基于价值维度的餐饮企业发展战略探讨

基于价值维度的餐饮企业发展战略探讨内容内容摘要：随着餐饮业竞争的加剧，餐饮企业要想获得长足发展，不能只关注自己的产品，而应当对内依托于员工提供优质的效劳，对外知足或超出顾客价值的需求，加强员工和顾客之间的互动。只要依靠顾客，餐饮企业的发展战略价值能力得以实现，由于只要顾客才是检验企业战略能否可行的唯一标准；同时由于餐饮企业的特殊性，也只要依靠员工能力使企业战略得到充足施行，由于员工是贯彻餐饮业发展战略的最主要途径。基于以上分析，本文以为，为了有效提升餐饮企业的竞争力，必需基于餐饮业总体战略，加强对顾客价值维度和员工价值维度的分析和研究。本文关键词语：餐饮业顾客价值员工价值餐饮业效劳制胜策略餐饮企业发展战略虽然人们对企业战略从各个不同的侧面都提出了自己的见解，但是从更接近于企业战略的理论来看，企业战略能够被以为是一种企业与顾客认知互动的经过，具有顾客中心性、认知互动性和战略经过性三个特征。企业战略定位已经不是传统意义上的企业行为，而是一种顾客行为，是顾客在为企业定位，因而顾客价值是一个战略问题，本文将其纳入餐饮企业战略的范畴加以分析；除此之外，结合餐饮企业产品的无实体性、不可分割性、不可储存性等特点，由此决定了员工对于餐饮业的关键作用，虽然员工战略和餐饮业的人力战略有一定的重合之处，但是为了强调员工价值对餐饮业经营的主要性，本文将其单独列出来并上升到战略高度进行研究。餐饮企业发展战略施行力的两个维度〔一〕顾客价值维度对餐饮业而言，“顾客即上帝，顾客至上，顾客就是‘衣食父母’〞的理念已习以为常。因而能够得出：餐饮业是顾客需求的集合体。重要是基于下面两个原因：一是从饭店企业与顾客需求的逻辑关系来看，顾客是饭店企业存在的根本；二是从企业是价值活动的集合体的观点来看，对餐饮业而言，所谓的价值归根结底取决于顾客为饭店提供的产品和效劳所支付的价格。对于餐饮业来说，核心能力就是能够更好地知足顾客需求的能力，即能否更好地知足顾客需求，是评判餐饮企业核心能力的最终标准。〔二〕员工价值维度虽然顾客是餐饮业生存发展的“衣食父母〞，但是随着体验经济时代的到来，顾客关注的不再仅仅仅是餐饮提供的有形产品，而是愈加关注整体的消费环境。而在餐饮中，效劳的直接提供者就是处于一线的餐饮员工。美国哈fo商学院的詹姆斯赫斯克特〔jamesl.heskett〕等教授在研究总结了美国西南航空公司、英国航空公司、迪斯尼公司等著名大公司的成功经历体验后得出：企业的利润及其增加重要由顾客的忠实〔满意〕来推动；顾客忠实〔满意〕与否，在很大水平上受提供应顾客的价值影响；而顾客获得的价值是由忠实〔满意〕的员工创造的；他们之间构成一个相因相果的循环“效劳利润链〞；除此之外，美国一家咨询公司研究发现，顾客转换供给商的原因，70％是由效劳问题引起的；另外有资料显示，顾客由于对效劳不满意而离开供给商，比由于价格或产品质量因素而离开供给商的可能性大五倍。而在餐饮业中，效劳的直接提供者就是处于一线的员工。因而我们能够得出，同顾客一样，员工也是餐饮业生命力的源泉，是餐饮业连续竞争力的保障，拥有一支高素质的员工队伍是餐饮业发展的关键。由于，只要优秀的员工能力提供优秀的效劳。餐饮业的竞争是人才的竞争，在餐饮业管理中，对外必需坚持“顾客至上〞，对内则须坚持“员工第一〞。因而，餐饮企业应当本着尊敬人、关心人、理解人、信任人、帮助人、培养人、爱惜保护人、鼓励人的原则，以激发员工的潜能，促进员工的忠实。基于价值维度的餐饮业效劳制胜策略〔一〕模型基本内涵餐饮企业作为一个效劳性企业，其成功经营高度依靠于其经营活动中的一个关键的阶段，即员工接触顾客并提供效劳的那段时间，这个接触是如此主要以致于被人们称之为“关键的一刹那〞，该模型的起点就是这“关键的一刹那〞，它发生在员工与顾客之间，员工与顾客分别与两个制胜飞轮相关联〔详见图1〕。一个成功的“关键的一刹那〞就是一项好的效劳，这样就能使顾客满意，反过来将使顾客以后经常光临，许多的回头顾客又将使企业负担更多的顾客效劳，这样就可能促使企业提供更好的效劳。通过这个方式，这个飞轮转的越来越快，顾客也获得了利益，最终企业也从中受益，同样，有些公司提供的效劳质量差，会导致顾客不满，使得顾客不再光临，这样使效劳质量更差，也是飞轮停转的结果。这个经过中，双方都得到了损失，但是不同的是，顾客的损失只是临时的，而公司失去了客户，将长期影响公司赢利。与此同时，假如得到企业的内部整合和外部整合这两种支持的话，飞轮会转得更快，即通过公司内部整合，人力资源，，以及外部整合，市场营销，发展战略，这两个飞轮就会高速运转，其结果就是企业获得利润，即实现了股东利益。股东固然不直接参与餐饮企业日常的经营活动，但是对餐饮企业的发展却无足轻重，获得了利益的股东会进一步追加对顾客和员工的投资，使得顾客和员工愈加满意、忠实，这样就使得该效劳飞轮连续不断的运转下去。该模型基于“多赢〞思想，实现了顾客、员工、股东三方利益共赢。〔二〕顾客方面众所周知，效劳在提供的开始阶段最关键，即“关键的一刹那〞，这时，公司提供优质效劳的能力由顾客来检验。成功的企业经营的一个基本方面不是在销售产品，而是在提供解决问题的方法。1.顾客满意度。衡量满意度的方法是去耐心观察顾客的满意水平，还是埋怨，存在的问题是顾客长期不满或相当不满，没有爆发之前发现觉察不了，当发生这种情况时，一切都太晚了。事实上，研究表示清楚，只要4％的不满意顾客会投诉，粗心的公司会在不知不觉中失去顾客。顾客满意度至少在三个方面表述了朴素的商业概念：更高层次的消费水准，满意的顾客会消费的更多；保留率，满意的顾客仍然忠诚；口碑，满意的顾客是一个公司最好的拥护者，满意率对高消费的影响是显而易见的。2.顾客保留率。商业的价值实际上在很大水平上依靠于老顾客的光临，开拓新客户的高昂成本只要客户同公司在业务上坚持相当长时间后能力收回。顾客满意度表现的最主要的结果是说明了企业在保留顾客上的能力，然而顾客满意度并非是留住顾客的唯一要素，顾客没有流失有可能由于他们还没有找到其它的替代供给商，或者他们对其它公司提供的短期价格折扣和其促销方式不在乎等其他原因。3.顾客参与。保留率是顾客参与的需要条件，是顾客制胜飞轮迁移转变的下一个阶段，顾客参与是一种关注状况，它反映了二者之间的某种情感关系，顾客关心企业，企业关心顾客。尤其是在餐馆、旅店、航空公司等效劳行业，顾客参与对其它顾客和单位员工经常是有帮助的。参与进来的顾客有一个共性就是他们很挑剔，他们已经习惯于享受高质量的效劳，对于一个成功的企业而言，恰是这些人的挑剔才促使企业不断进步。所有这些表示清楚，一线员工最能够认识到顾客在关心什么。〔三〕员工方面从效劳的关键的一刹那开始，在员工和顾客开始接触时，员工和顾客之间有一套类似的动作，假如一方对另一方微笑，另一方也同样会给对方以微笑，心情酣畅的员工就会轻松而快乐的与顾客交易。1.员工满意度。员工是主角，公司对员工管理不善，是不会获得成功的。餐饮企业应像看重客户那样看重员工。员工对效劳理念的积极态度〔满意的工作〕是成功企业的一个主要标记。但久长以来，人们有着一种毛病的理念，即把“效劳〞和“使用仆人〞联络在一起，把效劳和地位低下联络起来。假如不制订保证员工满意的策略，那么一线员工就会制订自己的生存策略，他们会时常脱离一线工作，以躲避那些骄傲轻慢的面孔，对此，他们会采用一种极不正式和不在乎的态度，消极地应付工作，在这种情况下，坏的口碑从员工口中开始流传，而且产生极大的毁坏性。这时，改革应当从管理高层开始，假如高层管理人员不具体表现出出效劳是一种高尚的职业，那么公司其它员工产生一样的想法就无独有偶了。提供高质量的效劳，是使员工长期满意的最主要的推动力。除了工作出色使人愉悦之外，没有什么比使顾客感到满意更令员工开心了。看到顾客满意的微笑，能使人感到振奋，而愁容满面的顾客，却令人沮丧。2.员工保留率。顾客是留住员工最有效的、最积极的久远因素。对于优秀的员工来说，他们是公司极大的一笔财富，这些人有知识，工作效率高，熟悉内部网络，与顾客关系严密。忠诚顾客与公司之间的长期关系，至少有一部分是与忠诚员工之间建立的。餐饮企业之所以要留住忠实的、优秀的员工，最主要的原因不仅仅是由于他们比新员工效劳得要周密，更主要的是