国家教学资源库供应链管理第章课件

LOADING…项目编号：2010-07《供应链管理》课件教学资源库第十章供应链资源的整合供应链资源的整合熟悉供应链管理环境下制造商生产计划制定的方法

了解供应链管理环境下制造商的生产组织计划模式

掌握供应链管理环境下制造商的延迟生产策略

掌握供应链管理环境下的业务流程重组的概念、方法和策略

1234掌握供应链管理环境下生产计划与控制总体模型

知识目标能对供应链管理环境下的业务流程进行重组

能根据供应链特点实施业务外包

供应链资源的整合技能目标学习步骤

任务驱动知识学习任务实施教师点评课业训练归纳总结案例引导Step2Step3Step4Step6Step5Step7Step1供应链资源的整合Step1：案例引导供应链资源的整合案例介绍伊利的分销及库存管理信息系统的再造

象很多大的企业的发展一样，伊利也是从产品经营阶段，走向资本运营阶段，再到现在的品牌经营阶段。作为品牌品牌经营的重要手段，信息技术被提到了绝对的高度。伊利从自身的业务特点出发，选择了分销及库存管理环节入手，开始整合销售业务流程，拟建立一个面向全国的、基于Internet的集中式管理信系统，从而将各事业部、分子公司、经销商、各级代理、各个商品仓库、各个生产厂的产成品库存有机地、畅通地衔接起来，以达到与市场的“绝对亲密接触”。供应链资源的整合

时间上的领跑一定程度上决定了竞争优势。基于ASP产品及服务平台的分销及库存管理信息系统的改造和建设从2000年底就开始进行了。实现了新的系统的应用之后，可有效地管理其供应链中的下游方并解决销售黑箱问题；“冷柜销售”是伊利在全国范围内实行的直销方式，系统目前也能对这种销售方式进行柔性配置的科学化管理。通过这套系统的建立，伊利希望能建造一个全国性的一体化仓库，将全国仓库统一管理，并实现仓储商品的合理调配。未来系统将能实现仓库群单体和整体的存量ABC分类以及供与求在零点上的平衡的“零库存”。案例介绍1供应链资源的整合案例介绍美的公司的业务流程再造

美的在以戴尔为标杆的“供应商管理库存”（VMI）中，美的发现，较为稳定的供应商共有300多家，零配件（出口、内销产品）加起来一共有三万多种。但是，60％的供货商是在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，如广东的清远一带。因此，只有15％的供应商距离美的较远。对于这15％的远程供应商，美的在顺德总部（美的出口机型都在顺德生产）建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离长（运货时间3－5天的）的外地供应商一般都会在美的的这个仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把零配件放到片区里面储备。供应链资源的整合

在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上——在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。结果，美的的库存周转率大幅提高，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”：资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存成本直线下降——企业的价值创造能力增强了。案例介绍绍供应链资资源的整整合Step2：任务驱动供应链资资源的整整合？系统未来要实现的目标是什么？C伊利如何从分销及库存管理环节入手，整合销售业务流程的？

A新的信息管理系统解决了哪些实际问题？B请同学们们完成如下任任务美的如何进行业务流程再造的？

D供应链资资源的整整合Step3：相关知识学习供应链资资源的整整合10.1供应链管理环境下的业务流程重组

供应链资资源的整整合知识供应链资资源的整整合供应链资资源的整整合知识供应链资资源的整整合知识供应链管管理环境境下业务务流程重重组的概概念什么是业业务流程程重组企业业务务流程重重组（BusinessProcessReengineering，BPR）则正是以流程程观念为为核心，，以改善善供应链链中的物物流、信信息流、、资金流流以及工工作流为手手段，以以反客需需求为重重点，着着重企业业内部及及跨组织织的流程程重构。。供应链资资源的整整合

（1）顾客为导向市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。BPR所追求的改造就是以顾客需求为导向，因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。凡是无法为顾客创造价值的活动，均为BPR改革的目标。业务流程程重组的的实质

