市场营销战略规划与竞争战略

市场营销战略规划与竞争战略1编辑ppt本章内容

营销战略的涵义与企业营销战略体系

企业战略业务单位规划

企业成长战略

行业竞争强度分析

竞争者分析

市场竞争的一般战略

竞争战略

博弈论与动态竞争战略2编辑ppt§1营销战略的涵义与企业营销战略体系一、市场营销战略涵义战略：原为军事用语，即为作战的谋略。企业战略：人们有意识有目的制订的计划，反映了人们对未来行动的预期与主观愿望，并且包括了一系列或整套的决策或行动方式。3编辑ppt市场营销战略：是企业战略体系的一个重要组成部分，是指企业为实现其整体经营战略目标，在充分预测和把握企业外部环境和内部条件变化的基础上，对企业全局性和长期的市场营销所作的计划。4编辑ppt二、企业营销战略的特征全局性长远性指导性现实性竞争性和风险性创新性适应性5编辑ppt三、营销战略的层次结构1、公司战略（总体战略）：企业最高层次的战略它是以企业的使命为指导，选择企业将要进入的业务领域，达到合理利用企业资源，使企业的各项业务相互支持、协调配合的总体安排。任务：明确企业应在哪些领域开展经营活动，其主要内容是经营范围的选择和资源的合理配置。

6编辑ppt

2、业务单位战略（经营战略）：把一些具有许多相似战略因素的业务归为同一个二级单位（如事业部等），这些二级单位、分公司的战略就构成了经营战略。3、职能部门战略（职能战略）：短期性战略是职能部门及其管理人员，为完成总体战略、经营战略中的任务，有效地运用有关的管理职能，保证企业目标的实现而制定的战略。7编辑ppt§2企业战略业务单位规划一、战略业务单位（StrategicBusinessUnits,SBU）的涵义：可能包括一个或几个部门，或者某部门的某些产品，或者某种产品或品牌。美国学者阿贝尔从三个方面确定业务范围：顾客群、顾客需求和技术

8编辑ppt它是一项单独的业务或一组相关的业务；它有不同的任务，可以独立计划或在使命上可以区别于公司的其他业务；它有自己的竞争力；它有自己的专职经理负责战略规划；拥有一定的资源支配权；可以独立计划其他业务。SBU必须具有如下特征：9编辑ppt二、波士顿市场成长-份额矩阵20%-18%-16%-14%-12%-10%-8%-6%-4%-2%-0市场增长率3?问题???21金牛6狗8710x4x2x1.5x1x相对的市场份额.5x.4x.3x.2x.1x明星5410编辑ppt

图9－3产品组群现金流动方向图

明星

适度的正向或

负向现金流量

问题儿童

大量负向

现金流量

现金牛

大量正向

现金流量

狗

适度的正向或

负向现金流量

11编辑ppt1、BCG矩阵法的运用：（1）判断企业的产品组合是否合理（2）为各战略业务单位制定基本战略*建立市场占有率战略，适用于“问题儿童”类及“明星”类。*维持市场占有率战略，适用于“金牛”类。*收割战略，适用于“金牛”类、“狗”类及无前景的“问题儿童”类。*撤退战略，适用于那些没有发展前途又不能给企业创造利润的“狗”类及某些无前景的“问题儿童”类。12编辑ppt（3）多元化经营的利弊分析2、BCG矩阵法的缺陷：（1）在选择评价指标时，市场增长率指标不仅要取正值，也应该包括负值。（2）在选择评价指标时，市场增长率指标不仅要取正值，也应该包括负值。（3）BCG矩阵图指出，成功战略业务单位有其生命周期，即它们往往从问题类转向明星类，然后是金牛类，最后成为狗类，从而走向其生命的终点。13编辑ppt明星类问题类金牛类狗类母鸡类银发类垃圾类BCG矩阵的扩展市场增长率（％）相对市场占有率14编辑ppt三、GE产业吸引力与企业地位矩阵

图9－4GE产业吸引力与企业地位矩阵

产

业

吸

引

力

高

中

低

1

1

2

1

2

3

高

中

低

企

业

地

位（竞

争

能

力）

2

3

3

1.

投资/成长

2.

选择性投资

3.

