《管理学原理》复习资料(自考)

经典word整理文档，仅参考，双击此处可删除页眉页脚。本资料属于网络整理，如有侵权，请联系删除，谢谢！《管理学原理》学习资料（仅供参考）1.古典管理理论2.人际关系学说和行为科学理论3.管理理论丛林4.战略管理第一篇绪论5.全面质量管理6.学习型组织管理一管理与管理学2、泰罗—科学管理理论要点：1领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。1.科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2.为了提高劳动生产率，必须为工作配备第一流的工人。3.料，并使作业环境标准化。2、管理的基本特征：1.管理是一种文化现象2.管理的主体是管理者3.能与层次4.实行有差别的计件工资制。5.工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6.方法。3、管理的任务：的支出，实现既定的目标。7.实行职能工长制。4、管理的基本职能：8.在管理控制上实行例外原则。1.计划2.组织3.人员配备领导5.控制5、掌握管理两重性（自然属性、社会属性）的重要意义：1.越性。3、法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1.分工2.职权与职责3.纪律4.统一指挥5.统一领导6.个人利益服从整体利益7.个人报酬8.集中化9.等级链2.学习引进国外有益的管理理论、技术和方法。3.结合实际，随机制宜的学习运用。6、管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。10.秩序11.公正12.任用期稳定13.首创精神14.集体精神4、韦伯理想行政组织体系—三种权力类型：1.理性—合法的权力2.传统的权力3.超凡的权力5、韦伯—理想行政组织体系的特点：1.明确的分工2.自上而下的等级体系3.人员的考评和教育4.职业管理人员5.遵守规则和纪律6.组织中人员之间的关系6、梅奥—霍桑试验的结论：7、管理学的特点：1.一般性2.多科性3.历史性4.实践性8、管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1.为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑。2.过程。1.职工是“社会人”2.企业中存在着“非正式组织”3.新型的领导能力在于提高职工的满意度4.存在着霍桑效应7、组织行为学研究的范围：3.方法。1.个体行为2.团体行为3.组织行为9、为什么要学习、研究管理学：8、3C环境—企业外部环境的主要特征：1.变化2.顾客3.竞争1.管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性。2.学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一。3.学习、研究管理学是未来的需要。10、学习和研究管理学的方法：9、战略管理的特点：1.系统性2.长远预期性3.对外抗争性4.灵活应变性10、全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。1.唯物辩证法2.系统方法理论联系实际的方法11组成部分。11、全面质量管理的特点：1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于实事的管理8.与供方互利的关系12、卓越绩效标准的核心价值观：12、系统的特性：1.整体性2.目的性3.开放性4.交换性5.相互依赖性6.控制性13、系统的观点：1.领导作用2.以顾客为导向3.有组织的和个人的学习4.尊重员工和合作伙伴5.灵敏性6.关注未来7.管理创新8.基于事实的管理9.公共责任与公民义务10.重在结果和创造价值11.系统观点三管理环境、社会责任与管理道德1.整体观点2.“开放性”与“封闭性”3.封闭则消亡的观点4.模糊分界的观点5.保持“体内动态平衡”的观点6.信息反馈观点7.分级观点8.不断分化和完善的观点9.等效观点1、一般环境因素：二管理学的形成与发展1.经济环境2.政治和法律环境3.社会文化环境4.科技环境5.全球化环境1、管理学形成与发展的六个阶段：2、具体环境因素：4、目标的作用：1.顾客2.供应商3.竞争者其他因素3、外部组织环境的类型：1.为管理工作指明方向2.激励作用3.凝聚作用4.是考核管理人员和员工绩效的客观标准5、目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，6、目标管理的特点：1.简单和稳定的环境2.复杂和稳定的环境3.简单和动态的环境4.复杂和动态的环境4、社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。5、管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则。第二篇计划工作1.建立一套完整的目标体系组织实施3.检查和评价7、目标管理的局限性：1.对目标管理的原理和方法宣传的不够四计划工作概述2.没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚3.目标难以确定4.目标一般是短期的5.不灵活的危险8、企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。1、计划工作：即制定计划，就是根据组织内外部的实际情况，权组织所要达到的目标及实现目标的方法。