KPI提炼设计实战训练讲义

提炼设计实战训练讲义1绩效管理所面临的几个基本问题什么是绩效管理？为什么要绩效管理？由谁来管理？管理什么？用什么方法进行绩效管理？1绩效管理的意义落实战略；激励员工；选拔人才；1指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标以事实为评价还是以感觉为评价的问题；团队业绩与个体业绩目标的动态变化；推行的问题；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；考核的方式方法选择的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；1您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；1目标与指标1什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？1什么是指标？指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；——可控性问题；——有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；1指标的类型财务指标与非财务指标；超前指标与滞后指标；定量指标与定性指标；时点指标与时期指标；内部指标与外部指标；总量指标与相对指标；平均指标与标志变异指标；短周期指标与长周期指标；结果指标与过程策略指标；工作计划类指标；1A公司总经理的1B公司总经理的1人人头上有目标

统计岗位的考核表1人人头上有目标

工人岗位的考核表每月检查打分1责任会计考核与价值树1职位说明书找指标与责任会计考核我们公司从每个员工的职位说明书中寻找考核指标，我们用的是法；责任会计考核；1某公司培训专员从工作说明书中寻找出的工作职责根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；1职位说明书找指标的问题静态文件；没有与计划，战略相关；容易忽视结果指标；全公司不成体系；1投资报酬率==

净利润股东权益×净利润销售总额销售总额总资产总资产股东权益×对应要素[资产周转率][销售利润率][财务杠杆倍数]杜邦财务模型1投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数价值树示意图它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构1投资回报率销售净利率资本周转次数毛利率费用率应收账款天数存货天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根例1价值树案例1价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标0001021鱼骨图与头脑风暴1鱼骨图与头脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。鱼骨图所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。1车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂1治病的行动策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饭后散步进行户外运动减少饮酒少吃油腻食品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作1治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标图二1化工的成为华东地区农药的龙头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况1案例讨论A公司是一家成立6年了，做卫生行业的软件公司。公司主要的产品是疫苗管理软件。公司刚成立的时候，没有几个员工，老总即做市场，也做技术。依靠老总强大的社会关系网络，公司逐渐在行业内有一定的知名度。“我们现在要靠两条腿走路，这两条腿就是：关系与实力”A公司老总说。A公司期望成为华南区最大的卫生行业的软件公司。卫生系统在整个行业中处于比较细分的市场，在市场竞争加剧的情况下，越来越多的对手进入了这一细分市场。A公司也面临着各种挑战。面对挑战，公司决定稳固固有市场，改进原有产品，同时开新产品，疫情监控产品。