（2）流程为导向传统企业强调“功能部门”而非“流程”，强调各部门完成各部门的工作，而非全体完成一项整合的上作BPR则强调打破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计。企业所从事的具体的业务活动是组织结构设计的基石，任何业务活动都表现为一系列实际的业务流程。通过对业务流程为导向进行整体设计，业务工作被流程集成，业务流程连续化从而消除了流程瓶颈，使流程无间断连续运行，实现流程的整体优化，进而实现组织结构的整体优化，实现组织质量、服务、成本和服务效率优化。

（3）绩效为目标

BPR不在原有的组织架构上作修补的工作，而是注重整个流程的连续性和高效率，力求打破部门壁垒，降低企业运行中所损耗的内部成本。作业流程中追求的是组织绩效大幅度改善，且不是单一目标的改善，而是同时在多方面(反应速度、品质、成本、弹性等)获得大幅度的改善，以解决业务中出现的问题。

（4）信息科技为主导有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。企业流程再造的基本原则都是建立在信息技术创新应用的基础之上的，通过使用信息技术和网络技术，能使以前为适应手工或机械工作而制定的复杂、繁缛的工作流程变得简洁，提高对顾客在产品或服务的质量、速度、新颖、标准化需要变化方面快速准确的做出反应，从而适应当前变化迅速的市场环境。信息技术一项重要的功能是能突破时间及空间限制，使得供应链的信息流及物料流能迅速的传达。供应链成员之间信息共享是有效供应链管理的基本要求。

（5）根本性重新思考及设计为变革即对现有的作业方式，突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，不存理所当然的心理，而经常反省一些根本的问题，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，通过思考这此问题找出企业经营的最佳策略及方法，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，彻底根除现有的架构及流程，重新设计及建构新的流程，以取得目标流程设计的最优。

