华为营销人力资源体系

华为营销体系人力资源管理主讲人：何晓利

2008年7月11-12日深圳目录单元一：华为战略与营销组织构架单元二：华为文化与市场文化单元三：华为营销人才选拔单元四：华为营销培训体系单元五：华为营销绩效管理体系单元六：华为营销任职资格体系单元七：华为营销团队激励体系第一单元：华为营销战略与组织构架机会、人才、技术和产品是企业成长的主要牵引力.

机会牵引人才.

人才牵引技术.

技术牵引产品.

产品牵引机会.产品机会人才技术

华为是一个重视对成长管理的企业文化管理：资源是会枯竭的，只有文化才能生生不息，文化管理的核心是塑造员工的心智模式。人才经营：营造良好的人才生态环境，把大量的优秀人才聚集到一起，形成人才的马太效应。产品开发：把每年销售收入的10%投入到开发，形成以客户为导向的研发路线，在设计中构建技术、质量、成本和服务优势。市场营销：通过席卷式、大规模的地毯式轰炸，坚持压强原则，实现重点突破，带动系统领先。有关华为成功的多种说法——华为营销战略（早期）生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。加强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。得寸进尺：渗透战略。华为成立背景：深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。

华为营销战略聚焦客户需求，作用于客户的决策链；狼狈为奸；五一工程。核心：以客户为中心以客户为中心的营销模型

案例华为攻关评价模型策略影响组织设计的方向如果战略意图是通过低成本生产来击败对手，那么组织设计基于活动的分组可能最有效，因为它可以避免重复操作，具有规模经济，从而控制成本。如果采用产品差异化战略，那么组织设计基于输出的分组最有效，因为它关注产品创新的相关信息和资源。如果战略是接近客户和关注市场细分，那么组织设计基于客户的分组显然是最好的。组织设计的的基本方针针华为组织的的建立和健健全，必须须有利于强化化责任，确确保公司目目标和战略略的实现。。有利于简化化流程，快快速响应顾顾客的需求求和市场的的变化。有利于提高高协作的效效率，降低低管理成本本。有利于信息息的交流，，促进创新新和优秀人人才的脱颖颖而出。有利于培养养未来的领领袖人才，，使公司可可持续成长长。华为组织设设计的基本本原则华为将始终终是一个整整体。战略决定结结构是我们们建立公司司组织的基基本原则。。具有战略略意义的关关键业务和和新事业生生长点，应应当在组织织上有一个个明确的负负责单位，，这些部门门是公司组组织的基本本构成要素素。公司的高速速增长目标标和高技术术企业性质质，决定了了必须在新新技术、新新产品、新新市场和新新领域等方方面不断提提出新的项项目。这些些关系公司司生存与发发展的、具具有一次性性跨部门特特征的项目目，靠已有的职职能管理系系统按例行行的方式管管理是难以以完成的，，必须实行跨跨部门的团团队运作和和项目管理理。因此，，项目管理应应与职能管管理共同构成公公司的基本本管理方式式。项目完完成验收后后，按既定定程序转入入例行组织织管理系统统。－－稳定与与变化的统统一，静与与动的统一一。公司组织结结构总体特特征职能专业化化原则是建建立管理部部门的基本本原则。当当按职能专业化化原则划分的部门门与按对象专业化化原则划分的部门门交叉运作作时，就在在组织上形形成了矩阵阵结构。公公司组织的的矩阵结构构，是一个个不断适应应战略和环环境变化，，从原有的的平衡到不不平衡，再再到新的平平衡的动态态演进过程程。为了在矩阵阵结构下维维护统一指指挥原则和和责权对等等原则，减减少组织上上的不确定定性和提高高组织的效效率，我们们必须在以以下几方面面加强管理理的力度：：1、建立有有效的高层层管理组织织。2、实行充充分授权，，加强监督督。3、加强计计划的统一一性和权威威性。4、完善考考核体系。。5、培育团团队精神。。公司主体组组织架构公司人力资资源委员会人力资资源管管理部部人力资资源二二级委员员会总监办办公室室总部各系统统干部部各事业部干部部秘书机机构海外人事处招聘调配部考核薪酬处荣誉部人事处任职资格管理部干部培训中心华为公司人人力资源管管理体系华为人力资资源系统构构架解读定位业务伙伙伴；管好干部；；行政上隶属属于市场部部。横跨公司主主要功能部部门的产品品线华为的组织织变革驱动动因素总的来说，，贴近客户户的功能部部门的组织织结构变化化的频度是是比较快的的。下列因因素都可能能引发组织织的调整：：战略变化：：比如产品品战略（产产品营销到到网络营销销）、渠道道战略的改改变；适应客户的的改革：比比如：电信信分营；客客户决策链链改变；根据高层的的管理思想想：比如：：业务为主主导、会计计为监督；；责任中心心和权力的的下移和前前移；解决业务和和组织运作作中的问题题：比如某某项重要的的业务很薄薄弱、部门门运作中的的摩擦和不不协调、部部门的定位位调整、部部门间的职职责重新划划分、本地地化运作、、打破部门门墙和关注注例外事件件等。华为的组织织变革为保证IPD、ISC等业务务变革项目目最终实施施成功，同同步于建立立相应的流流程、IT体系，，提供相应应的组织体体系保障，，要把现在在功能型的的组织转变变成流程型型的组织。。华为在弥补补功能组织织上的举措措委员会运作作集体决策策：对目标标、方针政政策和干部部选拔实行行委员会集集体审议，，以提高决决策的质量量和科学性性矩阵管理，，双重协作作（二维以以上）和集集中多个视视角的经验验跨功能部门门的团队运运作和考核核业务实行充充分授权，，加强监督督，避免决决策链层级级超载较完善的绩绩效考核体体系较强势的团团队文化和和创新文化化。