平”设定相应的改进目标或许5

过程是足够的!1,000,000-100,000-.............................10,000-.............................1,000-.............................100-.............................10-.............................1-234567“好面包”烘烤过程最佳竞争者需提高的间距百万缺陷数西格玛值

第五步：定义Y（口味）的改进目