供应链资资源的整整合供应链管理环境下业务流程重组的方法

目标设计

流程再设计

流程实施

业务流程重组的方法步骤流程诊断

流程绩效评价

流程维护

供应链资资源的整整合本阶段任任务是由由高层管管理层确确认BPR的必要性性，进行行职责划划分，明明确ＢＰＰＲ要达成的的战略目目标（如如降低成成本、提提高客户户满意度度、提高高产品质质量或服服务水平），成成立项目目领导小小组，制制定详细细的项目目规划。。目标设计计供应链资资源的整整合本阶段任任务为确确认需重重组的流流程及优优先次序序，确认认采用何何种IT手段。由由于企业业业务流程程众多，，加上时时间、人人力、财财力的有有限性决决定了企企业不可可能对所所有流程程进行重组组，必须须有重点点地选取取需要重重组的流流程，即即关键流流程。关键流程程可从三三个方面面考虑：：第一，，绩效效的低低下性性——流程运运行效效率很很低，，直接接影响响其他他流程程正常常运行行。第二，，位置置的重重要性性——某流程程对企企业来来说很很重要要，就就要很很好地地对这这个流流程进行检检查研研究。。第三，，实的的可行行性——流程改改进之之后，，应该该较容容易落落实，，很快快给企企业带带来效效益。流程诊诊断供应链链资源源的整整合流程诊诊断这这一步步骤，，确定定着流流程重重组的的效率率性，，必须慎重重选择择重组组的对对象。。确立立重组组对象象的原原则如如下：：供应链链资源源的整整合本阶段段任务务为分分析目目前的的关键键流程程，根根据要要达成成的战战略目目标设设计出出新流程程的概概念模模型、、制定定出新新流程程下的的组织织结构构、需需要采采用的的IT技术手段段。新流程程的设设计方方法可可以采采用激激进的的从““白纸纸”开开始，，假定定现的的流程程都是是有问题题的，，低效效率的的，因因而在在设计计新流流程时时完全全基于于目标标，不不考虑虑现有流程程。但但由于于这种种方法法忽略略了人人的因因素，，在具具体实实施中中往往往遇到到诸多困难难，在在实践践中往往往采采取渐渐进的的方式式，既既将新新流程程的设设计分分为的的三个步骤骤：理理解、、简化化、自自动化化。理解是是指流流程设设计部部门对对关键键流程程的每每一个个活动动取得得一致致性的的看法法，对于流流程的的假设设进行行分类类，然然后描描述当当前流流程；；简化是是指在在理解解当前前流程程的基基础上上，对对比目目标，，找出出当前前流程程中重重复的活动动、遗遗漏的的活动动、浪浪费的的活动动、过过于官官僚化化的活活动、、瓶颈颈活动动进行重新新整理理、消消除不不必要要的流流程，，组合合冗长长、低低效率率的流流程；；自动化化是指指将简简化的的流程程通过过利用用合适适的IT手段、、建立立相应应的组组织机机构进行行固化化及自自动化化。流程再再设计计供应链链资源源的整整合流程再再设计的程程序供应链链资源源的整整合将设计计好的的新流流程落落实到到企业业的日日常经经营管管理中中，实实施过过程中中要充充分注注意到人的的因素素，与与员工工就新新的方方案进进行沟沟通；；制定定并实实施变变更管管理计计划；；制定阶段段性实实施计计划并并实施施；制制定新新业务务流程程和系系统的的培训训计划划并对对员工工进行培训训。流程实实施供应链链资源源的整整合流程重重组后后的效效果如如何，，必须须进行行评价价，而而评价价应该该以流流程重重组的的目标标为依依据。通通常可可以从从顾客客满意意度、、管理理提升升、提提高产产品质质量、、降低低成本本、提提供新新产品、、新服服务的的能力力、业业务流流程的的信息息特性性进行行考虑虑。流程绩绩效评评价供应链链资源源的整整合为保证证重组组后的的流程程能够够持续续改善善且长长期运运行，，需要要从两两个方方面进进行保保障：：①建立立长期期有效效的组组织保保障。。具体体来说说，要要建立立流程程管理理机构构，明明确责责权范范围；制定各各流程内部部的运转规规则与各流流程之间的的关系规则则，逐步做做到用流程程管理图取代代传统企业业中组织机机构图。②加强企业业文化与人人才建设。。企业必须须建立其与与流程管理理相适应的的企业文化化，加强团队精精神建设，，培养员工工的主人翁翁意识。同同时由于流流程运作对对员工提出出了更高的要要求，因此此企业必须须注重内部部人才的建建设，培养养出适应于于流程管理理的复合型人人才。流程维护供应链资源源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

（1）基于增值值率分析并并凸显核心心业务流程程从增值率分分析方向上上来看，企企业应着眼眼于活动和和流程对客客户价值贡贡献的大小。对对一个企业业来说，任任何一个对对产品或服服务没有贡贡献的流程程都是增殖率低低下甚至没没有增值的的流程，企企业业务流流程重组必必须从增值值率分析入手，，突出有利利于形成核核心竞争能能力的核心心业务流程程，而把一一些低附加值的的、不再能能体现领先先优势的业业务流程外外包。根据增值率率确定各项项活动时间间分配的优优先级。那那么在流程程重组时，，应该集中时间间消耗在具具有较高增增值率的活活动上。供应链资源源的整合活动类型增值分析（%）时间消耗（%）流程调整（%）新产品联合开发20520早期供应商参与生产设计15515目标成本管理15515电子商务需求信息综合10510库存和物流的综合信息方案101010供应商联合发展计划案101010合同管理5155询价和订货管理5155库存控制5155低值易耗品采购5155以某企业为为例，对该该企业的各各项活动所所进行增值值率/时间的分析析如下表由上表可以以清晰的显显现出，在在进行流程程重组时，，对流程进进行重新规规划和设计，将具具有较高增增值率的活活动配以相相应的时间间消耗。供应链资源源的整合（2）侧重流程程间的逻辑辑关系一般来说，，执行流程程时，插手手的人越少少越好，在在流程服务务对象(客户)看来，越简便越好好。为此，，企业必须须加强单项项流程间的的逻辑关系系研究，简简化业务流程。（ⅰ）将分开、、重复的多多道工序进进行合并；；（ⅱ）减少不必必要的审查查环节。推推行一级审审批制，将将过去的层层层审核变变为“一级审批”；；（ⅲ）一个完整整的业务流流程交给一一个经理全全权负责；；（ⅳ）将串行流流程改造成成并行流程程。可以通通过网络以以及数据库库技术，使使许多需要共享资源源的活动，，如新产品品开发、信信用评估、、文件阅示示等，转化化为同步方式。供应链资源源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