任何企业一一定是要作作出适合自自身的组织织方案选择择，无论是是IBM的的巨型多维维矩阵、松松下的事业业部还是GE的超事事业部制，，都是由管管理团队面面对本企业业所处的环环境，在当当前战略和和过往运作作历史基础础上的创造造，这些组组织的运作作也是一个个系统性的的工程，只只有针对自自己采用的的组织模式式的特点，，扬长避短短，并作一一些合适的的、创造性性的补充，，才会使组组织运作有有效。单纯地评价价一个公司司组织结构构的优劣是是没有意义义的，单纯纯地拿出一一张组织结结构图来分分析一个公公司的组织织更是没有有意义的。。营销系统的的组织和队队伍建设营销系统的的构架是按按客户对象象建立销售售系统，按按产品建立立行销系统统，形成矩矩阵覆盖的的营销网络络。建设一只有有战斗力的的营销铁军军。华为重重视培育一一支高素质质的、具有有团队精神神的销售工工程师与营营销管理者者队伍，重重视发现和和培养战略略营销管理理人才和国国际营销人人才。公司司要以长远远目标来建建设营销队队伍，以共共同的事业业、责任、、荣誉来激激励和驱动动。市场变化的的随机性、、市场布局局的分散性性和公司产产品的多样样性，要求求前方营销销队伍必须须得到及时时强大的综综合支援，，要求我们们必须能够够迅速调度度和组织大大量资源抢抢夺市场先先机和形成成局部优势势。因此营营销部门必必须采取灵灵活的运作作方式，通通过事先策策划与现场场求助，实实现资源的的动态最优优配置与共共享。营销管理委委员会组织织结构图主要职责是是：以前系统部部和产品部部组织运作作的问题及及调整方案案1、按客户户群、按产产品建立的的组织划分分过细，使使资源分散散并无法共共享。例如如：针对每每一个客户户群建立了了对应的系系统部；针针对每一个个产品建立立了产品部部，且产品品部又针对对客户群建建立了客户户群拓展部部。调整方案将广电、铁铁通、新运运营商合并并成立综合合系统部，，办事处也也合并成综综合系统部部。将新网通、、老网通合合并成“网网通系统部部”（包括括总部和办办事处），，老网通系系统部转化化为老网通通北京分部部的模式运运作，负责责专门对口口老网通总总部的工作作。将NGN产产品行销部部划入交换换接入产品品行销部；；3G产品品行销部划划入移动产产品行销部部；同时整整合多产品品为大类产产品部，以以及整合面面向各客户户群的拓展展部，并进进一步加强强总工办的的职能。2、各客户户群系统部部的市场拓拓展部与销销售管理部部的职责重重叠，并且且市场拓展展部人员没没有充分发发挥作用。。调整方案将客户群系系统部下的的销售管理理部和市场场拓展部合合并，成立立销售管理理及拓展部部。3、各客户户群系统部部的策划部部、市场财财经部、解解决方案部部人员编制制少，无法法形成有效效运作的组组织和团队队。调整方案各客户群系系统部下不不再设市场场财经部，，职责划给给市场财经经部，由市市场财经部部指定专人人对口各系系统部。将策划部、、解决方案案部合并成成立策划与与解决方案案部。系统部组织织结构图（（适用于电电信、联通通、移动））国内产品行行销办公室室组织结构构图固定网络产产品行销部部组织结构构图8750/8850/AS等等产品划入入交换产品品部，ETS/ADSL/VDSL等等产品划入入接入产品品部国内办事处处组织结构构：办事处组织织架构解读读主任负责制制；办公会议制制；建设强大的的销售平台台；客户线和产产品线协同同作战；－－－国内办事处处组织变迁迁组织变迁的的依据和结结果1、取消原原来用职务务表述办事事处组织结结构的形式式，统一成成以部门来来描述。2、适应ISC业务务变革和市市场、供应应链管理部部的业务优优化要求，，整合原销销售业务经经理、订单单工程师等等职位，并并承担起原原销售会计计的部分职职责，成立立业务支持持科。3、、取取消消办办事事处处管管理理代代表表的的设设置置，，将将其其主主要要职职能能转转移移给给行行政政秘秘书书和和其其他他人人员员。。4、相对弱化化地区客户代代表部。办事处业务支支持科整合方方案办事处业务支支持科在行政政上隶属于办办事处，在业业务上由销售售管理部、合合同管理部及及应收业务部部共同管理。。主要负责为从从项目需求开开始，到签单单、发货、终终验、回款全全流程的端到到端管理提供供平台支持。。业务支持科整整合前共120人，整合合后人员编制制计划共76人办事处业务支支持科工作职职责协助办事处主主管对销售项项目进行监控控，重点监控项目的规规范化运作。负责对区域市市场的销售情情况进行预测测，对预测的的准确性负责责。负责办事处销销售合同的商商务评审工作作（包括草案案和正式合同同），同时负负责制作办事事处的利润监控报告告。在办事处进行行合同及订单单管理，主动动管理客户订订单的执行。。负责管理办事事处物流。负责在办事处处建立资源共共享、求助有有效的信息平平台。负责办事处销销售合同的帐帐务辅助信息息的准确性和和及时性。向办事处财经经人员提供销销售合同多维维度的发货、、回款、欠款款、帐龄明细细信息和统计计信息，为办办事处制定货货款回收计划划和考评管理理提供依据。。华为全球营销销构架全球销售部组组织结构图国内市场部国内市场部（（中国区）组织结构与工工作职责工作职责人力资源及行行政管理部组组织结构及职职责说明组织结构图国内市场部华为的组织设设计体现了哪哪些特点？忠实地体现以以客户为导向向；客户关系系平台建设是是极其重要的的；系统观点，各各系统形成有有效连接，相相互驱动，功功能耦合；不断地变化，，以及时快速速响应市场和和客户的变化化；始终强调团队队的建设，始始终强调管理理者的责任；；与考核紧密连连接，强化责责任和执行。。第二单元：华华为文化及市市场文化你们眼中的华华为人是什么么样子的？你眼中的任正正非是什么？？华为文化是什什么？任正非－－看看千手观音之之后住两块钱的招招待所，顿顿顿吃方便面，，睡机房，我我们经常经历历；跟我们在在同一个客户户那里出差的的竞争对手的的工程师，住住的是当地最最高档的宾馆馆，我们是多多么地羡慕；；在同一个机机房干活的竞竞争对手的工工程师，一到到下午下班时时间就收拾东东西走了，而而我们还在吭吭哧吭哧地干干，我们还是是羡慕。