25W1H3、计划工作的基本特征：9、企业核心能力表现在：1.具有建立电子商务网络和系统的机能2.迅速把新产品投入市场的能力1.目的性2.主导性3.普遍性4.经济性4、计划工作的意义：3.更好的售后服务能力4.生产制造高质量产品的技能5.开发产品特性方面的创新能力6.对市场变化做出快速反映7.准确迅速满足顾客订单的系统8.整合各种技术创新产品的技能10、使命：是社会对该组织的基本要求，各种有组织的集体活动都应当有一个使命。1.弥补不肯定性和变化带来的问题2.有利于管理人员把注意力集中于目标3.有利于更经济的进行管理4.有利于控制5、计划按表现形式分类：11、战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针以及资源配置等提出的总体规划。1.目的或使命2.目标3.战略4.政策5.程序6.规则7.规划8.预算12的方针和明文规定。6、计划工作的程序：1.估量机会2.确定目标3.确定前提条件4.确定可供选择的方案5.评价各种方案6.选择方案7.制订派生计划8.用预算形式使计划数字化7、计划工作的原理：13、三种竞争战略：1.总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位。2.差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势。1.限定因素原理2.许诺原理3.灵活性原理4.改变航道原理8、限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目方案。3.集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品。六预测与决策1、计划工作的前提条件：社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。9、许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。10、灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越小。2、预测：指对未来环境所做出的估计。3、预测的作用：11、改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。五目标与战略1.帮助我们认识和控制未来的不确定性2.使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致3.事先了解计划实施后可能产生的结果1、目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。4、预测的步骤：1.提出课题和任务2.调查、搜集和整理资料3.建立预测模型4.确定预测方法5.评定预测结果6.将预测结果交付决策5、决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。2、目标的SMART特性：目标一定要具体明确；可以度量或测量；可以实现；目标之间相互关联；时间限定。3、目标的性质：6、决策的地位和作用：1.目标可分为突破性目标和控制性目标2.目标的纵向性（即目标是分层次的）1.决策是管理的基础2.决策是各级各类管理者的首要工作7、正确决策的特征：3.目标的网络化4.目标的多样性1.有明确而具体的决策目标以了解和掌握信息为基础3.有两个以上的备选方案4.对控制的方案进行综合分析评估5.目标的时间性6.目标的可考核性5.追求最可能的优化效应高效。8、例行问题和例外问题：1.例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。2.例外问题：是偶然发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。9、管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。10、责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。9、程序化决策和非程序化决策：1.以制定出一套处理这些决策的固定程序。2.非程序化决策表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。11关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。12与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。八组织结构设计与类型10、决策有效性的标准（三种决策类别）：1.最优决策（理性决策）2.满意决策（有限理性决策）3.合理决策1、职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。2、专业化分工的优缺点：11、满足最优决策的条件：优点：1.有利于提高人员的工作熟练程度2.有利于减少因工作变换而损失的时间1.问题清楚明确2.目标单一明确（利润最大化）3.所有方案已知4.偏好清楚、一致、稳定5.没有成本时间约束3.有利于使用专用设备和减少人员培训的要求缺点：员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。12、预测的方法：1.外推法2.因果法3.直观法（如德尔菲法）13、德尔菲法要点：3、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1.职位扩大化2.职位轮换职位丰富化4.工作团队4、职位设计的要求：1.