简化业务流流程的三个个导向供应链资源源的整合（3）注重物流流流程再造造以打破企企业边界的的限制物流在供应应链管理中中处于非常常重要的位位置，早期期的物流是是指物资的的采购、运输、配送送、储备等等活动，是是企业之间间的一种物物资流通活活动。现代代的物流管理包括了了生产过程程中的物料料转化过程程和物资流流通过程。。物流是供供应链中的的一条主线，，在供应链链管理中发发挥重要作作用，物流流流程不畅畅，会直接接影响客户户服务水平。。供应链供供需协调，，实现无缝缝连接，应应从物流流流程再造开开始。供应链资源源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

（4）注重业务务流程整合合企业实施供供应链管理理目的是要要达到企业业与企业以以及企业内内部各部门门的协调发发展。（ⅰ）合理运用用信息技术术供应链管理理模式下必必须根据信信息技术的的能力确定定新的作业业流程，而而不是将信信息、技术镶嵌于于原有的经经营流程中中。（ⅱ）业务流程程标准化一定水平的的标准化是是获得某种种程度的连连接性的必必要条件，，良好的连连接性对于于形成较为平滑滑的信息流流、物流以以及资金流流是必不可可少的。（ⅲ）明确职责责协调不仅意意味着要把把事情办好好，而且适适应明确在在业务流程程的动作和和规划当中中，各自所应负负有的职责责，勇于承承担重要的的职责。（ⅳ）业务流程程的透明化化将企业的业业务流程与与客户和合合作伙伴的的相关流程程协调一致致的关键就就在于允许许这些组织中的相相关人员，，更多地了了解彼此的的需要，爱爱好以及对对各种问题题的看法，，以实现业务流程程透明化。。供应链资源源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

业务流程整整合的重点点要素结合合示意图供应链资源源的整合（5）应用标杆杆瞄准策略略同比设计计业务流程程所谓标杆瞄瞄准，就是是以同业优优秀企业的的做法为标标杆，创造造性地加以以改进，并依据优秀秀企业的业业绩指标设设置本企业业的业绩目目标，以获获取企业绩绩效的巨大提高，国国内企业应应通过对不不同方面企企业间作业业程序、业业务流程与与活动的比较分析，，发现隐藏藏在不同企企业和不同同部门市场场表现差异异背后的关关键因素在借鉴的基基础上，结结合企业所所在供应链链的情况，，实现业务务流程再造造后的跨越式发展。。供应链资源源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

（6）流程再造造中多种技技术协同应应用使流程程更驱合理理化并行工程多多用于产品品的设计开开发，是对对产品及其其相关过程程，包括制制造过程和支持过程程，进行并并行、一体体化设计的的一种系统统化方法。。利用并行行工程进行流程再造造就是要在在再造过程程中同步产产生文件说说明，再造造的各个活活动并行交叉进行；；所有人员员都要全面面参与和协协同工作，，实现技术术、资源和和过程的统一。供应链资源源的整合供应链管理环境下业务流程重组的策略

