薪酬体系设计方案（智囊书苑）

薪酬体系设计方案吕和昊lvhehao@163.com吕和昊HR方略助您走向成功

1智囊书苑内容导读企业薪酬现状与解决思路1基于能力提高的薪酬体系2基于薪点的薪酬分配3基于价值评估的薪酬体系4薪酬结构设计调整5薪酬政策选择与管理的理论常识附薪酬与绩效挂钩6企业新旧薪酬体系转换7销售类业绩提成制薪酬办法例2智囊书苑存在问题具体表现解决思路一.劳动分工的价值导向不明确1.没有建立职业化标准,在薪酬上基本以岗位为基础,要求统一性；2.缺乏多条职业通道。根据人员性质明确五套薪酬方案；构建薪点工资形式，不同职类具有不同薪酬要素，在分配形式上统一到薪点中。1.1企业薪酬现状与解决思路二.对员工能力提高的拉力不强1.工资分配中对“同工不同能”的区分层次还不够规范；2.工资差距的拉开的层次不强。建立基于能力的分配体系，明确薪酬对员工能力提高的牵引作用；建立薪点表，理论最高-最低薪酬差距拉至25倍。三.对价值创造的评价不够规范1.价值评价仍基于职位、业绩、上级印象等综合因素；2.价值分配与所承担职责不匹配。通过职种、职位价值评估实现价值分配与所承担职责的匹配；逐步从“综合平衡”向“价值创造”过渡。3智囊书苑存在问题具体表现解决思路四.薪酬结构不尽合理1.各薪酬项目付薪要素不明确;2.各薪酬项目结构不合理。整合薪酬项目，明确付薪要素；重新调整各薪酬项目比例。五.薪酬与绩效挂钩不严密1.薪酬总额没有与企业业绩挂钩；2.企业经营压力没有体现于各级员工薪酬；3.非业务类人员绩效导向不明显。实现企业薪酬总额与企业当期业绩的挂钩；通过“浮动薪点值”实现员工薪酬与经营业绩挂钩；重新设计薪酬与绩效挂钩形式。六.福利体系不健全1.社会保障福利体系落实不全面；2.自定福利项目少；3、缺乏人性化福利。拿出框架，随企业条件具备逐步落实到位。1.2企业薪酬现状与解决思路4智囊书苑1.3企业五套薪酬方案

主要用于高级经营管理层和核心技术层员工，通过协商以合同形式确定基本年薪；月基本工资参照职能工资制，与约定月薪差额部分以暗补解决；完成年初设定目标后，以年终奖形式进行事先约定的业绩奖励。协议年薪制

主要用于普通职能员工，根据职种、职位评估确定其基本薪酬水平，体现为薪点；月基本工资分为固定、浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩；年终奖按企业年终奖总额分配。职能工资制

主要用于销售类员工，分为底薪与提成两个部分；底薪依据员工能力和前期业绩确定，提成依据企业销售激励方案确定。业绩提成制

主要用于生产一线员工，分为固定、计件（时）工资两部分；固定工资根据额定工时确定，超出部分按计件（时）确定，年终奖确定原则与职能工资制相同。计时计件制

主要用于技术类员工，根据技能等级确定工资标准，分为固定和浮动两部分，浮动工资与企业业绩与绩效考核挂钩，年终奖确定原则与职能工资制相同。技能等级制5智囊书苑管理类职位其他类职位提薪路径薪酬水平管理独木桥专业人员在考虑自己的职业发展时，第一选择就是管理职位失去了许多优秀的专业人员，而多了许多蹩脚的管理者在以职位为基础的薪酬体系中，通常是管理类的职位落入高工资级。专业人员在工作了一定年限以后就很难再提高报酬了。2.1企业原有薪酬缺乏多种职业通道需要设计基于能力提高的薪酬体系6智囊书苑

由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。2.2薪酬政策的分层分类原则7智囊书苑2.2企业职类职种评估表职层职类管理类管理服务类销售类技术类作业类