1随着公司规模的扩大，如何加强内部管理也是一个重要问题，以往，公司规模小的时候，老总采取情感留人的策略，和员工打成一片，但是人多了，这个策略越来越呈现出问题。表现为很多员工抱怨老总认人为亲，不为贤，抱怨公司的报酬制度不合理，使得公司目前人员流动太快。A公司的主要客户是医院与卫生局，虽然说A公司的客户关系不错，但是，随着规模的扩大，关系并不能代表一切，客户满意对于A公司来说越来越重要，所以，切实的提高客户满意度，是A公司面临的一个重要问题。现在客户不满意的主要有几个原因：培训不到位；新项目交付经常延期；对旧的系统的需求更改不及时。如果您是A公司的老总，您将如何为A公司设置？1找到的几种思路1关键结果领域法——要做到什么必须在哪些方面取得成绩？成果分为哪几个方面？目标由哪几个结果构成的？站在客观的角度，我们应该做到什么？完成什么？把成果分成几个部分，这几个部分完成了，就说明目标达到了1短板什么最需要就做什么什么能够促使我们成功？影响成功的因素是什么？我的短板是什么？我必须解决什么问题，才能顺利实现成功？把哪几个问题解决了，我们就是在一步步走向成功。1案例是华南地区最大的内衣连锁店。公司成立6年，由最初的一家店，逐渐成长为由40家店的中型内衣连锁公司，这40家店全部为直营店。进入2004年，公司步入快速成长期，以每月2－3家的速度开新店。公司制订了在未来的8年内，开1000家店，成为中国最大的内衣连锁店的战略目标。公司规模在迅速的扩大，但随着公司规模的逐渐扩大，问题也出现了。因为公司是从一家店成长起来，现在有40家店的规模，但在运营模式上还是依靠传统的模式，在只有几家店至十来家连锁店的情况下还是没有多少问题，但是随着规模的不断扩大，以往的管理模式与运营模式都不能适应公司快速扩张的需要。这主要体现在几个方面：内部的规章制度不完善，营运体系也不健全；很多连锁店中，管理因人而异，即使是简单的店面布置，很多店的风格都不一致；货品管理也比较混乱，因为公司以往没有信息系统，货品的管理完全依靠手工帐，连锁店内货品销售的情况，不能及时反馈到公司采购部门，对一个商业企业来说，信息的置后将会导致货品流转不畅，库存周转率始终提不高，与当年只有几家店铺时的情况相关太远；公司对累计采购金额在500元以上的客户采用会员制，但是顾客采购时候不会总在一家店里面，在不同的店之间进行信息不能共享；等等，这都对公司快速扩张提出了挑战。公司在没有进行任何社会融资的基础上，需要进行不断的自我造血，现金与营业利润的提升对公司实现战略目标至关重要。对营业额的要求，自然也会对采购有同样的要求。由于不断的开新店，对人力资源供给的要求也很高。1连锁店的关键业绩指标不断刷新的销售业绩准确高效提供各类信息连锁店复制源源不断的人力资源供给质优价廉，适销对路与准确及时的配送高速的成长与积累,08年成为千店连锁新店开张数量营运体系建设配货周期培训计划达成率关键职位空缺率信息化系统实施计划达成率利润销售额库存周转率使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例绩效管理有效实施滞（畅）销款占总销售额的比例新开店的盈利状况1策略怎么实现自己的目标？实现目标的策略是什么，方针是什么？按什么方法和思路去工作？首先要干什么，满足什么要求，然后还需要做什么？为什么要这么干，先订出方法和思路。1工作板块我现在的工作分哪几部分？在我的工作中，那些方面的任务、行动是对成功的影响最大的？按完整的任务行动划分，工作分为哪几个方面？业务工作分哪几个板块，主要的是什么？做好这几个方面的事，我们就成功了。1任务罗列型招聘绩效人力资源平台薪酬打造核心团队，建设人力资源平台员工手续办理寻找各部的考核指标进行季度年度绩效考核搭建绩效平台建立绩效管理制度年度薪酬调整校园招聘培训新员工培训培训手册编制1结果型质量交货期成本优质、高效、低成本与标准成本的比交货期质量差错率1工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的目标绩效管理满意度人员招聘完成率培训计划执行率1鱼骨图在部门中的运用某公司采购部的鱼骨图;某公司质量管理部门的鱼骨图;某公司各个部门的鱼骨图；1平衡计分卡模型战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评构建循环1的实质就是从四个角度找指标？就是超前指标与滞后指标的组合？每个部门都从这四个角度找指标？14月5月6月7月3月2月七月财务成果的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接发展产生支撑、推动关系板块内发展剖面支撑推动剖面同等时间剖面切刀，观察剖面1绩效发展循环推动成长发展与成长发展成长过程学习发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客1绩效考核指标设定（样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期1与战略1个人目标目标和计划平衡计分卡愿景战略地图战略价值观战略成果使命股东满意顾客满意高效过程优秀人才平衡计分卡的层次资料来源,R.，&D.，2004，“”，P33，授权引用。1战略与表述行动的方式不同引进人才提高收入占领优质渠道加强渠道管理积极参加展会提高品牌知名度培训和开发增加利润学习与创新角度内部角度顾客角度股东角度1什么是战略地图战略－－目标、发展路径、方式；地图－－路径座标战略主题就是各个每个角度内部详细的目标；战略地图的每个主题都是相互支撑的；战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！