业务流程重重组时的技技巧列表10.2供应链管理环境下的业务外包

供应链资源源的整合京津冀地区区物流外包包情况调查查表小资供应链资源源的整合供应链资源源的整合小资供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（1）合作与竞竞争供应链的本本质强调处处于供应链链上的企业业间的合作作，强调企企业集中资源发发展其核心心业务和核核心竞争力力，而对非非核心义务务通过外包等与与其它企业业的协作的的形式完成成。供应链资源源的整合供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（2）多阶段的的动态关系系维持供应链资源源的整合短期利益关关系长期合作关关系供应链企业间的委托代理关系供应链企业间的委托代理关系的特征（3）多任务委委托代理供应链企业业间的供应应商不仅仅仅是提供价价格低廉的的产品，而而且还要在在技术创新新、质量改进、缩短短产品提前前期、提供供服务等方方面做出响响应。供应应商在采取取行动时可可能会产生冲突，如如降低成本本与质量改改进、提高高服务。因因此，在有有限的经济济资源和时时间资源约束下，供供应商需要要在多目标标间作出权权衡。而采采购商的评评价和报酬酬标准则是是供应商决策的依据据。例如，，如果采购购商把价格格作为最重重要的决策策因素，那那么供应商商将会对技术创新和和改进质量量等方面缺缺乏积极性性，因此采采购商对供供应商的绩绩效评价和和报酬激励应该具有有综合性。。供应链资源源的整合小资委外加工系系统供应链企业间的委托代理关系（4）供应链内内企业间的的逆向选择择和道德风风险在供应链企业业间，逆向向选择是供供方私有信信息向需方方的传递。。但信息传传递是要付付出成本的的，过度的的信号支出出成本也是是不利的，，供应商应应该在二者者之间加以以权衡。道德风险问问题在供应应链企业间间也是存在在的，当供供应商按自自身利益行行动时，有有时会给采采购商带来来损失。供应链资源源的整合供应链企业间的委托代理关系的特征供应链企业的核心竞争能力1990年，美国学学者普拉哈哈拉德（C.KPrahalad）与哈默（（GaryHamel）在《哈佛商业评评论》上发表了文文章《核心竞争能能力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）中提出，，企业拥有有的资源是是有限的，，这决定了了企业不可可能在所有有业务领域域都获得同同样的竞争争力，必须须把有限的的资源集中中在核心的的业务上。。核心竞争争力可以定定义为：企企业，组织织或群体中中的一系列列技能知识识组合而形形成的，由由于它们所所独有的，，并为消费费者带来特特殊效用，，使它们在在某一市场场上具有长长期比较竞竞争的能力力。核心竞争力力供应链资源源的整合小资供应链管理理与企业核核心竞争力力之间的关关系表现在在（1）通过供应应链管理对对企业内部部资源与外外部资源进进行整合是是企业提高高竞争力的的关键由于于企企业业资资源源包包括括内内部部资资源源和和外外部部资资源源两两方方面面，，以以及及不不同同组组织织在在自自身身知知识识和和能能力力上上的的不平平衡衡性性，，导导致致企企业业在在资资源源获获取取和和利利用用上上的的巨巨大大差差异异性性。。企企业业外外部部资资源源决决策策的的前前提提是是基于于组组织织内内部部资资源源的的分分析析，，因因此此，，如如何何根根据据内内部部资资源源的的特特点点去去发发现现、、选选择择、、利利用用外外部部资源源，，是是企企业业核核心心竞竞争争力力的的内内在在反反映映，，是是企企业业自自制制与与业业务务外外包包决决策策的的出出发发点点。。供供应应链链管理理下下的的资资源源配配置置决决策策是是一一个个增增值值的的决决策策过过程程。。企企业业首首先先要要对对组组织织所所拥拥有有的的内内部部资资源源和能能力力进进行行分分析析，，找找到到属属于于自自己己优优势势的的资资源源和和能能力力，，从从而而确确定定企企业业的的核核心心竞竞争争力力，，将将主要要精精力力放放在在企企业业的的关关键键业业务务（（核核心心竞竞争争力力））上上，，然然后后对对外外部部众众多多合合作作伙伙伴伴进进行行评评价价，，选择择合合适适的的伙伙伴伴建建立立战战略略合合作作关关系系，，将将企企业业中中非非核核心心业业务务转转由由合合作作企企业业完完成成，，即即业业务务外包包，，以以降降低低和和控控制制成成本本，，节节约约资资本本资资金金，，分分担担风风险险，，完完成成难难以以管管理理或或失失控控的的辅辅助助业业务，，提提高高业业务务能能力力，，改改善善质质量量，，提提高高利利润润率率和和生生产产率率。。