记名投寄征询意见2.统计归纳3.沟通反馈意见4.多次反复14、主观决策法：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知方法，并做出评价和选择。均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。5、层次产生的原因：减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。6、扁平结构的优缺点：15、计量决策法：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策通过计算求得答案。第三篇组织工作优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训下属。七组织工作的含义1、组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。缺点：上下级协调较差，同级间相互沟通困难。7、高耸结构的优缺点：2、组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一联系方式和相互关系。优点：管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。缺点：1.协调工作增加。2.设备与开支、时间与精力增加。3.上下级的意见沟通和交流受阻。4.上层对下层的控制困难。5.由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。8、管理宽度：是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数。9、影响管理宽度的因素：3、组织工作的内容：1.组织职位设计2.组织结构纵向划分3.组织结构横行划分4.职权配制5.组织结构的协调6.组织结构的调整4、组织工作的特点：1.组织工作是一个过程2.组织工作是动态的3.组织工作要充分考虑非正式组织的影响5、影响组织结构选择的因素：1.管理者与其下属双方的能力2.面对问题的种类3.组织沟通的类型及方法4.授权5.计划6.组织的稳定性1.技术2.外界环境3.组织的规模10、部门划分的方法及其优缺点：4.组织的生命周期5.组织的战略1.按人数划分6、组织工作的原理：2.按时间划分1.目标统一原理2.分工协作原理3.按职能划分3.管理宽度原理4.责权一致原理优点：能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。5.集权与分权相结合的原则稳定性与适应性相结合的原理7、目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。8、分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必缺点：专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。4.按产品划分识；有利于部门协调3、参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。缺点：要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难5.按地区划分4、职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。5、直线职权与参谋职权的关系：优点：有利于改善地区的协调；有利于培养人才困难；地区部门之间不易协调参谋是为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作的。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左右。6、授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。6.按服务对象划分7.按设备划分优点：充分发挥设备的效益7、授权的步骤：11、部门划分的原则：第一步：将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果。第二步：将完成任务所必需的职权授予下属。第三步：使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。8、组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。9、有效授权的要求：1.力求最少2.组织结构应具有弹性3.确保目标的实现4.指派平衡5.检查部门分设12、直线型组织结构的特点：1.组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权2.组织中每一个人只能向一位直接上级报告3.管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权13、直线型组织结构的优缺点：1.要有善于接受不同意见的态度2.要有放手的态度3.要允许别人犯错误4.要善于信任下级优点：1.结构比较简单2.责任与职权明确缺点：1.组织规模较大、业务复杂时，管理职能由一个人承担比较困难。5.要善于适度控制10、集权：权力集中到较高的管理层次。11、分权：职权分散到整个组织中。2.当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代。3.部门间协调性差。12、衡量集权与分权的标致：1.决策的数目2.决策的重要性及其影响面3.