基础理论第一节“横向一体化”的供应链管理理念

第二章供应链管理

基础理论1第一节“横向一体化”的

供应链管理理念2一、传统运作模式&供应链管理思想的冲突1.忽略供应链的影响2.供、产、销未形成“链”3.存在部门主义障碍4.信息系统落后5.库存管理系统满足不了供应链管理要求6.缺乏评价标准7.系统协调性差8.缺乏与供应商和经销商的战屡伙伴关系。3纵向一体化（自身）核心企业供应企业供应企业分销企业分销企业二、战略转变横向一体化纵向一体化4纵向一体化分析：

——后向与前向一体化1.后向一体化的条件：－当上游供应市场上只有少数价格供应商时－当企业有大量的沉淀投资时，即专用性高－某种原料投入占据了成本的大部分时，或当企业是某种投入（原料）的主要需求者时。即交易频率高或交易量大时。2.为何前向一体化进入零售业的制造商很多，而零售商后向一体化进入制造业却极少？原因在于零售业的核心资产：品牌声誉、仓储技术等缺乏专用性而具有复用性。5构成供应链“横向一体化”的三个重要方面：1.信息集成手工→自动化；信息代替库存、信息就是生产力！2.协调与资源共享决策权交换、流程重组、分享资源（仓库共享、库存集中等）3.组织关系联接连环绩效评价→风险、成本、回报的共同承担机制6案例：星晨急便关张宅急送受牵连老板陈平被疑"跑路“ 2012年03月06日07:31