1客户服务利润最大资产快速周转技术领先管理卓越效能提升核心员工队伍稳定收入更多质量优异交期保证质价比最优提升设备利用率提高劳动效率技改成功协同客户开发持续改进质量体系完备运行学习活动绩效体系建立引进与储备成本降低推进安全保证提升专业技能培训体系有效运行激励机制建设增强企业凝聚力股东价值最大战略地图产学研合作经营环境获益安全融资政府关系良好社会环境优越新品开发合理资金周转加速库存周转快速响应社会责任与环保安全生产环境环保排放财务角度股东价值最大客户角度吸引高回报客户内部角度运营卓越人力资本角度持续成长产品及包装环保要求提高订单质量运营顺畅员工发展引进关键人才人才储备ISO14000、5S、TPM、JIT、精益生产表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。1案例M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。1案例利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。1如何设计编制战略地图明确最高目标；先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条；确定重要的因果关系；描述战略主题；1平衡计分卡只有四个角度吗？投资公司的平衡计分卡是什么？农垦的平衡计分卡是什么？“这是一种模式，但绝对不是唯一的模式”1理清的脉络战略板块板块描述战略主题策略重点评价指标绩效目标1的分解与落实每个部门都有吗？如果有，是什么角度？如果没有，如何落实呢？1战略地图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。1战略地图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。1战略地图分解矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计1行政中心指标识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标1直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实到各个部门的方式一角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院332211①案例①公司级部门级员工级1图8-2部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评1成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制1图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评1直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实到各个部门的方式二角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院321案例②②公司级部门级员工级1直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实到各个部门的方式三角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院3211案例③③③公司级部门级员工级1直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解落实到各个部门的方式三角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院332211①①②②③③③公司级部门级员工级1成本意识显性业绩角度客户角度项目管理角度研习创新角度化研院科研项目战略地图项目显性业绩项目成果要求项目外成果要求项目滚动发展顾客服务满意绩效记录及考评项目管理难点新点异点管理预研准备信息收集延伸科研工作成本控制1图8-2部门平衡计分卡模型技能提高学习培训业务创新战略与目标职能角度必须做好哪些方面工作？上级角度设立部门这阶段主要做什么？绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？学习创新要提升哪些能力以迎接挑战?目标测评第一位的显性绩效目标测评工作标准流程协作难点重点弱点目标测评流程优化管理改善工作管理目标测评1图8-3岗位平衡计分卡模型战略与目标岗位角度必须做好哪些方面工作？上级角度聘用你主要是做什么的？绩效支撑角度保证和保持绩效要做到什么？在岗发展角度我要提高哪些才能得心应手?第一位的显性绩效目标测评技能提高学习计划完成利用资源成长目标测评素质态度技能应用工作管理目标测评工作水准流程协作执行过程目标测评1直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联图例注解职位各级组织主体及管理体制战略传递目标分解化研院整体绩效管理体系角色部门项目科技管理科研成果及成本管理化研院33221111223331找到的三种方式目标、价值树；鱼骨图；平衡计分卡；1指标如何分解？1指标的分解与落实三只老鼠的故事；的失败；到底谁应该签字？库存降低了，为什么成本确提高了？1指标分解的原则下级必须是达成上级的必要条件下级必须是达成上级的充分条件最大利润单位利润上一级下一级1分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解的两种方法1上下级之间的关系关系密切型：一级二级（*）二级（*）；不太密切型：一级二级（*）二级（*）；逻辑关系型。