决策审批手续的繁简程度14、直线—参谋型组织结构的特点：1.按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥。13、集权制组织的特点：1.决策权大多集中在高层领导2.对下级的控制较多3.统一经营4.统一核算2.把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员。14、分权制组织的特点：3.组织结构实行高度集权。1.中下层有较多的决策权2.上级控制较多，往往以完成目标为限3.在统一规划下可独立经营独立核算，有一定的财务支配权15、影响集权与分权的因素：15、直线—参谋型组织结构的优缺点：优点：1.理。1.决策的重要性2.高层对一致性的方针政策的偏好3.组织的规模4.组织的历史2.和实行严格责任制度的要求。5.最高主管的人生观6.获得管理人才的难易程度7.手段8.营运的分散化缺点：1.下级部门的主动性和积极性受到限制。2.部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策。3.参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大。4.难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员。5.组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。16、事业部制组织结构的特点：9.组织的变动程度10.外界环境的影响16、活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。17、矩阵结构的优缺点：17、管理者在活性化组织中的作用：1.管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。优点：灵活性、适应性强。缺点：1.稳定性差。2.要让每个人在组织中都有自己的位置。2.由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。九组织中的职权配制18、实现员工活性化的途径：1、职权的类型：1.营造促进活性化的文化2.组织职位的成功设计3.选拔适合活性化文化的员工4.对员工进行不懈的培训和教育5.建立促进活性化的考核评价制度1.直线职权2.参谋职权3.职能职权2、直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，即指挥权。19也就是把权力分散到一个集体中去。1.职务要求明确原理2.责权利一致原理3.公平竞争原理4.用人之长原理5.不断培养原理20、委员会管理的优点：1.集思广益2.协调3.防止职权过于集中4.下级参与管理5.加强沟通6.代表集团利益7.有利于管理者的成长4、职务要求明确原理：是指对主管职务及其相应人员的要求越明保证。21、委员会管理的缺点：5、责权利一致原理：是指组织越想尽快保证目标的实现，就越要使管理者的责权利相一致。1.耗费时间且成本高2.妥协与犹豫不决3.职责分离4.一个人或少数人占支配地位6、公开竞争原理：是指组织越想提高管理水平，就越要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。22、个人管理的优缺点：优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。23、董事会的职能：7就越能使组织得到最大的收益。8、不断培养原理：是指组织越想使其管理者能胜任其所承担的职务，就越需要他们不断的接受培训和进行自我培养。十二管理人员的选聘、考评和培训1.受托管理2.决策企业公司的目标3.挑选总经理4.核实计划与检查成果5.批准预算6.维持公司长期稳定7.决定利润分配8.通过有见解的咨询来检查计划与经营情况十组织变革1、选聘的条件（标准）：1.管理愿望2.管理能力1、组织变革的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。2、组织变革的领域：2、选聘的方式：1.内部提升2.外部招聘1.结构2.技术3.人员3、内部提升的优缺点：3、组织变革的阻力：优点：1.了解候选人的优缺点，以判断其是否适合新的工作。2.内部成员对组织比较了解，能较快的胜任工作。3.可以激励组织成员的进取心。1.对于不确定性的恐惧2.对于可能失去个人利益的恐惧3.不认为变革符合组织的最佳利益4、减少组织变革阻力的方法：4.工作有变动机会，可以提高组织成员的兴趣和士气。5.何。1.确保达成共同的变革愿望沟通变革的目的性和重要性3.认识到变革的情绪影响4.理解变革的各方面影响5.沟通即将变革和不会变革的部分6.树立理想的行为模式7.提供有效的反馈、合理的报酬以及适当的结果8.对阻力做出一致的反映9.灵活、耐心和支持5、过程：质量由人员、机械、材料、方法、环境等因素决定，这一因素的组合叫做过程。缺点：1.所能提供的人才有限。2.会造成“近亲繁殖”。3.组织内没有得到提升的人的积极性会受到挫伤。4、外部招聘的优缺点：优点：1.有广泛的来源，并可能招聘到第一流的人才。2.给组织带来新的观念。6、实现六西格玛目标的六步法：1.确定你所提供的产品或服务是什么。2.明确你的顾客是谁，他们的需要是什么。3.为了向顾客提供他们满意的产品和服务，你需要什么。4.明确你的过程。3.可以避免挫伤组织内没有提拔到的人的积极性。4.用。缺点：1.不容易对应聘者做出客观的评价。2.应聘者对组织需要一个熟悉的过程。3.5、选聘应注意的问题：5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进的持续进行。