来源：京华时报

快递行业内再度传出快递公司倒闭、老板人间蒸发的事件：星晨急便被指关门，加盟商要钱无门，老板陈平被疑“跑路”。与星晨急便有关联的另两家快递公司——宅急送、鑫飞鸿也受到了波及。7事件:——星晨急便突然关门！3月4日，有自称星晨急便员工的人士在网上爆料称，公司创始人、CEO陈平“跑路”。陈平给员工发了一条这样的短信：“公司解散了，阿里7000万、我的5000万全部赔光了。现在客户的2000多万货款被加盟商非法侵占，也不能返还。1400多名员工两个多月没有工资，我已经倾家荡产。做生意有赔有赚，现在公司赔本了，恳请大家一起承担。在此，真诚地向大家说一声：对不起了。”8影响——两家公司受到波及同日，上海消息，上海一宅急送店面的大门被大货车堵住，有星晨急便的加盟商及司机在现场拉起写有“陈氏家族还我血汗钱，上亿资产一夜转移”的条幅。记者了解到，之所以有大货车堵住了宅急送的大门，是因为网上传言，陈平将资产转移到了宅急送。陈平与宅急送老板陈显宝是亲兄弟，二人原本一起创办了宅急送，后因理念不合分头发展。今年2月，宅急送曾宣称：公司正在与星晨急便·鑫飞鸿(2011年，星晨急便宣布与鑫飞鸿合并)洽谈合作。不过，宅急送新闻发言人熊大海昨天表示，陈平没有将资产转移到宅急送，宅急送与星晨急便·鑫飞鸿没有债权、股权关系。公司的调查显示，宅急送和星晨急便·鑫飞鸿的业务网络多有重合，互补性小。9受到波及的除了宅急送，还有鑫飞鸿。鑫飞鸿公司官网昨天以“飞鸿物流华南总部”的名义挂出一条消息称，在全体人员期望泰康人寿、宅急送的投资之际，星晨急便的干部及员工于3月2日连夜转移资产，划走华南总部20多万元资金，不知去向。在鑫飞鸿3月4日于东莞召开的会议上，鑫飞鸿董事长邓飞浪承诺于近期内清理与星晨急便合作过程中出现的账务纠纷。邓飞浪就当前局面强调：“只有靠自己，飞鸿才能力挽狂澜。”10应对——邮政政局启动应急急处置星晨急便的关关门走人，让让数量庞大的的加盟商成了了热锅上的蚂蚂蚁。昨天，，北京上地的的一家星晨急急便加盟商老老板告诉记者者，星晨急便便还欠自己十十多万元资金金。星晨急便是一一家加盟制的的快递企业，，与自营方式式相比，加盟盟制能够迅速速扩张网点。。上述加盟商商告诉记者，，这十余万元元一部分是POS机等设设备的抵押资资金，还有客客户发货的回回款，“现在在回款回不来来，客户催债债的电话我都都不敢接。””该加盟商表表示，他原本本以为只有北北京这边的市市场出了问题题，但前天晚晚上他在浙江江的加盟商朋朋友告诉他，，江浙沪的市市场也出了问问题。值得关注的是是，星晨急便便倒闭后，其其残存的未递递送快件怎么么办？记者昨昨天致电国家家邮政局新闻闻发言人韩瑞瑞林，对方表表示，国家邮邮政局已启动动应急处置机机制，具体解解决方案将尽尽快公布。11探因——加盟盟模式存在弊弊端由于牵扯众多多的加盟商、、客户、大量量快件和钱财财，所以快递递公司的倒闭闭往往不是单单纯的企业事事件，容易演演变为社会事事件。2010年初，东东道公司的倒倒闭风波让人人记忆犹新。。中国快递咨询询网首席顾问问徐勇表示，，星晨急便倒倒闭的原因很很多，陈平对对加盟模式的的弊端认识不不足，片面地地认为加盟模模式经营风险险小，投资规规模小，扩张张速度快，过过高估计了加加盟模式的执执行力及诚信信水平，造成成了一些决策策上的失误。。星晨急便选选择的加盟商商实力普遍较较弱，50%以上的加盟盟商同时加盟盟两家快递品品牌，不能有有效保障服务务质量。此外外，星晨急便便的主要管理理人员大多来来自宅急送，，对管理特许许加盟模式的的快递网络缺缺乏经验，没没有打造出盈盈利模式，始始终处于亏损损状态。虽然然陈平借用云云计算的概念念促成了阿里里巴巴对星晨晨急便的投资资，但是，其其资金规模不不能满足扩张张和日常运营营的需求。为为了迅速形成成网络体系及及融资的需要要，陈平并购购了鑫飞鸿，，结果未达到到再次融资的的目的，反而而加速了倒闭闭进程。有业内人士表表示，目前我我国的快递企企业有上千家家，良莠不齐齐，在激烈的的市场竞争下下，再次出现现快递企业倒倒闭的情况将将不可避免。。这要求行业业管理者未雨雨绸缪，以免免给行业、社社会造成不良良影响。记记者：张艳艳12三、供应链管管理应用的现现实意义1.走向国际际的需要2.成本、库库存→合作关关系→战略发发展需要3.供应链管管理降低成本本10%，交交货率提高15%以上，，订货、生产产周期缩短25%～35%，生产率率提升10%以上4.供应链成成为竞争单元元，资源整合合的综合能力力是制胜法宝宝13第二节供供应链管理的的基本内容容14一、供应链管管理的内容（一）供应链链管理涉及的的主要领域供应、生产计计划、物流、、需求可细分为：职职能领域与辅辅助领域（二）供应链链管理涉及的的主要问题1.随机性问问题2.供应链结结构性问题3.供应链全全球化问题4.协调机制制问题15—（三）供应应链管理的八八大关键业务务1.客户关系系管理（合作作与发展、CRM）2.客户服务务管理（价值值实现）3.需求管理理（预测与平平衡）4.完成订单单（实现企业业捆绑）5.生产流程程管理（以柔柔待变）6.采购（透透明与双赢））7.产品开发发和商品化（（互动以求快快）8.企业间资资金流管理16二、供应链管管理的特征1.供应链管管理是一种集成化管理模式2.供应链管管理是全过程的战略略管理3.供应链管管理提出了全新库存观4.供应链管管理以最终客户为中中心17三、供应链管管理的主要职职能和流程（一）供应链链管理的主要要职能1.客户资产产管理2.综合后勤勤管理3.生产过程程管理4.财会管理理（二）供应链链管理的流程程1.计划2.实施3.执行评估估依托ERP系统反馈1.计划2.实施3.执行评估新一轮18四、供应链管管理的原则1.根据服务务需求差异区区分顾客并制制定服务体系系理发店流程———增值、区区分顾客银行——VIP服务、区区分顾客物流——快递递、普货等划划分;企业客客户、个人客客户2.定制满足足需要的物流流网络（客户、企业业&3PL）按需提供（普普适&太太具针对性都都有不足）差别不大产品品因竞争需要要而必须制造造差别3.监听市场场信号并统一一供应链的需需求计划妥善处理来自自各个环节的的市场需求预预兆并协调、、统一供应计计划4.采取延期期策略并加快快供应链转变变制造商观念变变革：从生产产产成品→生产标准件柔性实现：产产品成形决策策与需求发生生时刻更接近近195.战略性管管理供应来源源并控制服服务成本由对立→合作；由单赢赢→共赢6.开发供应应链范围的技技术战略企业范围的系系统取代不灵灵活、缺乏集集成的部门系系统信息技术应用用与分享机制制建设是渠道道伙伴共同成成功的要件7.开发供应应链标准从传统企业或或部门本位绩绩效评价→供应链绩效评评价标准过渡渡（传统会计计核算行不通通）从局部→整体的过渡（（局部优化犹犹如木桶的短短板→效益背反）从对执行标准准偏离度的普普适性评价→积极应对、主主动调适的围围绕最终顾客客服务质量的的标准体系过过渡20五、供应链管管理目标第一层次：1.总成本最最低化2.总库存成成本最小化3.总周期时时间最短化4.物流质量量最优化5.标准统一一，信息共享享6.应用信息息技术实现管管理目标第二层次：1.以客户需需求为中心2.链上企业业共享利益、、共担风险21六、运营供应应链管理的运运营机制1.合作机制构建战略合作作伙伴关系；；企业内外资资源集成与优优化2.决策机制供应链决策模模式是基于Internet/Intranet的开放性性信息环境下下的群体决策策模式3.激励机制目前缺乏均衡衡一致的供应应链管理业绩绩评价指标和和评价方法4.自律机制企业内部自律律、对比竞争争对手的自律律、对比同行行企业的自律律、对比领头头企业的自律律22第三节供供应链管理的的