1可视化可量化可明确衡量对上级指标的影响分解的三种境界驱动因素目标值上下级指标的函数关系1按照指标的属性分解的步骤步骤：寻找评价成功因素的衡量指标寻找下一层支持因素的衡量指标判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件寻找衡量指标的责任人1及时供货的分解及时供货采购及时生产及时物流配送及时采购质量二级因素采购周期生产计划变更产品质量设备工艺工人运输时间运输安全一级因素责任人资金支付采购经理制造部经理物流经理指标成套及时率生产计划达成率物流配送不及时到货的台天次数责任人指标资金计划合理级物料合格率；供应商绩效管理平均采购周期变更及时，合理质量合格率设备完好率工艺稳定；工艺改则达成率熟练工人在工人中的比例；培训时间；物流配送不及时的台天次数物流配送中因运输问题损失的金额数财务采购采购生产计划制造设备部工艺技术部车间主任物流物流1按照部门属性分解指标确定上级指标；确定那些部门影响上一级指标的实现；确定那些部门负责那些下级指标；案例1指标分解的注意的六个问题指标的意义；指标的策略；指标的责任人；权限的影响；，组织结构与指标设计；指标的冲突；1指标的定义富商的儿子；设备利用率可以超过100％嘛？离婚率有那么高吗？行业的排行榜；烦恼的经理；政府的考核指标；麻烦的跑冒滴漏率；他们怎么对不上？（套、件）我们要对指标进行定义1定义项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。1定义KPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或人，可能是几个人或者相关的部门。明确谁应该承担该指标，为该指标的结果出色做贡献。1定义KPI的检查频率KPI的检查频率，也就是是该指标所指内容的管理周期。在众多KPI指标中，不同KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理、检查与考核的频率与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在年度或者半年度进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都需要检查数据。指标的性不同，设置检查频率，对于正确的考核与检查非常重要。KPI的计分单位计分单位是值KPI是用什么样的单位来计算分数。如：％，率，次数，等级等。

1考核数据的管理方式计划统计审计管理控制1数据的检查中的注意点统计口径要一致；不同的人，不同的周期；实现承诺的，到时候不一定有；事先签字，认可，过程中跟踪；要把计算方式写的非常明确，同时要对责任人进行培训数据的唯一性，多个部门来的数据；1练习——请描述该指标存在什么问题？指标名称定义承担部门信息提供部门审计中发现的问题的数量在审计过程中，发现重大以上问题的数量审计部审计部采购挖潜额采购物料比上年降低的额度；采购部财务部帐务处理差错率出现差错的次数/处理的笔数会计财务经理；1目标如何制订？1目标的制订原则；历史资料积累；现实情况预测分析；标竿学习；目标的假设前提；联合基数确定法情景剧；1是中国一所大型的软件企业，2003年，企业确定了销售额5个亿的目标，目标确定后，总裁办将企业的目标分解到各个分子公司。起初，这个目标并没有多大问题，但是到了3月之后，情况发生了剧烈的变化，非典开始在全国肆虐，软件行业虽说是高科技行业，但是软件的销售与推广与传统行业没有太大的区别，都需要通过销售人员与客户接触，或者通过大型的产品推介会完成。但是这个时候，分子公司的销售去客户处拜访，客户往往不愿意接受拜访，产品推介会也被禁止了。眼看全年的销售收入目标要泡汤了。分子公司老总纷纷给总裁建议修订销售目标，如果您是总裁，您觉得是否要修订目标，如果不修订目标，那么采用什么样的方式方法手段，保障目标的实现？“绩效执行中沟通”案例讨论一1目标的设定讨论小李是A公司业务经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所属的部门增长10％，对于增长目标，小李心里有底，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。1长周期目标分解到短周期的几种方式几种类型：按照工作量变化分解指标；如单耗；按照时间序列累加，短周期日常幅度累加，长周期总量控制；如办公费用，部门费用；按照项目的工作进度分解；如：收购泊位；按照发生的时点分解；如：融资；招聘；1指标的计分方式1常用的计分方法比率法；非此即彼法；说明法；层差法；1下面几个指标的计分方式有什么问题指标名称权重加减分的方式一般安全事故发生的次数10％出现一次扣一分打假的次数20％年度内必须完成5次，每少一次扣4分挖潜金额数400万40％每少100万扣10分，每多100万加10分；专卖店的数量:800个+/-780个10％(实际开店数-目标下限）÷（目标上限-目标下限）×101不同评分方法解释对每一考核要素达到了就加分，从最低分加到最高分门分为封顶和不封顶两种；将总分分成两部分，分别是结果分和过程分，分别对结果达到的程度和过程进行的情况给予打分，结果做到了，就加分，做不到不扣分；一般情况