收获/撤资

15编辑ppt表9－1通用电器法基本要素评分表（转下页）指标种类

考虑因素

权数

评分（1－5)）

综合得分

总体市场大小

0.2

4

0.8

年市场成长率

0.2

5

1.0

历史毛利率

0.15

4

0.6

竞争密集度

0.15

2

0.3

技术要求

0.15

4

0.6

通货膨胀

0.05

3

0.15

能源要求

0.05

2

0.1

环境影响

0.05

3

0.15

社会/政治/法律

必须是可接受的

市

场

吸

引

力

合计

1.0

3.7

16编辑ppt表9－1通用电器法基本要素评分表（续完）市场份额

0.1

4

0.4

份额成长

0.15

2

0.3

产品质量

0.1

4

0.4

品牌知名度

0.1

5

0.5

分销网

0.05

4

0.2

促销效率

0.05

3

0.15

生产能力

0.05

3

0.15

生产效率

0.05

2

0.1

单位成本

0.15

3

0.15

物资供应

0.05

5

0.25

开发研究绩效

0.1

3

0.3

管理人员

0.05

4

0.2

业

务

优

势

合计

1.0

3.1

17编辑ppt市场吸引力5.003.672.331.00LowMediumHigh安全阀活动隔板油泵航天设备零件离合器水泵联轴StrongMediumWeak竞争优势1.002.333.675.00投资/成长选择/盈利收获/放弃18编辑ppt§3企业成长战略企业成长战略涵义：是在现有战略起点的基础上，向高一级目标发展的一种总体战略类型，它一般是在企业处于良好的经营条件下，可供企业选择的一种总体战略方案。19编辑ppt一、密集性成长策略密集性成长战略：集中生产单一的或少数几种产品或服务，面向单一或较窄的市场，或采用单一的专业技术，不开发或很少开发新产品或新服务。20编辑ppt密集性成长战略分析矩阵多样化战略（风险大的远景战略，新技术新同盟可以提供良好基础）市场开发战略（发现有利的新市场激动人心）新市场1.市场渗透战略（要通过数据分析是否还有渗透的余地）现有市场现有产品产品开发战略（注意新产品上市战略。其内容主要有：定位、销量目标、价格、预算分配和未来的营销组合。）新产品21编辑ppt1、市场渗透：指通过采取更加积极有效的、更富进取精神的营销措施，努力在现有市场上扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务增长。2、市场开发：指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销售量，从而实现企业业务的增长。实施这种策略的关键是开辟新的销售渠道，并配合大规模的广告宣传等促销活动。22编辑ppt3、产品开发：指通过向现有市场提供多种改型变异产品，以满足不同顾客的需要，从而扩大销售、实现企业业务的增长。

实施这种策略的重点是改进产品设计，同时也要大力开展以产品特征为主要内容的宣传促销活动。23编辑ppt二、一体化成长策略是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销构成的企业价值链的不同环节而使自身得到发展的战略。24编辑ppt1、后向一体化：企业向自己所处价值链的上游方向、也就是原料供应方向发展。利：企业可以通过自建、兼并、契约等形式，取得对上游产业的控制权，实现供产一体化、产销一体化或者批零一体化。25编辑ppt2、前向一体化：企业向自己所处价值链的下游方向，也就是自己原有客户方向发展。利：企业可以通过对其产品的加工或销售单位取得了控制权甚至直接拥有，以便自己更好地控制销售渠道、贯彻营销目标、获取更多利益。26编辑ppt3、水平一体化：企业通过接办或兼并同行业企业来寻求成长的机会。利：企业在现有市场上的营销规模和优势得以扩大，拥有的产品品种和品牌增多，在体现规模效益的同时又减少了竞争对少的数目。27编辑ppt三、多元化成长策略企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一集中经营的风险，往往会选择进入新的业务或市场领域，这一战略就是多元化（多角化）经营战略。多元化战略已成为当今大型企业，特别是跨国公司普遍采用的战略模式。28编辑ppt1、同心多元化（相关多元化）战略：是指企业利用现有物质技术力量开发新产品，增加产品的门类和品种，犹如从同一圆心向外扩大业务范围，以寻求新的成长。采用极为普遍。与相关多元化经营相适应的特征主要是：共同的技术、共同的劳动技能和劳动要求、共同的分销渠道、共同的供应商和原材料资源、相似的经营方法、相似的管理技能、互相补充的市场营销渠道或者共同的消费者等。

29编辑ppt2、水平多元化战略：企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量开发新产品，以扩大业务经营范围，寻求新的成长。3、集团多元化（不相关多元化）战略：企业通过投资或兼并等形式，把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门，组成混合型企业集团，开展与现有技术、现有产品、现有市场无联系的多元化经营活动，以寻求新的成长机会。30编辑ppt企业多元化类型与企业经营业绩的关系

同心多元化的绩效最好，水平多元化次之，集团多元化最差。31编辑ppt§4行业竞争强度分析一、影响企业竞争能力的因素（影响行业竞争强度的因素）行业内竞争力量、潜在竞争力量、替代品竞争力量、供应方竞争力量、卖方竞争力量。（迈克尔、波特提出）32编辑ppt影响企业竞争能力的因素分析特定行业

新进入者的威胁供方侃价实力买方侃价实力替代品的威胁行业竞争对手买方供方潜在者替代品33编辑ppt1、潜在竞争力量（1）卖方密度（2）产品差异（3）进入障碍：技术、资金、转换成本（转手成本）、不受规模支配的成本优势、政府的政策2、同行业现有竞争力量（1）市场结构：完全垄断、寡头垄断、垄断竞争、完全竞争（2）行业增长速度34编辑ppt（3）众多的或势均力敌的竞争者（4）高固定成本和库存成本（5）产品差异性和转换成本（6）追求规模经济（7）退出壁垒包括：专用性高的固定资产；缺少可供选择的机会；战略关系资源的损失；情感上的障碍；高度的纵向一体化；政府和社会的限制。35编辑ppt壁垒和盈利能力低且有稳定回报低高有稳定的回报高低低有风险的回报高有风险的回报高进入壁垒退出壁垒36编辑ppt3、买方竞争力量（1）买方集中程度

（2）本行业产品差异性

（3）买主的转换成本

（4）买方有能力实行后向一体化

（5）买方对信息掌握充分

37编辑ppt4、供货者竞争力量（1）供应品由一家或少数几家高度集中的公司控制（2）供应品是差异性产品，替代品不容易找到（3）供应商有能力实行前向一体化38编辑ppt5、替代品竞争力量（1）替代品的价格水平

（2）用户购买替代品的转换成本39编辑ppt二、竞争环境分析的钻石理论40编辑ppt§5竞争者分析WOSAR分析

竞争者是谁(Who)？竞争者的目标是什么(Objects)？竞争者采取的策略是什么(Strategies)？竞争者的长处和短处是什么(Ability)？竞争者对竞争可能的反应是什么(Respond)？41编辑ppt一、识别竞争者1、根据产品替代的程度，可以将竞争者分为四种类型：品牌竞争者、行业竞争者、形式竞争者、一般竞争者2、根据企业之间的竞争关系，可以将竞争者分为三类：愿望竞争者、普通竞争者、同行竞争者42编辑ppt二、辨别竞争者的战略1、企业最直接的竞争者是那些为相同目标市场推行相同战略的人。2、战略群体内竞争激烈，战略群体之间也有竞争。43编辑ppt例：汽车行业产品组合生产成本服务质量价格群体A狭窄较低好高群体B中等中等中等中等群体C较宽低良好中等群体D宽中等差低44编辑ppt三、判定竞争者的目标1、竞争者的目标组合及各目标的权重。2、竞争者目标组合的变动。四、评估竞争者的优势与劣势1、收集每个竞争者在业务上的最近的关键数据。2、分析竞争者须用三个变量（1）市场份额（市场占有率）企业在一定时期内商品销售额（或销售量）占市场商品销售额（或销售量）的比率。45编辑ppt（2）心理份额因排名而被提及的百分比。（3）情感份额因喜欢而被提及的百分比。3、从动态角度辨认竞争者的业务和市场所作的假设变动情况46编辑ppt五、评估竞争者的反应模式1、从容型：未迅速反应或反应不强烈。2、选择型：选择性地作出反应。3、凶狠型：反应迅速、强烈。4、随和型：不表露可预知的反应模式。47编辑ppt六、选择竞争者以便进攻和回避1、以顾客评价分析为基础，分析企业与竞争者的优势与劣势。（1）识别顾客价值的主要属性。（2）对不同属性重要性进行排序。（3）对企业和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估。（4）与特定的主要竞争者比较，对每个属性研究某一特定细分市场的顾客如何评价企业的绩效。（5）监测不断变化中的顾客特征。48编辑ppt例：顾客对计算机的品牌信念分计算机品牌属性储存能力图像显示能力软件适用性价格权数0.40.30.20.1A10864B8983C68105D437849编辑pptA=0.4×10+0.3×8+0.2×6+0.1×4=8.0B=0.4×8+0.3×9+0.2×8+0.1×3=7.8C=0.4×6+0.3×8+0.2×10+0.1×5=7.3D=0.4×4+0.3×3+0.2×7+0.1×8=4.72、选择进攻的竞争者（1）强竞争者与弱竞争者（2）近竞争者与远竞争者（3）好与坏的竞争者50编辑ppt§6市场竞争的一般战略一、成本领先战略1、含义：成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平均水平以上的利润。

51编辑ppt2、成本领先战略的类型（1）简化产品型成本领先战略（2）改进设计型成本领先战略（3）材料节约型成本领先战略（4）人工费用降低型成本领先战略（5）生产创新及自动化型成本领先战略3、成本领先战略的优点（1）具有进行价格战的良好条件（2）有利于处理与供应商的关系52编辑ppt（3）树立与替代品的竞争优势（4）形成进入障碍4、成本领先战略的缺点（1）投资较大（2）技术变革降低企业资源的效用（3）丧失对市场变化的预见能力（4）对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至采取排斥态度。53编辑ppt5、成本领先战略的适用条件（1）市场需求具有较大的价格弹性。（2）所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。（3）实现产品差异化的途径很少。（4）多数客户以相同的方式使用产品。（5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。54编辑ppt二、差异化战略1、含义是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略2、实现差异化的途径产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务55编辑ppt3、差异化战略的优点（1）建立起顾客对企业的忠诚（2）形成强有力的进入障碍（3）增强企业对供应者讨价还价的能力（4）削弱购买者的讨价还价能力。（5）在与替代品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位56编辑ppt4、产品差异化战略的缺点（1）保持产品的差异化往往以高成本为代价（2）并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格（3）企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标57编辑ppt5、差异化战略的适用条件（1）有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。（2）消费者对产品的需求是不同的。（3）奉行差异化战略的竞争对手不多（4）具有很强的研究开发能力，研究人员有创造性的眼光。（5）企业具有以其产品质量或技术领先的声望。（6）具有很强的市场营销能力。58编辑ppt三、集中战略

1、含义指企业把经营的重点目标放在某一特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。

2、集中化战略的类型

（1）产品线集中化战略

（2）顾客集中化战略

（3）地区集中化战略

（4）低占有率集中化战略59编辑ppt3、集中战略的优点

（1）经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战略目标之上（2）熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势（3）由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。

60编辑ppt4、集中战略的适用条件

（1）具有完全不同的客户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品。（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略。（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场。（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他细分部门更有吸引力。61编辑ppt5、集中战略的风险

（1）以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。

（2）该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威胁。

（3）替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。62编辑ppt§7竞争战略一个行业的竞争者地位分类：市场领导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者一、市场领导者战略市场领导者的含义：在行业中占有最大的市场份额（市场份额在40%以上），在营销组合上对其他企业起领导作用的企业。63编辑ppt战略：1、扩大市场总需求（1）寻找新用户（2）开辟新用途（3）增加使用频率64编辑ppt2、保护市场份额进攻者先发制人的防御(4) 反击式防御防御者(1)阵地防御(5)运动防御(2)侧翼防御(6)收缩防御65编辑ppt3、扩大市场份额*市场份额的扩大并不一定能增加盈利，高市场份额带来高利润的条件是：（1）单位成本随市场份额的增加而降低。（2）改善产品的成本要低于价格的提高所带来的差额利润。*此外，企业应考虑一下三点：（1）一味地追求市场份额的扩大可能引起反托拉斯行动。（2）随着市场份额的扩大，经济成本可能迅速上升，从而使盈利能力在市场份额超过临界值时逐步上升。（3）企业在努力提高市场份额时可能采取了错误的营销组合战略，从而未能增加其利润66编辑ppt二、市场挑战者市场挑战者的含义：向市场领导者或其他竞争者发起进攻以获取更大的市场份额的企业。1、确定战略目标和竞争者（1）攻击领导者（2）攻击与自己的规模相当，但目前经营不善的企业（3）攻击陷入困境的小企业67编辑ppt2、选择进攻战略攻击者防御者(3)包围进攻(4)迂回进攻(2)侧翼进攻(5)游击战进攻(1)正面进攻68编辑ppt三、市场追随者市场追随者的含义：