战略选择择23为什么供应链链对提高企业业竞争力的重要作用和它在实际运运作中表现出出的绩效不成比例？1.50%被被调查企业认认为没有正规规的供应链管管理战略2.缺乏应用用和集成技术术的能力3.协调资源源更高的权重重4.改革关键键流程的阻力力5.跨职能的的障碍6.缺乏有效效评价供应链链绩效的指标标24一、制定供应应链管理的实实施战略1.在企业内内外同时采取取有力措施2.充分发挥挥信息作用3.供应链企企业的组成和和工作4.计算机和和人工智能技技术的广泛应应用25二、供应链管管理的运作模模式推式供应链拉式供应链26传统的供应链链——推式供供应链零部件制造商商最最终装配配分分销中心零零售商用用户户用户需求零售商需求分销商需求总装需求推动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月27零部件制造商商最最终装配分分销中心零零售商用用户单个的用户需需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动用户化的敏捷捷供应链———拉式供应链链28一、供应链管管理的发展阶阶段内部供应链管管理供应链管理串行结构的供供应链管理网状结构的供供应链管理注重核心企业业的网络关系系注重企业间联联系与供应一一体化，利益益共享、风险险共担、协调调发展29网状结构的供应链管理ABCDGEF串行结构的供应链管理301980传传统的供应链链零部件制造商商最最终装装配分分销销中心零零售商用用户用户需求零售商需求分销商需求总装需求推动推动推动推动几个星期几个星期几个月几个月无承诺、无责责任、无成本本的需求供应链管理的的发展阶段31零部件制造商商最最终装配分分销中心零零售商用用户精细供应链（LeanSupplyChains））用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月32零部件制造商最终装配分销中心零售商用户用户需求总体的用户需求全球物料计划系统推动式计划拉动拉动拉动推动一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息1995集集成化的敏敏捷供应链集成化的敏捷供应链——有学者将将其定义为在在合作、竞争争、动态的市市场环境中，，由若干供方方、需方等实实体（自主、、半自主或者者是从属）构构成的快速响响应环境变化化的动态供需需网络。33零部件制造商商最最终装配分分销中心零零售商用用户单个的用户需需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动2000用用户化的敏捷捷供应链34（四）供应链链管理的发展展趋势与电子商务协协同发展的供供应链管理———e-SupplyChainManagementeFulfillment电电子实现研究如何通过过因特网完成成订货或购买买的产品/服服务送