05年春节节晚会上，《《千手观音》》给了我们很很大震撼。那那些完全听不不到声音，也也许一生都不不知道什么是是声音的孩子子，在没有任任何音乐协调调的情况下，，形成那么整整齐划一的动动作，那么精精美绝伦的演演出，其中的的艰辛和付出出可想而知。。华为数万名名员工，正同同他们一样，，历经千辛万万苦，才取得得今天一点进进步。但我们们始终认为华华为还没有成成功，华为离离成功还很远远，华为的国国际市场刚刚刚有了起色，，所面临的外外部环境比以以往更严峻。。海外很多市市场刚爬上滩滩途，随时会会被赶回海里里；产业和市市场风云变幻幻，刚刚积累累的一些技术术和经验又一一次面临自我我否定。在这这关键时刻，，我们不能分分心，不能动动摇甚至背弃弃自己的根本本，无论现在在、还是将来来，我们除了了艰苦奋斗还还是艰苦奋斗斗。华为的冬天华为的红旗还还能打多久红舞鞋华为危机论华为危机论·每年研发投投入七八十亿亿元：迄今华华为没有一项项原创性的产产品发明··华为海外外员工的危险险状况：恐怖怖/持枪抢劫劫/疟疾/飞飞机失事··许多高级级干部几乎没没有什么节假假日：所有主主管24小时时不能关手机机··2001年才改改善员工生活活：加班累了了就在办公室室铺下垫子睡睡一觉··3G至今亏亏损40亿：：还不知何时时才能收回投投资··《《千手观音》》带来的震撼撼：除了艰苦苦奋斗还是艰艰苦奋斗什么是企业文文化企业文化是一一种假设企业文化是““由一些被认认为是理所当当然的基本假假设所构成的的范式。这些些假设是某个个团体在探索索解决对外部部环境的适应应和内部的结结合问题这一一过程中而发发现、创造和和形成”----美国哈哈佛大学教授授埃德加.沙沙因企业文化的源源头来自于假假设，即企业业家头脑中对对企业经营管管理的基本问问题的深层次次思考。企业家在思考考过程中，构构建了企业的的基本价值观观、基本理念念和行为准则则，它通过一一定的方式传传达出去，为为员工所接受受，并在将其其贯彻于企业业的经营管理理制度和经营营管理过程中中，体现于员员工的行为上上，这就是企企业文化的实实质。企业文化最重重要的是为全全体员工所遵遵循的核心价价值观作为固化员工工头脑中的基基本准则，企企业文化直接接决定着员工工的行为和行行为方式。核心价值观在在人们价值判判断中起主体体作用，它对对人们的动机机和行为及所所产生的结果果有着巨大的的影响作用。。1.核心价值值观是是非善善恶判断标准准。2.核心价值值观是群体对对事业和目标标的共同认同同.3.核心价值值观是群体对对所认同目标标的共同追求求.4.核心价值值观是一种共共同的境界.企业靠什么基基业长青企业规模企业年龄企业推动力牵引力内部动力活下去，是企企业的硬道理理文化和核心价价值观竞争力是企业业生存之本－－－活下去,是企企业的硬道理理企业文化是企企业的长期牵牵引力+绩效管理是企企业目标的牵牵引力+企业的激励约约束机制是企企业内部的动动力+企业科学规范范的管理是企企业的推动力力=企业核心竞争争力企业核心价值值观：让雷锋锋不吃亏！现实--吃吃亏企业家员工思考迷迷茫假设--不吃吃亏质质疑宣扬--理念念半半信信半疑制度--实践践将将信信将疑实施--推行行验验证--不吃亏强化认认同牵引实实践--奉献献核心价值观的的形成--从理念到到行为实践三种类型的员员工奉献者投入>回报偷懒者投入<回报这是一个客观观的现实打工者投入=回报关键在于他们们的动态选择择偷懒者投入<回报奉献者投入>回报打工者投入=回报当现实中雷锋锋总是吃亏时时------减少投入是唯唯一的选择偷懒者投入<回报奉献者投入>回报打工者投入=回报当奉献者不吃吃亏时---增加投入是唯唯一的选择企业文化是对对人的思想的的管理华为取得既往往成功的关键键因素，除了了技术、人才才、资本，更更有管理与服服务。人才、、资金、技术术都不是生死死攸关的问题题，这些都是是可以引进来来的，而管理理与服务是不不可照搬引进进的，只有依依靠全体员工工共同努力去去确认先进的的管理与服务务理论，并与与自身的实践践紧密结合起起来，形成我我们自己有效效的管理与服服务体系。管管理与服服务的进步远远远比技术进进步重要。没没有管理，人人才、技术和和资金就形不不成合力；没没有服务，管管理就没有方方向。到到底是实行对对人负责制，，还是对事负负责制，这是是管理的两个个原则。我们们公司确定的的是对事负责责的流程责任任制。管理实质上是是对人们价值值观的管理，，以共识创造造效率，以认认同使管理有有效。缩短价值差距距整合价值冲突突求价值两难的的解华为如何进行行对价值观的的管理价值体体系华为的的价值值创造造网－－“华为为兴亡亡、我我的责责任””的讨讨论华为集集成的的产品品开发发过程程管理理－产产品线线管理理华为集集成的的产品品开发发过程程管理理－－－产品品线管管理（从客客户中中来到到客户户中去去，形形成闭闭环））集成产产品组组织管管理组组由下下列部部门最最高层层经理理组成成：市场部部研发部部采购部部中试部部制造系系统用户服服务部部财务部部把产品品开发发当作作一项项投资资来管管理。。研发人人员从从为技技术成成果负负责向向为产产品在在市场场上的的成功功负责责的转转变案例2、华华为内内部能能力因因素及及其互互动关关系价值体体系人与组组织的的管理理－对对集体体主义义与个个人主主义价价值冲冲突的的整合合集体主主义〔〔Communilacimism〕〕个人主主义（（Individuatism〕〕企业存存在的的理由由－这这是每每个企企业首首先要要明白白的问问题（我是是什么么？我我将是是什么么？我我应该该是什什么？？）企业的的品格格决定定企业业的命命运企业的的品格格，很很大程程度上上取决决于在在组织织内、、外、、对集集体主主义和和个人人主义义价值值两难难的权权衡与与选择择创造财财富需需要集集体主主义。。个人人主义义，特特别是是极端端个人人主义义较适适合消消费。。