职种薪等管理岗位行政管理人力资源财务管理采购管理生产管理销售工程师营销内勤机械设计研发设计品质管理维保工技工司机仓管员发货员保安文员保洁员决策层特12企业家12总经理11副总经理资资资核心层10总监资资资资资资高高高9资骨干层8经理主管高高高高高高一资一一高资资7一一一一一高一高高高6一二二二二二二一二二二一一一高高5二二二二一一高高操作层4基层管理二三三三三三三三三三三二二一一3三三三三三二二一2三三三二1三8智囊书苑上岗培训职位管理晋级培训职位实习工资晋等调职留职二级职员二级资格评价绩效考核任职培训任职资格绩效管理薪酬达到晋升要求积分达到晋升要求人力资源规划培训定职工资定等绩效考核一级资格评价一级职员转职种培训考试转职种资格评价转职种定级职位竞聘工资定等职位竞聘绩效考核任职培训工资晋等调职留职管理定级管理资格评价定编方案人员补充计划任职资格晋升计划职位晋升调整计划员工退休解聘计划退休解聘待遇确定绩效考核人力资源规划报告通过建立科学规范的人力资源管理体系，实现企业员工从进入到离开的有序与有效。2.3基于能力薪酬体系的愿景9智囊书苑3.1基于薪点的薪酬分配薪点表设计（举例）

企业的薪酬体系要为不同的职种设置不同的薪等区间，各职种薪酬晋升区间取决于其在企业价值创造中的贡献大小，该贡献大小通过价值评价获得。如前述:《职类职种评估表》10智囊书苑薪酬等级重叠式结构薪点数47563.2薪点表特点（续）11智囊书苑4等5等6等4等级差5等级差6等级差6等级差>5等级差>4等级差5、6等的等差4、5等的等差5、6等的等差>4、5等的等差3.3薪点表特点（续）12智囊书苑职位薪酬能力薪酬绩效薪酬职位评估决定职位等级及其薪酬任职资格认证决定能力薪酬绩效考核决定绩效薪酬价值评估的薪酬模型4.1基于价值评估的薪酬体系13智囊书苑4.2职种、职位价值评估评估工具明确职位设置明确职类职种划分任职资格最高等级评价得分任职资格最低等级评价得分职种价值范围职类A123456789101112薪等职种职类行为标准职位说明书职位价值范围四等10987654五等876543214智囊书苑职位评估1.职位评估概述职位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估，确定每个职位的相对价值大小。2.职位评估理论依据公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性3.职位评估的目的在同一组织中确定职位相对价值的大小为制定公平合理的薪酬提供依据4.职位评估的方法排序法职位归纳法因素比较法综合评估法4.3职位价值评估15智囊书苑设计思路一动态薪酬调节系统定位系统绩效状况绩效工资能力状况能力工资试用状况转正工资潜质状况股票期权薪酬战略定位薪酬策略职位分析职位工资职位评估5.1薪酬结构调整16智囊书苑福利工资长期激励

国家法定企业自助福利年终奖特别奖励奖金固定工资浮动工资工资决定因素价值、贡献、责任组织短期绩效个人短期绩效任职能力提升福利决定因素国家规定对企业的价值个人的业绩奖金决定因素员工对企业的价值企业中期绩效对企业的特殊贡献（例如，出色完成项目）决定因素核心、关键人才个人长期绩效企业长期绩效员工潜质长期激励股票、期权（分红权）设计思路二5.2薪酬结构调整17智囊书苑企业的薪酬体系包括工资、奖金、福利、津贴等基本部分。薪酬结构工资固定工资浮动工资奖金年终奖董事长奖励基金福利国家法定福利企业自助福利福利工资津贴奖金

