项目风险管理

项目风险管理

上海财经大学韩景倜hanjt@参考书目项目管理知识体系指南（第3版），（美）项目管理协会，电子工业出版社现代项目风险管理，王长峰，机械工业出版社项目风险管理1项目风险管理概述2项目风险管理规划3项目风险识别4项目风险评估5项目风险应对6项目风险监控风险的含义从不同的角度来考察风险可以得到风险的不同含义，但就共同点来说，必须包括如下要点：风险是不确定性风险同人们有目的的活动有关

风险同将来的活动和事件有关

风险同行动方案的选择有关风险必然导致不良后果保险业往往更加强调对不良后果的处理；工程上更强调避免可能出现损失或损害；风险可以被认为是一种必然会导致不良的后果的不确定性。风险是可以度量的

不确定性的可能后果较为多样，难以进行量化风险是可以进行量化的，比较适合于保险风险的特点客观性不确定性多发性相对性无形性项目风险项目风险的定义是指项目整个生命期中的风险，可能导致项目结果的不确定性。项目风险的主要特性客观性和普遍性偶然性和必然性可变性多样性和多层次性可测性风险影响的两面性项目风险的分类按风险后果划分纯粹风险/投机风险按风险来源划分自然风险/人为风险按风险影响范围划分局部风险/总体风险按风险是否可管理划分可管理风险/不可管理风险按形态划分静态风险/动态风险按承担主体划分投资方风险/业主风险/承包商风险根据项目阶段划分概念阶段的概念风险/开发阶段的研发风险/实施阶段的过程风险/收尾阶段的收尾风险……项目风险管理项目风险管理是指项目管理人员对可能影响项目的不确定性进行预测、识别、评估、分析和有效管理，以增加积极风险的概率和影响，降低消极风险风险影响的管理活动。项目风险管理是全过程的管理。项目风险管理流程风险识别风险分析与评估风险处理风险监督风险识别询问法财务报表法流程分析法现场勘测法有关部门配合法索赔统计记录法环境分析法风险的概率分布历史资料统计理论分布分析外推法项目风险量测定项目风险费用分析项目风险评价准则层次分析法风险控制与对策回避损失控制分离分散转移风险财务对策转移（有偿）保险保险经纪人项目风险经理项目风险机构项目风险管理制度目录1项目风险管理概述2项目风险管理规划3项目风险识别4项目风险评估5项目风险应对6项目风险监控项目风险管理规划什么是项目风险管理规划风险管理规划是一个迭代过程，包括评估、控制、监控和记录项目风险的各种活动，其工作成果计入风险管理计划和风险应对计划两个文件目的：尽可能消除风险隔离风险并使之尽量降低制定若干备选行动方案建立时间和经费储备以应对不可避免的风险成果风险管理计划主要内容项目风险管理人员管理方法项目风险管理的时间周期风险的类型级别及说明管理基准项目风险报告的格式和内容项目风险的跟踪评估依据项目规划中所包含或涉及的有关内容。WBS和网络计划能够提供这方面的详细资料。项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。决策者、责任方及授权情况。项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。可获取的数据及管理系统情况。规划方法和工具风险管理图表风险核对表风险管理表格风险数据库模式项目工作分解结构目录1项目风险管理概述2项目风险管理规划3项目风险识别4项目风险评估5项目风险应对6项目风险监控风险识别概念内容识别并确定项目有哪些潜在的风险识别引起项目风险的主要影响因素识别项目风险可能引起的后果主要依据

项目规划、风险管理计划、风险种类、历史资料、制约因素和假设条件，等等项目风险识别过程风险识别机制（过程风险识别研究议题、过程风险识别排序表、WBS-RBS、T-RBS、RBS分析法、经验判断法）识别依据过程描述WBS风险管理规划历史资料过程风险种类其他明确识别目标收集资料座谈熟读资料列出调研议题落实识别任务职责估计风险趋势过程资源风险表，风险分类与分组，风险症状识别输入识别输出项目风险识别技术与工具专家调查法德尔菲法头脑风暴法检查表法图解法故障树分析法流程图法情景分析法德尔菲法德尔菲法又称专家调查法，本质上是一种匿名反馈的函询法。它起源于20世纪40年代末，最初由美国兰德公司应用于技术预测。把需要做风险识别的软件项目的情况分别匿名征求若干专家的意见，然后把这些意见进行综合、归纳和统计，再反馈给各位专家，再次征求意见。这样反复经过四至五轮，逐步使专家意见趋向一致，作为最后预测和识别风险的依据。头脑风暴法头脑风暴（BrainStorm）法简单来说就是团队的全体成员自由地提出自己的主张和想法，它是解决问题时常用的一种方法。利用头脑风暴法识别项目风险时，要将项目主要参与人员代表召集到一起，然后他们利用自己对项目不同部分的认识，识别项目可能出现的问题。一个有益的做法是询问不同人员所担心的内容头脑风暴法的优点是可对项目风险进行全面的识别。检查表法风险检查表中列出了项目中常见的风险。项目相关人员通过核对风险检查表，判断哪些风险会出现在项目中。可根据项目经验对风险检查表进行修订和补充。该方法可以使管理者集中识别常见类型的风险。优点是快速而简单，可以用来对照项目的实际情况，逐项排查，从而帮助识别风险。但由于每个项目都有其特殊性，检查表法很难做到全面周到。情景分析法情景分析法是根据项目发展趋势的多样性，通过对系统内外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出自始至终的情景和画面的描述。情景分析法是一种适用于对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的技术，它在假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造多重情景，提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然。目录1项目风险管理概述2项目风险管理规划3项目风险识别4项目风险评估5项目风险应对6项目风险监控风险估计风险估计是对项目各个阶段的风险事件发生可能性的大小、可能出现的后果、可能发生的时间和影响范围的大小等的估计。主要内容包括：风险发生概率的估计和评价项目风险后果严重程度的估计和评价项目风险影响范围的分析和评价项目风险发生时间的估计和评价风险评估的方法包括定性风险评估和定量风险评估。项目过程风险分析与评估过程风险分析过程相关活动集合过程风险控制条件过程风险描述过程风险背景过程机制过程风险详细排序列表图过程风险分析过程模型定性风险评估定性评估风险的发生概率及后果。风险概率度量：高、中、低极高、高、中、低、极低不可能，不一定，可能和极可能等等风险后果度量高、中、低极高、高、中、低、极低灾难，严重，一般，轻微，可忽略等等定性分析技术和方法安全检查表法危险性预先分析故障模式影响和危害性分析原因-结果分析“严重性-可能性”矩阵划分等级法关键事件调研表法工作结构分解(WBS)-过程风险分解结构(RBS)矩阵工程周期(T)-过程风险分解结构(RBS)矩阵定量分析事件树分析事故树（故障树）分析模糊-事件树-故障树集成分析方法LEC分析AHP层次分析法模拟技术-蒙卡特罗模拟分析目录1项目风险管理概述2项目风险管理规划3项目风险识别4项目风险评估5项目风险应对6项目风险监控项目风险应对风险应对是指为项目目标增加实现机会，减少失败威胁而制定方案，决定应采取对策的过程。基本思路：通过专家调查法和借鉴前人经验找出主要风险因素的一些通常应对与预防措施，如：风险规避、风险转移、风险缓解、风险自留、风险利用等，再考虑业主的风险偏好及风险应对习惯，并以风险评价的结果为依据确定具体的应对措施。项目风险应对依据风险管理计划风险登记手册工具与技术消极应对策略积极应对策略威胁或机会的应对策略成果风险管理计划[更新]风险登记手册[更新]与风险相关的合同协议消极风险应对策略风险回避风险转移风险减轻风险回避风险事件发生概率很大且可能发生的后果损失也很大的项目。发生损失的概率并不大，但是灾难性的、无法弥补的。客观上不需要的项目。风险回避是一种最彻底地消除风险影响的方法，对一些十分重要和敏感的工程项目，回避是一种重要的手段。风险转移

转移风险是为了避免承担风险损失，有意识地将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法。采购分包免责合同保险风险减轻将风险发生的概率或后果降低或分散到可以接受的水平降低风险事件发生的概率，从损失根源上控制风险；遏制损失继续扩大；预防风险源的产生；减少构成风险的因素；防止已经存在的风险的扩散；降低风险扩散的速度，限制风险的影响空间；在时间和空间上将风险和被保护对象隔离；借助物质障碍将风险和被保护对象隔离。增加风险承担者，以达到减轻总体风险压力的目的。如单价合同。积极风险应对策略开拓分享提高开拓

目标在于通过确保机会肯定实现而消除与特定积极风险相关的不确定性。

包括为项目分配更多的有能力的资源，以便缩短完成时间或实现超过最初预期的高质量。分享与最能抓住机会、实现项目利益最大化的第三方合作，建立风险分享合作关系、团队、特殊目的公司或联营企业。提高

旨在通过提高积极风险的概率或其积极影响，识别并最大程度的发挥这些积极风险因素的驱动因素，致力于改变机会的“大小”。通过促进或增强机会的成因，积极强化其触发条件，调高机会发生的概率，也可着重针对影响驱动因素一提高项目机会。威胁或机会的应对策略风险自留与利用风险自留与利用

许多风险发生的概率很小，且造成的损失也很小，采用风险回避、降低、分散或者是转移的手段都难以发挥其效果，以至于项目参与方不得不自己承担这样的风险。

从项目参与方的角度出发，有时必须承担一定的风险，才有可能获得较好的收益。

风险自留是一种建立在风险评估基础上的财务技术，主要依靠项目参与主体自己的财力去弥补财务上的损失。如果采用风险自留的方案，所承担的风险必须和所能获得的收益相平衡。同时，所造成的损失不应超过项目参与主体的承担能力，也就是说，风险自留的前提是决策者应掌握较完备的风险信息。目录1项目风险2风险管理计划3风险识别4风险评估5风险处理6风险监控7案例分析项目风险监控含义项目风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。目的风险监控的依据风险管理计划风险应对计划项目沟通。工作成果和多种项目报告可以表述项目进展和项目风险。附加的风险识别和分析。项目评审。风险评审者检测和记录风险应对计划的有效性以及风险主体的有效性，以防止、转移或缓和风险的发生。风险监控的主要工具和技术核对表定期项目评估挣值分析附加风险应对计划独立风险分析

针对不同的项目风险事件，需要采用不同的方法和工具进行风险跟踪和控制，将其集成起来，就形成了项目风险监控系统。挣值法挣值法又称为赢得值法或偏差分析法，是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法采用货币形式代替工作量来测量项目的进度。基本原理：三个关键基本参数项目计划作业的预算成本BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量BCWS=预算价格×预算工作量项目已完成作业的实际成本ACWP主要反映项目执行的实际消耗指标ACWP=实际价格×实际完成工作量=总计划成本×实际完工百分比挣值BCWP表示按照预算价格所计算的某项作业实际已完成作业的成本BCWP=预算价格×实际完成工作量四个评价指标费用偏差(CostVariance-CV)CV=BCWP-ACWP当CV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。进度偏差(ScheduleVariance-SV)

SV=BCWP-BCWS当SV为正值时表示进度提前，SV为负值表示进度延误。若SV=0，表明进度按计划执行。费用执行指标(CostPerformedIndex-CPI)CPI=BCWP／ACWPCPI＞1表示低于预算CPI＜1表示超出预算CPI＝1表示实际费用与预算费用吻合,表明项目费用按计划进行。进度执行指标(SchedulePerformedIndex-SPI)SPI=BCWP／BCWSSPI＞1表示进度提前SPI＜1表示进度延误SPI＝1表示实际进度等于计划进度。挣值原理曲线图挣值法参数分析与对应措施表挣值分析应用例：某土方工程挣值分析

某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。项目管理人员先计算已完工作预算费用，得

BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。进一步计算得：

费用偏差：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。

进度偏差：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。

CPI=BCWP/ACWP=90000/120000=0.75

SPI=BCWP/BCWS=90000/108000=0.83

CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。小结可靠性可靠性可靠性是产品在使用中显示出来的一种特性，是通过一系列工程活动设计、制造到产品中去的，而这些活动的进行需要恰当的组织和管理。产品的可靠性就是在规定的条件下，在规定的时间内、产品完成规定功能的能力。包括下列四要素：规定的时间；规定的环境和使用条件；规定的任务和功能；具体的可靠性指标值。可靠度函数可靠度是指产品在规定的条件和规定的时间内，完成规定功能的概率。它是时间的函数，以R(t)表示。若用T表示在规定条件下的寿命（产品首次发生失效的时间），则“产品在时间t内完成规定功能”等价于“产品寿命T大于t”。所以可靠度函数R(t)可以看作事件“T>t”概率，即其中f(t)为概率密度函数产品的失效分布函数：显然：

可靠度R(t)可以用统计方法来估计。设有N个产品在规定的条件下开始使用。令开始工作的时刻t取为0，到指定时刻t时已发生失效数n(t),亦即在此时刻尚能继续工作的产品数为N-n(t)，则可靠度的估计值（又称经验可靠度）为

失效率和失效率曲线产品的失效率

一般定义：失效率是工作到某时刻尚未失效的产品，在该时刻后单位时间内发生失效的概率。一般记为λ,它也是时间t的函数,故也记为λ(t),称为失效率函数,有时也称为故障率函数或风险函数。设在t=0时有N个产品投试，到时刻t已有n(t)个产品失效，尚有N-n(t)个产品在工作。再过Δt

时间，即到t+Δt

时刻，有Δn(t)=n(t+Δt)-n(t)个产品失效。产品在时刻t前未失效而在时间（t,t＋Δt）内失效率为

，单位时间失效频率产品的失效率

失效率是在时刻t尚未失效产品在t+△t的单位时间内发生失效的条件概率，即由条件概率公式的性质和时间的包含关系，可知失效率的单位：国际上还采用“菲特“（FIT）作为高可靠性产品的失效率单位，为10-9/h失效率越小，可靠性越高。失效率曲线——浴盆曲线：（1）早期失效期为递减型。产品使用的早期，失效率较高而下降很快。主要由于设计、制造、贮存、运输等形成的缺陷，以及调试、跑合、起动不当等人为因素所造成的。

使产品失效率达到偶然失效期的时间t0称为交付使用点。（2）偶然失效期为恒定型，主要由非预期的过载、误操作、意外的天灾以及一些尚不清楚的偶然因素所造成。由于失效原因多属偶然，故称为偶然失效期。偶然失效期是能有效工作的时期，这段时间称为有效寿命。为降低偶然失效期的失效率而增长有效寿命，应注意提高产品的质量，精心使用维护。（3）耗损失效期，失效率是递增型。失效率上升较快，这是由于产品已经老化、疲劳、磨损、蠕变、腐蚀等所谓有耗损的原因所引起的，故称为耗损失效期。针对耗损失效的原因，应该注意检查、监控、预测耗损开始的时间，提前维修，使失效率仍不上升。当然，修复若需花很大费用而延长寿命不多，则不如报废更为经济。系统的可靠性预测系统与系统结构模型分类：

纯并联系统串联系统工作贮备系统系统（并联冗余系统）r/n表决系统并联系统理想旁联系统非工作贮备系统（旁联系统）非理想旁联系统串联系统可靠度：

设系统的失效时间随机变量为T，组成系统各单元的失效时间随机变量为Ti,I=1,2,…,n.系统可靠度可表示如下：RS=P{(t1>T)(t2>T)…(tn>T)}∵t1,t2,…,tn>之间互为独立，故上式可以分成RS(t)=P(t1>T)P(t2>T)P(tn>T)∴RS(t)=R1(t)R2(t)…Rn(t)=Ri(t)12n例：由4个单元串联组成的系统，单元的可靠度分别为：RA=0.9

RB=0.8

RC=0.7

RD=0.6，则系统的可靠度RS=0.6=0.3024

若系统各单元的失效时间服从指数分布,则单元的可靠度为：

Ri(t)=eit

RS(t)=Ri(t)=e[i]t

如果系统的失效率为S,则S=

I=

1/mi

mi

——单元i的平均无故障时间系统的平均无故障时间MTBF为：MTBF=1/1/mii=1i=1i=1nnnni=1n并联系统的可靠度计算1.纯并联系统

所有单元一开始就同时工作,其中任何一个单元都能支持整个系统运行的系统。即在系统中只要不是全部单元失效，系统就可以正常运行。Fs(t)=P{(t1<T)(t2<T)…(tn<T)}12n又∵单元相互独立∴FS(t)=P(t1<T)P(t2<T)…

P(tn<T)n=Fi(t)i=1=[1Ri(t)]∴RS(t)=1Fs(t)=1[1Ri(t)]例：4个单元组成的并联系统，可靠度分别为RA=0.9

RB=0.8

RC=0.7

RD=0.6,求

RS。

RS=1(1Ri)=1(10.9)(10.8)(10.7)(10.6)=0.9976

ni=1ni=12.k/n表决系统 n为组成系统的单元数,k为要求至少同时正常工作的单元数。以2/3表决系统为例计算可靠度。

保证系统正常运行，有下面4种情况⑴A、B、C均正常工作⑵A失效B、C正常工作⑶B失效A、C正常工作⑷C失效A、B正常工作ABC

RS=RARBRC+FARBRC+FBRARC+FCRARB=

RARBRC(1+FA/RA+FB/RB+

FC/RC)

若三个单元的可靠度均为R时，则 RS=R³(1+3F/R) =R³+3R²F=R³+3R²(1R) =3R²2R³例：有三个可靠度均为0.9的单元组成的系统，试比较纯并联及2/3表决系统的可靠度。解：纯并联系统可靠度：

RS=1(1Ri)=1(10.9)³=10.1³=0.999 2/3表决系统可靠度为： RS=3R²2R³=3²0.9²=0.972例：2/4表决系统RA=RB=RC=RD=0.9,求

RS=?

4

解：RS=C4i0.9i0.14-i

i=2

=C420.920.12+C430.930.11+

+C440.940.10

=0.9963可靠性管理可靠性管理就是从系统的观点出发，通过制定和实施一项科学的计划，去组织、控制和监督可靠性活动的开展，以保证用最少的资源实现用户所要求的产品可靠性。可靠性管理的目的、目标可靠性管理的目的是保证用户可靠性要求的实现可靠性管理的目标可靠性大纲中规定的要求用户的可靠性要求满足约束条件可靠性管理的职责与对象职责计划、组织监督、控制指导对象在研制、生产和使用中与可靠性相关的所有活动，但重点是研制阶段的设计与实验活动与可靠性工作相关的人员可靠性管理工作方法计划开展可靠性管理首先要分析确定目标，选择达到可靠性要求必须进行的一组可靠性工作，制定每项工作实施要求，估计完成这些工作所需的资源。组织制定可靠性工作的总负责人和建立管理机构。确定专职与兼职可靠性工作人员，及其任务分工、职责。对各类人员的培训。监督利用报告、检查、评审、鉴定和认证等活动，即使取得信息，以监督各项工作的进展情况。控制通过制定和建立各种标准、规范和程序，指导和控制各项可靠性工作的开展。组织机构与人员职责可靠性管理的组织机构行政机构（可靠性室/组、质量管理部门）设计师系统(可靠性工作系统)可靠性管理人员的职责行政领导：第一责任人总师：技术第一责任人专业可靠性工程师主任设计师主管设计师设计师可靠性大纲可靠性大纲概念可靠性大纲是为了保证产品满足规定的可靠性要求而制定的一套文件。其中包括：可靠性工作项目、工作程序，组织机构、职责以及资源等。可靠性大纲的性质可靠性大纲一般包括三个方面：管理、设计分析和试验任务，各方面包含多项工作。可靠性大纲是可靠性方案纲领性的文件(节目单)产品质量保证的一部分可靠性大纲可靠性性大纲

制定的工程项目可靠性性工作的总体规划，包括：所研制或改进产品的可靠性目标要求实现可靠性要求所需的工作项目实施可靠性工作的保证措施，包括组织机构及其职责等实施可靠性工作所需的资源其它可靠性工