7）：为了在成本、质量、服务和速度等方面实现剧烈的改进，而对业务过程的根本的再思考和激进的再设计。8、业务流程再造的特点：1.选聘的条件要适当。2.主持选聘的人应具有较高的素质和能力，并有伯乐式的慧眼。3.注意候选人的潜在能力。1.思维模式的彻底改变2.以过程为中心进行系统改造3.创造性的应用信息技术4.正确对待文凭与水平的关系。第四篇人员配备工作5.敢于启用新人。十一人员配备工作概述6、管理者考评的必要性：1其目的是为了配备合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。2、人员配备的重要性：1.通过考评可以了解管理者的工作质量2.考评是选拔和培训管理者的需要3.考评是完善组织工作和调整管理者职位的需要4.考评是奖励的合理依据1.人员配备是组织有效活动的保证2.人员配备是组织发展的准备3、人员配备的原理：7、管理者考评的方式：1.自我考评2.上级考评3.群众考评8、管理者考评的方法：1.懂得领导者的知识2.移情作用3.客观性4.自知之明14、领导艺术的内容：1.考试法2.成绩记录法3.对比法4.自我考评法9、管理者培训的内容：1.决策艺术2.用人艺术3.授权的艺术4.指挥和激励的艺术5.集中精力抓主要环节的艺术6.领导变革的艺术1.政治思想教育2.业务知识3.管理能力10、管理者培训的方法：1.理论培训2.职务轮换3.提升十四团队4.在“副职”上培训5.集体研讨会6.参观考察7.辅导1、团队：是指完成相互依存的任务、实现共同使命的一群人。2、团队给组织带来的好处：11、做好管理者培训工作应注意的问题：1.培训工作必须与组织目标相结合2.上级管理者必须支持并参与培训工作1.协同过程设计或问题解决客观分析困难和机会3.促进跨职能的沟通理解4.质量和劳动生产率的提高5.更大的创新6.运营成本的减少3.教员问题4.学习是自愿的7.增加对组织使命的承诺8.对变化更灵活的反应9.人员离职流动率及缺勤率的降低5.培训内容必须满足受训者的需要6.培训方法必须有效7.理论与实践相结合3、团队给个人带来的好处：第五篇领导工作1.问题解决技能的提高2.个人交往能力的提高3.对业务过程理解的加深4.培养未来领导角色的新技能5.工作生活质量的提高6.满足感和认同感7.感觉自己参与团队完成的事情远远大于个人所能4、团队的类型：十三领导工作概述1、领导工作：是指对组织内个体和群体行为进行引导和施加影响组织的既定目标而努力。2、领导工作的实质：1.过程改进团队2.工作团队3.自我管理团队56、工作团队（自发型团队）：对某一特殊过程负责，成员在一个共同的环境里协同工作。的理论和方法，以及沟通、激励等手段，对被领导者施加影响力，使之适应环境的变化，以统一意志和行动，保证组织目标的实现。3、正式的权力和个人的权力：7、自我管理团队：是指直接管理所在过程或部门的日常运作的员工群体。正式的权力（职位的权力）分为奖赏的权力、强制的权力、合法的权力。8、团队形成的条件：个人的权力（非职位的权力）分为专家的权力、榜样的权力。4、领导和管理的区别：1.指导委员会2.团队的结构、领导和成员3.团队的推进者9、团队发展的阶段：领导是为组织的活动指出方向、创造态势、开拓局面的行为；管理则是为组织的活动选择方法、建立秩序、维持运动的行为。5、领导工作的作用：1.形成阶段：成员首次聚在一起，团队要阐明其目标，确定每个成员的角色，制定规划。2.3.规范阶段：关注实现与团队相关的挑战，个人已融合到团队中。4.目标上取得重大进展。1.有效、协调的实现组织目标2.有利于调动人的积极性3.有利于个人目标与组织目标结合6、领导工作的原理：1.指明目标原理2.目标协调原理3.命令一致原理4.直接管理原理5.沟通原理6.激励原理7、指明目标原理：是指领导工作越能式全体人员明确理解组织的目标，人们为实现组织目标所做的贡献就越大。8、目标协调原理：是指个人目标与组织目标能取得协调一致，人们的行为就会趋向统一，为实现组织目标所取得的效果就会越好。9、命令一致原理：是指管理者在实现目标过程中下达的各种命令最终成果的责任也就越大。十五沟通1、沟通：是指将某一信息传递给客观或对象，以期取得客体做出相应反应效果的过程。2、沟通的含义：1.沟通是双方的行为，而且还要有中介体。2.沟通是一个过程。3.主体发出信息，终于得到反应。10、直接管理原理：是指管理者同下级的直接接触越多，所掌握的各种情况就越准确，领导工作也就越有效。11、沟通管理：是指管理者与下属之间越是有效、准确、及时的沟通，整个组织就越会成为一个真正的整体。12、激励原理：是指管理者越能了解下属的需求和愿望，并给予满足，就越能调动下属的积极性，使之为组织做出更大的贡献。13、领导者的修养的内容：3、沟通的三种表现形式：1.人—人之间的沟通2.人—机之间的沟通3.机—机之间的沟通4、沟通过程的七个环节：1.沟通2.编码3.媒体4.沟通的客体5.译码6.做出反应7.反馈5、人与人沟通的特殊性：1.3、社会人的假设：2.人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流。群体利益时，个人利益才能得到保证。3.人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。4.人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。6、沟通的目的：工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督，更应重视职工之间的关系，培养职工的归属感和认同感。不应只注意对个人的奖励，更应提倡集体奖励制度。是信息分享，使组织的所有行为在既定目标上保持一致。7、沟通的作用：4、自我实现人的假设：1.使组织中的人认清形式2.使决策更加合理有效3.稳定员工的思想情绪，统一组织行动8、正式沟通的优缺点：力的欲望。Y理论是对这种假设的概括。潜能充分发挥出来，更好的为实现组织目标和个人目标而努力。5、复杂人的假设：优点：沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性。缺的：刻板，沟通速度很慢，有信息失真或扭曲的可能。9、正式沟通的形式：的关系也会改变。超Y理论是对这种假设的概括。管理方式是：根据具体的人的不同，采用不同的管理措施。通常认为这是管理学的权变理论。1.链式沟通2.环式沟通3.Y式沟通4.轮式沟通5.全通道式沟通10、非正式沟通的优缺点：优点：沟通形式不拘，直接明了，速度快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕消息”。6、激励理论的分类：1.激励内容理论：需要层次理论、双因素理论、激励需要理论2.激励过程理论：期望理论、波特—劳勒模式3.行为改造理论：激励强化理论、归因论缺点：难于控制，传递的信息不确切，可能导致小集团，影响组织的凝聚力和人心稳定。11、其他沟通联络方法：7、需要层次理论内容：1.发布指示2.会议制度3.个别交谈分为生理的需求、安定或安全的需求、社交和爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求。12、选择沟通方法要考虑的因素：1.沟通的性质2.沟通人员的特点3.人际关系的协调程度4.沟通渠道的性质13、沟通的原则：8、双因素理论内容：1.明确的原则2.完整性原则3.使用非正式组织的原则14、有效沟通的要求：系、薪金等。保健因素不能直接起激励职工的作用，但能防止职工产生不满情绪。激励因素包括成就、赏识、晋升等。激励因素才能产生使职工满意的积极效果。1.表达清楚2.传递准确3.避免过早评价4.消除下级人员的顾虑5.管理者积极进行沟通6.对情报沟通过程加以控制9、激励要求理论内容：15、沟通的障碍：认为人的基本需要有三种：成就、权力、社会需要。10、期望理论内容：1.主观障碍2.客观障碍3.沟通方式的障碍16、沟通联络的控制：目标的概率的乘积。1.搜集工作2.加工处理信息3.传递的控制十六激励1、行为的基本心理过程：11、波特—劳勒模式内容：推动下，向目标前进。目标达到后，需要得到满足，紧张不安的心理就会消除。随后，又会产生新的需求，引起新的动机和行为。2、经济人的假设：把努力—成绩—报酬—满足等连锁关系整合到管理系统中去。12、强化：是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。13、激励强化理论内容：是为了获取经济报酬。X理论是对经济人假设的概括。率，完成任务。其管理特征是订立严格的工作规范，加强法规和管制。为了提高士气，用金钱刺激，对消极怠工者严厉惩罚。1.积极强化2.惩罚3.消极强化或逃避性学习4.消失14、应用强化手段时应遵循的原则：1.要设立一个目标体系2.要及时反馈和及时强化3.要使奖酬成为真正的强化因素4.要多用不定期奖励5.奖惩结合，以奖为主6.因人制宜，采取不同的强化模式15、归因论内容：败可以归于四个因素：努力、能力、任务难度、机遇。16、激励的方式：纠正。12、直接控制：合格的管理者出的差错最少，他能觉察到正在形成的问题，并及时采取纠正措施。1.思想政治工作2.奖励3.职工参加管理4.工作内容丰富化5.建立和健全规章制度17、有效激励的要求：13、控制工作的要求：1.控制系统应符合管理者的个别情况2.控制工作应确立客观标准3.控制工作应具有灵活性4.控制工作应讲究经济效益5.控制工作应有纠正措施6.控制工作应具有全局观点7.控制工作应面向未来1.坚持物质利益原则2.坚持按劳分配原则3.随机制宜，创造激励条件以身作则，发挥榜样的作用第六篇控制工作14、控制工作的原理：十七控制工作概述1.反映计划要求的原理2.组织适宜性原理3.控制关键点原理4.例外情况的原理5.直接控制原理1、控制工作：是指管理者根据事先确定或根据组织内外环境的变15、反映计划要求的原理：是指计划越是明确、全面、完整，设计评价和采取相应纠正措施的过程。者的需求服务。2、控制工作的重要性：1.任何组织、任何活动都要进行控制16、组织适宜性原理：是指组织机构越是明确、全面、完整，设计离计划的误差。2.控制工作可以维持或改变其他管理职能活动3、一般控制与控制工作的比较：相同点：1.同是一个信息反馈过程17为控制标准，控制工作就越有效。2.都有两个前提条件：控制标准、控制机构3.都包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差不同点：1.立刻付诸实施的，而控制工作要复杂得多。18控制工作就越有效。19、直接控制原理：是指管理者及其下属的素质越高，就越能胜任所承担的职务，就越不需要间接控制。2.息是在生产经营中产生的，种类繁多，数量巨大。3.4、急性问题和慢性问题：十八控制的技术与方法1、预算的种类：1.运营预算：企业日常发生的各项基本活动预算。2.投资预算：对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。组织日常活动的急性问题，容易被人们发现、承认和解决；另一类为常，不容易发现或即使发现了也不愿意承认和解决。5、管理突破：是指通过解决组织的慢性问题，增强组织素质的、有组织的活动过程。3.财务状况的预算。2、预算的不足之处：1.容易导致控制过细2.容易导致本位主义3.容易导致掩盖效能低下的缺点4.最大缺陷是缺乏灵活性3、零基预算：在每个预算年