价值体体系案例1：华华为的的经济济伦理理产业报报国，，科教教兴国国为己己任国家国国力的的强弱弱，人人民富富裕的的程度度，取取决于于国家家创造造产品品和服服务的能力力。为有““产业业报国国，科科教兴兴国””抱负负的有有识之之士提提供实实现自自我的的舞台台。华为人人对国国家、、民族族、企企业、、个人人、家家庭之之间经经济伦伦理的的认知知。国家命命运··民族族尊严严·企企业盛盛衰··个人人得失失·家家庭幸幸福。。－－－－一条条生命命链价值体体系案例2、华华为崇崇尚集集体主主义，，但不不抹煞煞个体体差异异团结合合作，，集体体奋斗斗是华华为文文化的的精髓髓人类的的进步步史是是一部部团结结合作作，集集体奋奋斗的的历史史没有什什么成成功的的事物物能说说出是是谁一一个人人完成成的的，但但却能能在成成功事事物的的背后后列出出一大大串名名字：：参加加的的人员员，后后方支支持的的家属属，客客户，，广泛泛的企企业外外部合合作者者。胜则举举杯相相庆，，败则则拼死死相救救。作为集集体的的一员员，你你给集集体添添了一一块砖砖，集集体给给你提提供通通向成成功的的阶梯梯；你你给集集体献献上一一棵小小小的的“幼幼芽””，集集体给给幼芽芽浇水水施肥肥，使使之开开花、、结果果，这这就是是奉献献与回回报的的关系系。没有个个体差差异的的团队队很难难创新新，一一个人人的知知识是是另一一个人人的信信息。。知识创创新需需要团团队的的社会会互动动，更更需要要个人人创新新的激激情和和创新新潜意意识。。知识是是通过过个体体拥有有的内内隐知知识和和外显显知识识在社社会互互动中中经由由共同同化、、外化化、结结合和和内化化的转转换过过程而而产生生创新新企业的的正确确决策策需要要广阔阔的视视野，，而任任何个个人视视野都都是狭狭窄和和局限限的。。创新磨磨合管管理管理者者的责责任是是引导导团队队从混混沌走走向创创新。。案例：：华为为关于于企业业的发发展与与个人人职业业生涯涯设计计的讨讨论公司只只能有有一个个理想想，员员工在在为公公司的的理想想的实实现过过程中中实现现自我我。从“搭搭便车车”到到“风风雨同同舟””价值体体系外部世世界内内部化化———寻求求内部部导向向或外外部导导向两两难问问题的的解外部导导向———客客观因因素决决定论论内部导导向———内内因决决定论论决策的的动力力究竟竟是发发自于于组织织内部部，抑抑或组组织外外部？？决策时时，应应该多多倾听听内部部的判判断、、声音音、意意见、、还是是应该该多探探视外外部环环境所所传送送的讯讯号、、需求求与趋趋势？？任何不不能吸吸收外外来构构想的的企业业组织织，最最后必必定丧丧失竞竞争力力。任何内内部———无无论是是员工工、管管理者者或领领导者者，不不能产产生创创新，，也无无法掌掌握智智慧的的来源源。案例1：华华为认认为一一个企企业的的成功功关键键是外外部因因素内内部化化外因通通过内内因起起作用用对环境境力求求做到到自适适应，，才能能避免免大的的风险险要提高高自身身的核核心竞竞争力力使之之能做做到：：顺应技技术发发展的的大趋趋势顺应市市场变变化的的大趋趋势顺应社社会的的发展展大趋趋势外因通通过内内因起起作用用价值体体系校园卡卡视野与与机会会窗对外部部世界界响应应的两两种模模式被动反反应式式———建立立在过过去经经验的的基础础上，，按现现存的的心智智模式式对变变化了了的世世界作作出反反应，，时间间延迟迟长，，捉不不住机机会窗窗。主动反反应式式———建立立在预预测未未来的的基础础上，，改善善心智智模式式超越越自我我，时时间延延迟短短，捉捉住机机会窗窗的可可能性性大。。成就者者的认认定企业的的经营营管理理的核核心问问题是是如何何把饼饼做大大和如如何把把饼分分好，，把饼饼分好好是为为了把把饼做做得更更大。。（公公平与与效率率）企业创创造财财富的的能力力决定定于对对员工工成就就的定定义成就者者的认认定中中的两两难问问题。。职位的的称谓谓与职职位的的投入入与产产出过程与与结果果态度与与绩效效学历、、资历历与实实际贡贡献透明与与隐私私公平与与效率率公平、、公正正与人人性的的局限限赢得的的地位位与赋赋予的的地位位案例：：考评评体系系的基基本假假设华为绝绝大多多数员员工是是愿意意负责责和愿愿意合合作的的，是是高度度自尊尊和有有强烈烈成就就欲望望的。。金无足足赤，，人无无完人人；优优点突突出的的人往往往缺缺点也也很明明显。。工作态态度和和工作作能力力应当当体现现在工工作绩绩效的的改进进上。。失败辅辅就成成功，，但重重犯同同样的的错误误是不不可原原谅的的。员工未未能达达到考考评标标准要要求，，也有有管理理者的的责任任。当你不不让雷雷锋吃吃亏的的时候候，企企业会会有无无限的的创造造力。。员工的的行为为对激激励作作出反反应衡量价价值分分配合合理性性的最最终标标准，，是公公司的的竞争争力和和成就就，以以及员员工的的士气气和公公司的的归属属意识识案例：：考核核出来来的企企业文文化－－－理念到到实践践企业文文化理理念：责任意意识、、创新新精神神、敬敬业精精神与与团结结合作作精神神是我我们企企业文文化的的精髓髓企业管管理实实践：：劳动态态度考考核考核内内容：：1.基本行行为准准则2.责责任心心3.敬敬业精精神4.奉奉献精精神5.团团队精精神考核结结果与与退休休金、、晋升升和机机会分分配直直接挂挂钩，，并作作为确确定工工资、、奖金金和股股金的的依据据。企业文文化的的同化化与再再造企业文文化的的同化化与再再造(一)应该该是什什么样样的文文化与与是什什么样样的文文化之之间的的区别别企业文文化是是那些些在公公司内内部被被反复复强化化了的的东西西。企业文文化是是员工工思考考、行行动的的模式式。(二)“拥拥护的的真理理”与与“使使用的的真理理”人们可可以偶偶尔按按照““拥护护的真真理””行事事，但但总是是按““使用用的真真理””行事事。