津贴向员工额外的劳动或特殊的工作环境支付的额外薪酬项目5.3薪酬结构调整设计思路三18智囊书苑

薪酬结构固定工资浮动工资奖金与公司的整体绩效相关与绩效考核结果挂钩对工作的不利因素进行补偿取决职位和任职者任职资格福利人性化收入岗位津贴不同职位拿不同的工资，同一职位不同的人拿不同的工资根据周期考核结果及整体业绩决定基本工资的变动额度根据团队、个人的绩效和特殊贡献给予的一次性奖励法定福利：社会保险激励福利：旅游等对存在不利工作因素的特殊职位、特殊工种给予的补偿以上为公司全体员工整体薪酬构架5.3薪酬结构调整设计思路四:整体薪酬构架19智囊书苑薪酬工资年终奖固定工资浮动工资福利工资固定工资浮动工资岗位工资(含工龄)基础素质津贴

奖金加班工资业绩考核兑现月奖金年终奖5.4企业薪酬结构重构特殊岗位津贴设计思路五20智囊书苑福利分为国家法定福利和企业自定的激励性福利。法定福利的项目将按照国家规定进行计提，其计提的基数为月基本工资。企业自定的激励性福利是根据企业的激励需要和企业自身的发展情况，承担能力进行设计的。自定福利的享受人群，根据任职资格等级进行区别。福利国家规定保险福利激励性福利养老保险医疗保险失业保险工伤保险生育保险住房积金伙食补助旅游自用车公寓带薪假期其他福利5.5企业员工福利结构21智囊书苑40％60％70％30％80％20％高层领导中层员工基层员工0％50％100％月固定工资月浮动工资管理类管理服务类0％20％月固定工资月浮动工资40％60％70％30％40％60％70％30％70％30％40％60％80％市场类技术类作业类5.6固定工资与浮动工资比例确定两种思路比较说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。按层级调整工资结构示例按职类重新调整工资结构示例22智囊书苑总额控制根据企业的销售收入、人员编制等因素对工资进行总额控制。年度超计划奖励鼓励企业超额完成任务，超额完成部分将予以更多回报；设定年度经营挑战值的企业获得更大的激励。传递市场压力月工资总额与当月的经营计划、计划完成率相关，通过工资杠杆向员工传递市场压力。相对稳定工资总额与企业经营状况挂钩，同时也要保证工资的相对稳定，避免由于收入波动剧烈使员工产生不安全感。薪酬总额与业绩挂钩，适当传递压力。

1.职能工资制与技能等级工资制通过浮动薪点值挂钩；

2.业绩提成制通过完成业务量挂钩；

3.计时（件）制通过单件产品计提率（工时值）或产量挂钩。销售收入95%工资总额=销售收入×8%（假设）工资计提比例为8%8%6.1薪酬与绩效挂钩23智囊书苑年初薪酬计划制定确定计划工资、奖金总额，调整固定薪点值、薪等区间、固定浮动薪点比例，单件产品计提率、工时值；各类产品销售计提比例等。月度实际工资发放根据企业短期绩效和员工短期绩效，计算浮动薪点值、计件工资总额与业绩提成工资总额，确定实际薪酬的发放。年底的奖金发放根据企业的实际利润确定年终奖总额，根据实际发放工资与计划工资的差额进行调整薪酬调整根据企业的销售收入增长率和利润增长率确定企业的调薪比例，根据员工的年度绩效考核确定员工的调薪比例影响下年度薪酬总额的制定6.2年度薪酬管理模式24智囊书苑1.年度标准工资总额＝年度销售收入计划×工资计提比例年度标准工资总额2.月度标准工资总额＝123.月度实际工资总额月度标准工资总额月度实际销售总额月度计划销售总额工资计提比例＝＋－×6.3工资标准计算及测定年份人数工资（元）销售收入（元）工资计提比例工资总额平均月工资平均工资增长率销售总额人均销售收入人均销售收入增长率200220032004年度标准工资总额年度计划销售收入?元月度标准工资总额?元月度实发工资总额依此为标准根据经营业绩浮动?元?%工资计提比例工资标准及计提比例测算25智囊书苑6.4绩效对企业员工薪酬的影响绩效影响月工资总额1.职能制月工资计划总额＝职能制年度工资总额＊（月计划产量/年计划产量＊60%+月计划收入/年计划收入＊40%）2.职能制月实发浮动工资总额＝min[(利润计提工资＋收入计提工资＋成本计提工资),增长比例工资]绩效影响当月浮动工资1.当月浮动薪点值=当期浮动工资总额/∑［员工浮动薪点数×员工考核系数］2.员工当月浮动工资=浮动薪点值×员工浮动薪点数×员工考核系数3.员工考核系数=企业考核系数*权重+单位考核系数*权重+个人考核系数*权重1.员工年度考核系数=∑月度考核系数2.年度考核等级与晋级对应关系：绩效影响员工年度薪级晋升年度绩效考核结果ABCDE薪级升降级数0-30-20-10-126智囊书苑1年终奖发放原则2年终奖发放方法年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润比值确定。利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果年终没有利润，不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，从利润中拨出一定额度发放给员工公平原则所有员工都有权分享企业的利润，这种分享必须要在公平基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的价值，工作绩效等因素获得相应额度的年终奖年终奖总额