因因此此，，有有效效的的供供应应链链管管理理可可使使企业业对对内内部部资资源源与与外外部部资资源源进进行行有有效效整整合合，，借借助助外外部部资资源源和和能能力力来来增增强强企企业业的的核核心心竞竞争力力，，从从而而提提高高企企业业的的竞竞争争力力。。供应应链链资资源源的的整整合合（2）供供应应链链管管理理为为企企业业更更有有效效地地实实现现最最终终客客户户的的价价值值从从而而提提高高自自身身的的核核心心竞竞争争力力提供供了了新新的的途途径径顾客客需需求求是是企企业业一一切切活活动动的的驱驱动动源源，，供供应应链链管管理理中中的的企企业业合合作作关关系系是是建建立立在在顾顾客客需需求基基础础之之上上的的，，因因此此顾顾客客需需求求也也是是拉拉动动整整个个供供应应链链运运作作的的驱驱动动源源。。顾顾客客价价值值即即顾顾客客期望望从从给给定定产产品品或或服服务务中中得得到到所所有有收收益益，，包包括括产产品品价价值值、、服服务务价价值值、、人人员员价价值值和和形形象价价值值。。只只有有不不断断提提高高顾顾客客价价值值的的产产品品或或服服务务，，才才能能满满足足顾顾客客需需求求的的多多样样化化。。而而企企业拥拥有有资资源源的的有有限限性性决决定定了了企企业业不不可可能能在在所所有有业业务务领领域域都都获获得得同同样样的的竞竞争争力力。。在在世世界经经济济日日益益全全球球化化、、一一体体化化的的条条件件下下，，越越来来越越多多的的企企业业认认识识到到，，仅仅仅仅依依靠靠自自己己的的力力量来来满满足足顾顾客客不不断断变变化化的的需需求求是是一一件件花花费费昂昂贵贵且且困困难难重重重重的的事事情情，，必必须须把把有有限限的的资资源集集中中在在核核心心业业务务上上，，必必须须从从企企业业与与环环境境特特点点出出发发，，培培育育与与提提高高自自己己的的核核心心竞竞争争力力。。供应应链链管管理理注注重重的的就就是是企企业业的的核核心心竞竞争争力力，，强强调调根根据据企企业业的的自自身身特特点点，，专专门门从从事事某某一领领域域、、某某一一专专门门服服务务，，在在某某一一点点形形成成自自己己的的核核心心竞竞争争力力；；同同时时与与合合适适的的企企业业建建立立战略合作关系系，借助外部部资源和能力力获得更多的的竞争优势，，有效保护和和发展企业的的核心竞争力。。供应链管理理有效消除了了重复、浪费费与不确定性性，降低了总总成本，创造造了竞争的成本本优势；供应应链管理优化化了链上成员员的组合，加加快了响应客客户的速度，，创造了竞争的的时间和空间间优势；供应应链管理强调调与链上企业业进行战略合合作，充分发发挥链上企业的的核心竞争力力，创造了竞竞争的整体优优势。供应链资源的的整合供应链管理与与企业核心竞竞争力之间的的关系表现在在供应链管理程程度与企业核核心竞争力及及客户价值关关系图供应链资源的的整合（3）企业核心竞竞争力为供应应链节点上的的企业建立稳稳定持久的战战略合作伙伴伴关系提供了坚实的基础础21世纪的市场的的竞争不再是是单一企业之之间的竞争，，而更多地是是联盟之间的的竞争，即供供应链之间的竞竞争。原来那那种单枪匹马马的企业竞争争策略已不适适应经济的发发展，企业需需要学会如何与其其他企业进行行合作的策略略与技巧。同同时，在企业业与其他企业业进行竞争而而加入某一供应链链联盟的过程程中，需要有有独特的竞争争优势即核心心竞争力。只只有企业本身身具有核心竞争力力，对供应链链中其他企业业才具有吸引引力，供应链链业务伙伴关关系才会稳定定持久。企业必须须在诊断分析析的基础上识识别自身的核核心竞争力所所在，与节点点企业之间结结成动态战略联盟盟关系，将非非核心业务外外包以弥补自自身的不足，，通过借助其其他企业的核核心竞争力来形成成、维持甚至至强化自己的的核心竞争能能力，巩固供供应链企业之之间的战略合合作关系，形成合合作—竞争模式，在在激烈竞争的的市场中获得得更多的竞争争优势。供应链资源的的整合供应链管理与与企业核心竞竞争力之间的的关系表现在在供应链管理环境下企业非核心业务外包

业务外包的理理念业务外包是指指企业整合利利用其外部相相对优秀的企企业资源，将将非核心的、、次要的或辅助性的的功能或业务务外包给外部部的专业服务务机构，利用用它们的专长长和优势来提高企业业整体的效率率和竞争力，，而自身仅专专注于那些核核心的、主要要的功能或业务。所所以从本质上上讲，外包是是企业的一种种经营战略，，是企业经营营管理的一种新理念念。“木桶原理””指出，企业业竞争能力的的大小是由其其生产要素中中最薄弱的环环节决定的，，企业要做到最最好，必须将将企业的“短短板”抽出，，由外部的““长板”替代代。在供应链链管理环境下，，供应链管理理注重的是企企业核心竞争争力，如果在在供应链上的的某一环节不是世界上上最好的，也也不是它的的的核心竞争优优势，同时这这种活动不至至于与客户分开，那么么可以把它外外包给世界上上最好的专业业公司去做，，利用其他企企业的资源来弥补自身身的不足，从从而变得更具具竞争优势。。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

（ⅰ）研发外包研发外包是利利用外部资源源弥补自己开开发能力的不不足。企业可可以根据需要要，有选择的和相关研究究院所、大专专院校建立合合作关系，将将重大技术项项目“外包””给他们攻关关。多年前，当世世界上大多数数国家达成协协议停止生产产氟里昂后，，化工巨头杜杜邦公司，为了能够尽快快找到生产氟氟里昂替代品品的最佳方式式，将这项开开发任务外包包给20多个组织而为杜邦邦公司赢得了了宝贵的市场场机遇。1993年，杜邦公司司比国际规定定的最后日期提前3年停止氟里昂昂的生产，同同时在5个产品领域开开始销售氟里里昂替代产品品，由于赢得了市市场先机。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

（ⅱ）生产外包在日渐成熟的的市场和日益益激烈的竞争争中，企业增增加收入的难难度加大，想想法设法降低低成本，已经成成为获取利润润的关键，生生产外包就是是最重要的一一种。这种外外包一般是企企业将生产环节节安排到劳动动力成本较低低的国家，以以提高生产环环节的效率。。目前，越来来越多拥有名牌牌产品或商标标的企业不再再拥有生产厂厂房和设备，，不再在生产产过程中扮演演过多的角色，，他们将资源源专注在新产产品的开发、、设计和销售售上，而将生生产及生产过过程的相关研究究外包给其它它的合同生产产企业。著名名的计算机网网络设备公司司Cisco本身就没有任何生产产能力，其产产品均由东南南亚的制造商商完成。运动动鞋制造商Nike公司也不设工厂，它的的员工专门负负责设计、监监制和销售，，所有产品的的生产由分散散在世界各地地的合同制造商商来完成，然然后贴上“Nike”就ok了。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

（ⅲ）物流外包物流外包不仅仅仅降低了企企业的整体运运作成本，更更重要的是使使买卖过程摆摆脱了物流过过程的束缚，使使企业摆脱了了现存操作模模式和操作能能力的束缚，，使价值链能能够在一夜之之间提供前所未未有的服务。。现在许多公公司开始将自自己的货物或或产品的储存存和配送外包包给专业性的货货物配送公司司来完成。1993年开始，HP将大量非核心心业务外包给给专业从事货物配送送的赖德统一一后勤服务公公司,精简了自己的的仓库和卡车车运输业务。。后者把各厂的后勤工工作统一起来来。结果第二二年年，HP公司原材料运运送到工厂所所需的费用，，就比过去减少少了10%以上。由于降降低成本的显显著效果，外外包仓储、配配送近年来在在制造企业中也成为为一种时尚，，整个后勤服服务行业也因因需求渐旺而而得到发展。。据估计，这这个市场规模已经经达到了250亿美元。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

（ⅳ）营销外包将自己的营销销业务外包给给专业的销售售公司去经营营，企业只确确定自己的目目标市场，通过业务外包包，借助专业业公司的中介介，使自己与与一些技艺高高超的销售人人员沟通。这些专业销售售人员既懂得得企业销售中中存在的问题题，也能向它它们提供巨大大的客户资源源。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

（ⅴ）脑力资源外外包外包的一个新新领域是“Consulting””，即雇用外界界脑力资源解解决本部门解解决不了或解决不好的问问题。一般要要为用户提出出一个咨询、、诊断、顾问问、分析、决决策方案，实施管理业务务、组织的重重组，技术改改造，实现改改进工作、提提高经济效益益的目的。脑力资源外包包内容主要有有：互联网咨咨询、信息管管理、ERP系统实施应用用、管理咨询等。供应链资源的的整合业务外包的主要形式

ⅵ）应用服务外外包网络业务专业业性强，技术术要求高，实实施难度大、、成本高，且且很难达到先先进、合理的要求。随着着Internet的逐步普及，，大量的基于于Web的解决方案不不断涌现，这这些都使得远程的基基于主机的应应用方案成为为可能。因此此，许多企业业已经普遍将将信息系统业业务，在规定的的服务水平基基础上外包给给应用服务提提供商（ASP），由其管理理并提供用户所需要的信信息服务。供应链资源的的整合供应链资源的的整合供应链解决方方案小资业务外包需要注意的问题（ⅰ）合作关系的的处理在处理与外包包商的关系问问题上，企业业应注意以下下三个方面：：一是应严格格控制外包商商的品质；二是是应给予外包包商必须的独独立性和适当当的奖励；三三是应给予外外包商管理上上的协助和指导导，帮助他们们解决业务问问题，为外包包商提供一个个美好的远景景展望，提升升他们的工作意意愿。在合作作过程中，既既需要合同和和商业信誉维维持双方的利利益，也不应应忽视双方之间间的充分沟通通、理解、协协商和建立相相互信任，并并且以平等的的关系合作，，结成稳定的、、有弹性的伙伙伴关系，共共同成长。供应链资源的的整合业务外包需要注意的问题（ⅱ）避免对外包包商的严重依依赖业务外包尤其其是信息技术术外包、研究究开发外包的的一个最大缺缺陷是企业可可能产生对外外部技术的严重重依赖。当一一个企业将其其技术的开发发和管理承包包给外包商时时，虽然能够够产生良好的短短期回报，但但不知不觉企企业会减少对对技术研究开开发的投资和和控制，进而而放松对技术关关注，这势必必损害企业的的技术能力，，存在着受控控于技术供应应商而最终导导致外包费用的的风险。供应链资源的