（（言与与行的的差别别）(三)帮助助员工工以企企业文文化为为基准准进行行自我我的价价值重重组见·修·行行循环见修行层次次循环图见修行层次次循环图：：从经济共同同体－－事事业共同体体－－命运运共同体愿景管理中高层干部部在企业文文化建设中中的角色高层干部起起设计师的的角色个人魅力和和才能得到员工的的认同和拥拥护具有外来者者的敏锐眼眼光中层干部起起桥梁作用用将公司的价价值体系结结合实际，，诠释成一一般员工容容易理解的的、较具体体的观念。。将基层员工工发展出的的处于混沌沌状态的纸纸言片语的的顿悟整合合向上层反反馈，使之之成为清晰晰的观念，，使公司的的价值体系系不断繁衍衍生息。中高层是高高层自由王王国与基层层混沌而真真实世界的的桥梁。导师角色为人师表身身体力行。。传道·授业业·解惑帮助员工以以企业文化化为基准进进行自我的的价值重组组从“拥有的的真理”到到“使用的的真理”要要经过无数数的见·修修·行的循循环。人们不可能能在真空中中实现自我我的价值重重组，只能能在实践中中实现。中层干部身身体力行的的推动作用用，传、帮帮、带作用用。制度的强化化作用（光光倡导行吗吗？）通过考核指指标体系通过干部选选拔晋升管管理奖励体系薪酬管理体体系企业文化再再造企业文化没没有好坏之之分，只有有是否有效效之分。为了适应市市场的变化化要不断调调整企业文文化，使之之成为一种种良性循环环。企业文化再再造从改善善心智模式式做起。华为的自我我批判文化化支撑着华华为人的价价值重组。。一个企业文文化的再造造是否成功功决定于领领导阶层是是否能以历历史唯物论论和辩证唯唯物论的世世界观去评评价事物和和处理事物物。华为研发文文化理念层次的的文化--案例承受炼狱烈烈火磨磨砺成熟品品格破釜沉舟,正本清源源反幼稚卧薪尝胆,精益求精精创辉煌甘平凡,尽尽本职,如如履薄冰,产品研发发无小事严管理,讲讲规范,脚脚踏实地,板凳要坐坐十年冷融小我于大大我,组织织成长牵引引个人成长长铸生命于产产品,励精精图治实现现顾客梦想想品格的成熟熟铸就产品品的成熟华为市场文文化狼文化烧不死的鸟鸟是凤凰———华为市市场部集体体辞职胜则举杯相相庆，败则则拼死相救救“狭路相逢逢勇者胜””华为市场文文化的改变变环境在变；；我们的客户户在变；管理的对象象在变。耗散结构理理论文化的改变变跨文化管理理的挑战－－同化与与顺应的平平衡－－差异化化管理－－不同阶阶段的需求求管理华为文化之之所以现在在看来还比比较成功，，主要原因因是：文化宣导与与干部管理理紧密相连连精神激励与与物质激励励紧密结合合利用关键事事件/英雄雄人物强化化对人的教教育第三单元：：华为人力力资源规划划与选拔华为的人才才规划与选选拔华为营销人人力资源规规划华为营销人人员素质模模型华为面试资资格人管理理和培训华为校园招招聘华为营销人人才T招聘聘华为早期的的招聘智商测评及及心理学量量表评价零散的专业业测评经验的面试试华为的人才才引进策略略和人才管管理政策人才掠夺(17所所高校)看重内在素素质重点是校园园招聘尊重人才，，但不迁就就人才高层重德，，中层重能能，基础重重干。人力资源规规划－－按按需招聘是按照业务务需要，还还是领导需需要？人力资源规规划预测人力资资源需求岗位定编招聘需求确确定举例一、增人必必须增效，，保持人均均销售额不不断增长的的趋势二、不断降降低非销售售人员所占占的比例，，与主业务务关系较远远的工作尽尽量社会化化三、不同的的岗位（产产品、客户户群）在公公司发展的的成熟度市场人员招招聘的原则则人力资源规规划招聘工作评评价指标体体系招聘者的评价指标推荐的候选人中被录用的比例推荐的候选人中被录用且业绩突出的员工的比例部门满意度招聘管理的评价指标引发的申请的数量引发的合格申请的数量招聘员工的质量（业绩、出勤等）及时到位率招聘计划完成率部门满意度招聘成本控制率人才库中人才的数量人才库中人才资料的完整性招聘效果评评估问题：过去去我们招聘聘工作中感感到最大困困惑是什么么？面试中的问问题并不真的很很清楚职位位的要求以技术和经经验来决定定录用（而而非能力））未能区分必必需和理想想的技术水水平/经验验以个人好感感/参照系系为基础招招聘员工未对面试人人员进行培培训没有形成统统一的招聘聘标准对候选人和和企业的吻吻合度未做做深入的思思考招聘质量的的控制因素素（不同）企企业的人才才标准是什什么？候选人的哪哪些特点是是排除性的的因素？合适的招聘聘程序是什什么？合适的招聘聘主渠道是是什么？面试方法和和技巧的职职业培训社会习气很很重，不求求上进的人人；社会道德很很差的人；；学习能力很很差和不爱爱学习的人人；现役军人或或国防、军军工企业（（事业）员员工；合作作单位的骨骨干人员；；频繁跳槽者者而无明显显业绩者。。华为招聘的的排他条件件决定个人绩绩效成绩的的关键所在在1、素质的冰山模型技能知识社会角色、价值观自我形象品质动机。素质的冰山山模型技能知识社会角色、、价值观自我形象品质动机“江山易改改”“本性难移移”素质的层次次技能：指一一个人将事事情做好所所掌握的东东西，如：：阅读一份份盈亏报告告；知识：指一一个人对于于一个特定定存在领域域的了解，，如：基本本会计原理理；社会角色：：指一个人人留给大家家的形象。。它反映一一个人的价价值观，即即他所坚信要做做的——如如培养他人人或提供使使命感和方方向感；自我形象：：是一个人人对自己的的看法———即内在自自己认同的的本我，如视自己为为教师或领领导；品质：指一一个人持续续而稳定的的行为特性性，如：是是一个好的的听众，或或能通过似乎乎无关的因因素认识模模式；动机：指在在一个特定定领域的自自然而持续续的想法和和偏好（如如：成就、、亲和、影响力力），它们们将驱动、、引导和决决定一个人人的外在行行为。华为营销人人员素质模模型研究优秀营营销人员和和一般表现现的营销人人员找出哪些特特征值的差差异构建素质模模型对素质进行行定义和适适合华为的的行为描述述华为营销人人员素质模模型三大关键职职位族素质质模型研发

市场

技术支援

概念思维

影响力

服务导向

成就导向

关系建立

坚韧性

团队合作

人际理解

逻辑思维

学习能力

成就导向

影响力

坚韧性

信息收集

成就导向

前瞻性

坚韧性

规范意识

培养他人

组织意识

学习能力

信息收集

服务导向

灵活性

组织承诺

灵活性

团队合作

素质定义和和评价成就导向（（ACH））〖提示〗是是否考虑虑要满足并并超过既定定目标？为为达所期好好处肯冒一一定风险？？成就导向：希望工作作杰出或超超出优秀标标准。其标标准可以是是某个人自自己过去的的业绩（力力求改进之之）；或一一种客观衡衡量标准（（只论结果果）；或比比其他人做做得更好（（即竞争性性）；或某某人自己设设定的挑战战性目标；；或任何人人从未做过过的事（改改革性）。。因此一种种独特的成成就也可定定为ACH。归纳思维（（CT）〖提示〗这这人是否否可看出事事物的类比比模式？把把许多不相相关的手段段、事件归归纳成有机机的整体？？创造出新新方法看待待事物？归纳思维：有能力确确认那些不不明显相关关的事物的的规律或关关联，在极极为复杂的的情况下，，确定出关关键或潜在在的问题。。包括运用用创造性的的、概念化化的或归纳纳性的推理理方法。面试技巧－－－面试的逻辑辑根据各评价价要素产生生问题并具具体化什么问题能能获得应聘聘者知识背背景和工作作经验方面面的信息？？什么问题或或者方式能能获得应聘聘者专业知知识、专业业能力方面面的信息？？什么问题或或者方式能能获得应聘聘者特殊能能力方面的的信息？什么问题或或者方式能能获得应聘聘者个人素素质和个性性特征方面面的信息？？岗位分析知识/经验验/能力素素质问题/评价价要素对于面试问问题我们可可以按STAR原则则从S（情情境）、T（任务））、A（行行动）、R（结果））等四个方方面进行追追问。Situation：——情景Task：：——任务Action：———怎样行动Result：———结果对过去行为为的完整的的描述有助助于我们全全面了解应应聘者的素素质。STAR面试技巧－－STAR法则定义：指应应聘者在特特定的情景景或环境中中就某一任任务采取的的行为产生生的结果。。三要素：：1、为什什么做？？2、怎样样做？3、结果果如何？？STAR原则的的应用你如何处处理那些些比较难难以合作作的人？？（理论论性问题题）你擅长处处理与他他人之间间的冲突突吗？（（引导性性问题））作为项目目主管，，请告诉诉我一件件你教导导项目组组中某位位难以同同别人合合作的人人的事情？？（行为为描述性性问题））请判断：：你如何解解决编写写程序中中出现的的××问问题？你能够准准确地找找到编写写程序过过程中出出现的问问题吗？？请告诉我我一件你你在编写写程序中中碰到的的问题，，你是如如何解决决这个问问题的。。素质探究究及评价价坚韧性：：是指能能够在艰艰苦或不不利的情情况下，，克服外外部和自自身的困困难，坚坚持完成成所从事事的任务务。具有有强坚韧韧性的人人能够在在艰难的的工作环环境下保保持充沛沛的精力力，面对对他人的的敌意时时保持冷冷静和稳稳定的情情绪状态态，遇到到困难时时按照自自己的意意见和计计划坚持持将事情情做下去去。坚韧韧性也可可以称作作耐受力力、压力力忍受力力、自我我控制和和意志力力等。坚韧性常见的的行为表现描描述包括：0、不能控制制自己的情绪绪或者在困难难面前放弃努努力。1、在工作中中能够保持良良好的体能和和稳定的情绪绪状态。2、通过建设设性的方式解解除他人的敌敌意或保证自自己情绪的稳稳定。3、在困难的的环境下坚持持工作或比较较巨大的压力力下坚持自己己的观点。华为校园招聘聘制作校园宣讲讲的统一的PPT学生关心的政政策统一分片区和学校校责任到人，，制定预算面试资格人培培训HR和业务部部门协同作战战学校关系（考考虑礼品和相相关纪念品））学生关系华为T招聘T招聘是一项项重要的、战战略性工作。。T招聘是针对对电信行业内内主要竞争对对手企业的骨骨干市场人员员进行的招聘聘。为什么要进行行T招聘①市场一线现现在缺的不是是新手,而是是缺在行业内内训练有素、、能力突出、、经验丰富的的优秀市场人人员。②《人才交流流会》等形式式对竞争对手手骨干市场人人员的招聘没没有效果。③《猎头》过过去也做过，，但数量很有有限，而且大大多猎头公司司对电信业务务不熟，操作作速度慢，效效率不高，不不能成为招聘聘主要渠道。。④T招聘是针对对电信行业内内主要竞争对对手企业的骨骨干市场人员员进行的招聘聘，对此进行周周密的策划和和隐蔽性的工工作，是重要要的招聘新途途径。做好T招聘的的前提是要清醒地意识识到适合华为为的优秀市场场人员永远是是需要的。要了解到：主主要竞争对手手企业的市场场人员分布在在哪里？在全全国数量有多多少？质量层层次如何？他他们的工作状状态及对华为为公司的倾向向度如何？有有多少人愿意意来华为？他他们来华为需需要什么条件件？他们的稳稳定性怎样？？怎样才能把把他们招到华华为来？责任到人。（（业务主管和和HR协同））通过T招聘的的运作，可了了解收集竞争争对手的人力力资源政策信信息（工资标标准、奖金发发放、福利政政策、补贴情情况、培训体体系、出国和和晋升）、管管理运作和发发展动向等信信息，为我们们未来的人力力资源优化工工作提供有价价值的依据。。如何做好T招招聘单元四：营销销培训体系建建设华为营销培训训体系介绍营销组织导师师制与客户经经理模型华为营销培训训课程体系华为营销的知知识考试体系系华为公司培训训体系培训连接职业业生涯，并推推动任职能力力提升营销培训体系系－－营销系系统培训组织织构架高级营销干部部培训中心组组织架构培训体系－培培训类别培训类别新员工引导培培训导师制专业/技术培培训管理技能培训训培训类别培训分上岗基基础培训和提提高培训四类类各级的培训，，由于岗位的的不同分为共共性内容的培培训和个性内内容的培训。。对每一层的培培训安排的基基本构成为：：培训=上上岗培训（（共性内容+专项业业务内容+提高培训训）培训资源的开开发与管理上岗培训：由由营销干部培培训中心组织织各业务部门门进行开发，，主要从各岗岗位的任职资资格和岗位职职责出发，进进行开发与授授课。提高培训：起起步从外部资资源开始，各各层的培训都都筛选一些好好的课程和专专家来进行，逐步过过渡到内部讲讲师来进行。。专项业务培训训：由各业务务部门牵头，，营销干部培培训中心配合合开发，针对对本业务部门的专项项业务培训。。培训教师主主要由务业务务部门的业务务主管担任。。内部讲师管理理——教师资资源：市场系系统（含驻外外机构）各级级领导，适合合讲课、热心心培训的人员员为主要的授授课讲师。——教师的的选拔：自愿愿报名与指定定相结合。——教师的的分级管理：：1、主持一一门课的培训训2、授课3、可作为学学员实习导师师——教师的的分类管理：：1、营销类类2、管理类3、业务知识识类4、公共类——教师培培训的管理：：按不同层级级，安排教师师的课程培训训。1、2级级教师每年接接受至少3个个工作日的培培训。培训课程体系系培训课程体系系的设计依据据为：1、《《营销专业任任职资格标准准》2、核心岗位位KPI指标标3、培训访访谈的纪要课程的设计主主要在一个主主要营销活动动的主线下，，将辅助技能能涵盖的方式式进行。技能演演练和和案例例研讨讨在自自设计计课程程中的的比例例大于于二分分之一一。根据实实际情情况和和访谈谈的结结果，，面向向一线线的培培训，，主要要方式式是在在各片片区进进行分分级分分类的的培训训。每次次培训训的时时间为为2～～3天天，均均利用用周末末时间间。营销系系统导导师制制确定学学员确定导导师管理规规则指导手手册技能传授角色思想辅辅导制度化化管理学员导师经验指导完成“练习习”角色学习“标杆杆”提出问问题新员工工导师师制案案例发展员员工－－－导导师制制案例例培训二二营的的主要要任务务：培养和和选拔拔优秀秀的市市场营营销人人员。。培训二二营工工作重重点：：学员的的培训训学员的的管理理与考考核新员工工管理理方式式营销客客户经经理模模型销售人人员的的使命命市场部部文化化角色与与工作作考核与与评价价做人素质必备知知识行为规规范与与职业业道德德技能与与绩效效职业通通道单元五五、营营销绩绩效管管理体体系价值评评价是是华为为人力力资源源管理理极其其重要要的工工作企业文文化的的核心心是价价值观观体系系，而而最能能体现现价值值观体体系的的就是是管理理者和和员工工的考考核与与评价价体系系。要要把公公司绩绩效导导向文文化制制度化化，最最重要要的是是建立立和完完善考考核与与评价价体系系。考核与与评价价体系系是一一种最最有力力的杠杠杆，，只要要朝合合理的的方向向稍稍稍撬动动一下下，它它就会会释放放出巨巨大的的能量量。同时，，考核核与评评价体体系还还是一一个载载体，，企业业的各各项经经营管管理任任务和和目标标，都都可以以通过过这个个载体体传递递下去去。我们考考评什什么，，就能能实现现什么么，反反之亦亦然，，我们们要实实现什什么，，就考考评什什么。。建立客客观公公正的的价值值评价价体系系是公公司人人力资资源管管理的的长期期任务务。－－摘摘自““华为为基本本法””华为十十大管管理要要点第第一条条继续坚坚持均均衡发发展的的道路路。逐逐步建建立起起统一一、合合理、、平衡衡的考绩绩制度度。不不断强强化公公司整整体核核心竞竞争力力的提提升，，不断断地强化以以流程程为主主导的的管理理体系系的建建设，，强调调以责责任结结果为为导向向的价值值评价价体系系。华为绩绩效管管理的的逻辑辑组织绩绩效模模型：：企业的的发展展不仅仅要关关注个个人绩绩效，，更要要关注注组织织绩效效个人素质管理风格职位要求组织气氛组织绩绩效职位要要求个人素素质组织气气氛最终绩绩效主管的的管理理风格格组织气气氛：：员工积积极性性发挥挥程度度关键键取决决于组组织气气氛组织气气氛有有六个个衡量量标准准：责任性性：员工工工作自自主性性及敢敢冒风风险的的程度度进取性性：管理层层鼓励励员工工不断断改进进追求求卓越越的程程度灵活性性：官僚最最小化化及鼓鼓励员员工创创新的的程度度凝聚性性：员工之之间同同心同同德互互相合合作愿愿意付付出额额外努力的的程度度明确性性：员工清清晰了了解组组织使使命和和方向向及组组织架架构的的程度奖励性性：管理层层评价价员工工时对对绩效效导向向及认认可和和表扬扬的程度度组织气气氛调调查：：定期期进行行组织织氛围围问卷卷调查查，以以改进进管理理者的的管理理风格格和行行为模模式。。绩效管管理循循环绩效管管理：：是一个个管理理过程程落实公公司战战略目目标强化公公司价价值导导向为员工工改进进绩效效提供供指导和激激励为报酬酬制度度和人人力资资源管理提提供依依据绩效计划实施考核报酬宏观绩绩效管管理微观绩绩效管管理计划辅导检查反馈绩效管管理的的过程程及两两类循循环：：≠绩效效管管理理绩效效考考核核绩效效管管理理的的三三大大横横向向系系统统以结结果果为为基基础础的的绩绩效效管管理理以行行为为为为基基础础的的绩绩效效管管理理以素素质质为为基基础础的的绩绩效效管管理理要点点：：-依依据据战战略略确确定定员员工工的的核核心心专专长长和和技技能能-寻寻找找产产生生高高绩绩效效的的员员工工，，组组建建高高绩绩效效工工作作团团队队-持持续续不不断断的的开开发发员员工工的的内内在在潜潜能能要点点：：--达成成目目标标/结结果果的的方方法法））--职职业业化化行行为为标标准准、、工工作作程程序序、、工工作作方方法法））-知知识识经经验验共共享享、、学学习习型型组组织织-个个体体、、团团队队与与组组织织行行为为的的契契合合————企企业业文文化化（（共共同同愿愿景景））要点点：：-战战略略、、目目标标与与结结果果-关关键键结结果果领领域域-结结果果的的测测试试维维度度-结结果果的的价价值值（（对对组组织织的的贡贡献献度度））绩效效结结果果方式式方方法法内在在潜潜能能绩效效管管理理的的三三大大纵纵向向内内容容个体体绩绩效效要点点：：-个个人人的的职职责责与与任任务务-个个体体在在团团队队及及组组织织中中的的角角色色与与定定位位-个个人人绩绩效效的的决决定定因因素素组织织绩绩效效要点点：：-基基于于战战略略的的核核心心专专长长与与技技能能-战战略略实实施施的的工工具具-组组织织绩绩效效的的表表达达（（长长期期、、短短期期绩绩效效的的协协调调））-组组织织目目标标与与绩绩效效-工工作作文文化化要点点：：-团团队队定定位位（（成成本本中中心心/利利润润中中心心……））-团团队队绩绩效效的的水水平平与与结结构构（（不不是是个个体体的的简简单单向向加加而而是是团团队队的的结结构构与与活活力力））-团团队队的的合合作作（（组组织织内内部部的的人人际际与与合合作作能能力力））团队队绩绩效效华为为公公司司策策略略目目标标鱼鱼骨骨图图制制定定公司司战略略目标标策略略重重点点3策略略重重点点2策略略重重点点4策略略重重点点1策略略要要素素策略略要要素素策略略要要素素策略略要要素素公司司战战略略目目标标技术术创创新新市场场领领先先优秀秀制制造造IT技技术术客户户服服务务人员员利润润与与增增长长市场场KPI指指标标体体系系市场场领领先先市场场份份额额产品品占占有有率率产品品市市场场增增长长率率销售售增增长长率率品牌牌品牌牌形形象象市场场宣宣传传的的有有效效性性商誉誉的的价价值值销售售网网络络有有效效性性销售售计计划划完完成成率率货款款回回收收率率市场场销销售售成成本本项目目成成功功率率客户户服服务务KPI指指标标体体系系客户户服服务务响应应速速度度服务务态态度度问题题及及时时答答复复率率主动动服服务务1.巡巡检检计计划划完完成成率率2.客客户户拜拜访访计计划划完完成成率率3.现现场场培培训训效效果果及时时性性工程程及及时时完完成成率率服务务及及时时性性1.维维修修及及时时性性2.问问题题处处理理及及时时性性质量量工程程质质量量问题题处处理理的的彻彻底底性