年度经营利润＝年终奖计提比例×

员工年终奖

年终奖薪点值

员工薪点数＝×部门年度考核系数×个人年度考核系数×

计奖月数×年终奖总额年终奖薪点值＝∑（员工薪点数×部门年度考核系数×个人年度考核系数×计奖月数）计奖月数：指按照企业规定，有权享有年终奖的月数（比如有的员工在一年中只工作了几个月）6.5年终奖确定27智囊书苑员工薪点数调整根据年度考核结果调整员工薪级绩效考核结果考核晋升（降低）考试晋升破格晋升任职资格等级变化根据员工与其任职资格等级的匹配年限和年度考核结果累计调整任职资格等级考试晋升是指通过企业内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升破格晋升指不受规定年限与考核累计分数限制，经过规定程序进行的任职资格等级晋升6.6员工工资调整28智囊书苑工资水平调整局部工资水平比例调整整体工资水平调整员工薪点数调整略工资总额调整员工工资水平调整＊各职类的固定，浮动薪点数比例一般保持稳定。但是在有些情况下，可能需要对这个比例做一些调整。＊由于企业经营战略的变化，导致某类或某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化时，可对该职种对应的薪等等差与级差进行调整。＊通过调整工资计提比例。根据物价指数，经营情况，公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。＊通过调整固定薪点值。在员工薪点数和固定．浮动薪点数比例不变的情况下，调整固定薪点值，可以改变员工的固定收放水平，以此可以方便地对物价上涨．消费水平增加等情况作出反馈。6.7工资水平调整29智囊书苑7.企业新旧薪酬体系的接轨转换指导思想

根据员工目前的标准月工资，平稳进入到职能工资体系，通过任职资格等级，绩效考核等方式使员工收入水平逐步达到公平合理。具体操作办法1.根据《企业职业化标准开发方案》，建立任职资格等级标准。2.将公司所有岗位进行归类、分析，形成职位分类标准，将有相近工作性质的岗位划入同一个职种，同一性质的职种归入同一职类，根据任职资格等级标准，对每个员工的任职和等级进行评定；3.根据员工所在职种及其任职资格等级，确定对应薪等，每个职种与相应的等级（薪等）对应，薪等越高，薪点总体水平越高；不同的职种对应不同的薪等，形成了各自的薪酬晋级通路和空间。4.根据员工目前的标准月收入，在该薪等找到其对应的薪级。如果标准月收入介于两个薪级之间，就高取级。在现有标准月收入与薪点接轨时，原则上“薪等就低不就高，薪级就高不就低”，也就是说，首先进入本职种的最低等，然后根据员工的现工资额在这一等的较高级中寻找对应的薪点。5.各部门对照《职类职种评估表》对本部门各岗位进行职级区分描述（以营销中心为例），按员工任职资格（知识、经验、能力）、业绩对号入座。6、公司组成评审小组对全公司人员工资进行核定，所有员工的工资都纳入到新建的薪酬方案体系中，遵守统一的游戏规则。30智囊书苑8.1广义薪酬的内容薪酬经济性报酬非经济性报酬直接的基本工资加班工资奖金奖品津贴等间接的公共福利保险计划退休计划培训住房餐饮等其他有薪假期休息日病事假等工作有兴趣的工作挑战性责任感成就感等其他友谊关怀舒适的工作环境便利的条件等企业社会地位个人成长个人价值的实现等31智囊书苑8.2薪酬模式选择依据——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性绩效薪酬比例很大，基本薪酬比例很小高弹性薪酬模型绩效薪酬比例很小，基本薪酬比例很大高稳定性薪酬模型绩效薪酬比例适中，基本薪酬比例适中调和性薪酬模型32智囊书苑8.3三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰33智囊书苑8.4薪资水平的选择

水平项目高薪资水平平均薪资水平低薪资水平工资成本负担高中低激励及吸引性有无无满意及忠诚度高低低工作效率高中无利润积累高低低结论会带来员工的高满意度和忠诚度及高效率工作并不能为企业降低成本，员工的高流动性和低效率是企业最大的损失并不能为企业降低成本，员工不满意及对企业不忠诚是企业的根本危机34智囊书苑领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者薪酬体系任职资格体系绩效考核体系相互影响8.5三大体系支持员工的职业发展与薪酬晋升注:任职资格系统为员工薪酬晋升提供了跑道；绩效考核结果是给员工支付薪酬的基本依据；而薪酬与任职资格．绩效考核挂钩，才使得任职资格晋升，绩效考核对员工个人而言有了实际意义，如图所示。35智囊书苑8.6薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系36智囊书苑薪酬管理的目的薪酬管理目的确保最佳人力劳资关系和谐能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突企业均衡发展8.7薪酬管理的目的37智囊书苑影响薪酬的因素企业因素个人因素外部因素企业经营状况企业远景薪酬政策企业文化人才价值观企业负担能力工作量工作年限工作技能资历水平工作表现社会经济环境劳动力市场的供求关系地区生活指数地区及行业差异薪酬法律法规现行工资率岗位及职务差别劳动力价格水平8.8影响薪酬的因素38智囊书苑99—00年处于卖方市场状态，销售较为轻松，销售人员拿固定工资，营销管理较为简单容易。01—02年形势向买方市场转变，公司对应出台“多品种小批量”策略，营销管理开始出现复杂化，难度加大，但营销人员的激励仍是：工资+报费用的模式。虽然划区销售，但业务挂钩少，任务不直接，基本是“大锅饭”，同时业务人员老多新少，以老带新，营销团队整体素质不高。2003年魄力革新，实行预交风险抵押金的办法，成立销售分公司，分解营销任务，承包经营，自选人马。完成任务情况差异较大，年底对营销人员进行了调整。2004年9月前，延续上年办法。9月后，进行调整，实行：底薪+提成（多种）的办法，对营销区域进行差异分工，对营销人员进行分级定等，营销管理基本走上正规。2005年在底薪+提成（多种）办法基础上，实行公司定价，收放结合有效约束。9.1企业营销人员薪酬管理沿革及需求

企业的营销管理随着市场和客户需求的变化以及公司生产经营定位的变化在逐渐调整，逐渐走向成熟，当务之急是建立合理有效的营销管理体制，使之制度化规范化，富有激励性，同时塑造高素质的营销团队（已通过职业化标准开发方案说明）。39智囊书苑

前面已经讨论过销售人员执行业绩提成的工资办法,强调能力和业绩的价值导向,具体薪酬结构如下: