幻灯片 大连海事大学

管理学大连海事大学交通运输管理学院领导第5章

领导是管理的重要职能，领导的根本任务就是将独立的个人组织起来，实现组织的预定目标。无数企业的实践证明，成功的管理者往往是组织群体中的领导者，他们对企业的生存和顺利成长具有深远的影响。领导水平的高低常常决定了组织的生死存亡。学习目标※掌握领导的内涵，知道领导与管理的区别※理解领导者的定义，解释管理者与领导者之间的区别※理解领导结构的划分※理解领导的特质理论、领导行为理论、领导权变理论※掌握变革型领导，并区别变革型领导和事务型领导※掌握领导的艺术的各个方面3领导概述（第一节）一、领导与管理的区别和联系1、领导的内涵（leadership）传统观念▲职位▲权力现代管理理论▲激励▲引导▲影响领导概述（第一节）领导界定的其它观点领导=F（领导者、被领导者、环境）■领导——是一项程序，他是人们在选择目标和达成目标的过程中受指挥者的导向和影响。

■领导——是对一个组织为确立目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程。■领导是一门促使其部下充满信心、满怀热情来完成任务的艺术。■领导是一种责任。领导概述（第一节）处理与时间的关系处理与人的关系处理与事的关系2、领导的功能领导概述（第一节）3、领导与管理的区别管理与领导企业管理领导■管理是把事情做对，领导是做对的事情■管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽■管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）■管理=规范化，领导=创新■管理基于事实，领导基于价值观■管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行■管理是推力和支持力；领导是拉力领导概述（第一节）

管理领导确定目标进程编制计划与预算·为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系·制订具体政策和规程指导行动·建立系统和方法监督完工状况指导人们·同协作者沟通，指明方向、路线；·让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；·指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题·通过具体详细的计划监督进程和结果

鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果·取得较大进展的改革；·具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力

领导与管理的区别领导概述（第一节）4、领导者与管理者▲领导者与管理者的关系同领导和管理一样，既有区别又有联系。▲组织的每一个层级都有管理者，管理者可以是领导者，但领导者不一定是管理者。▲一个人可能是领导者，但不一定是管理者，也不一定具有管理的才能。管理者和领导者是有区别的■管理者被正式授权来管理一个组织或部门，利用职权来解决问题，领导者则可能是在群体活动中自发形成的■管理者的对象是组织中的下属，领导者的对象则是群体中的追随者■管理者通过计划、组织、控制来完成任务，领导者通过指导、协调和激励是追随者自觉地朝着领导者所指引的方向前进■管理者更多的是在群众后面鞭策，而领导者则更多的是在群众前面带领领导概述（第一节）职能类别对象与职能

领导者

管理者

对象以人为主

以事为主

决策宏观、重大、非规范性的决策

微观、普通、规范性的决策

计划审定

制定、落实

组织机构设置与调整，负责人聘用

各种资源的具体配置

指挥总的任务布置，工作指导

分配具体任务、下达指令

控制事前控制、事后控制为主

事中（即过程）控制为主

协调人事和人际关系的协调为主

事务的协调为主

激励对经理人员的激励为主

对普通员工的激励为主

领导者与管理者的区别和联系领导概述（第一节）二、领导结构科学合理的领导结构■整体性每个成员组合为一个整体之后所产生的效能■互补性成员在专业知识、工作能力、年龄、性格气质、、性别等方面必定是相互补充的■平衡性领导成员之间必定是团结合作、配合默契、稳定协调■高效性领导结构是否合理，要看其能否充分发挥领导效能从而实施幼小的领导领导结构年龄结构知识结构专业结构能力结构领导概述（第一节）领导结构■领导结构是一种多系列、多层次、多因素、全方位的动态结构■（1）年龄结构：”老、中、青“梯形结构，中年人50%-60%，老年人和青年人各占20%左右■（2）知识结构：领导集体成员在知识水平、专业方面的合理组合■（3）专业结构：硬专家（专业知识）+软专家（管理专家）■（4）能力结构：领导成员的各种不同能力相互组合搭配、互补，发挥全面高效的领导能力■巴顿将军认为：在军队中，又懒又聪明的兵可以当统帅，又勤快又聪明的兵可以当参谋，又懒又蠢的兵可以当卫士，而又勤快又愚蠢的兵是不能留在军队中的。领导概述（第一节）三、领导的权力与权威1、领导权力马克思·韦伯（MaxWeber，1864—1920）■权力是指“一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使他们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实现自己意志的可能性”亨利•法约尔（HenryFayol）■“权力是下达命令的力量和要求他人严格服从的权限。必须将管理者的政治权力和由智力、经验、道德价值、领导能力、过去的工作经历等等而形成的个人权力区分开来”领导概述（第一节）领导权力的构成■

1．

法定权——制度规定的权力。属于职位权力。■

2．

强制权——惩罚权等。属于职位权力。■

3．

奖励权——属于职位权力。■

4．

专长权——专业及特殊技能、知识创新能力和管理能力等。属于个人权力。■

5．

个人影响权——来自于个人的魅力。属于个人权力。

领导概述（第一节）2、领导的权威■“权威”（拉丁文auctoritas）---尊严、权力、力量■

《辞海》---“权威”指权力与威势■恩格斯《论权威》——“所谓权威，指把一部分人的意志强加给另一部分人，它是以服从为前提的。”■罗伯特·R.A.达尔《现代政治分析》——如果说Y承认X控制Y的合法性，X就对Y有权威；或者，如果Y承认有义务服从X，X对Y也有权威。★权力并不等同于权威，人们对领导行为的接受，主要是基于对合法性权威的肯定性的认同。领导概述（第一节）领导者怎样树立权威1．

正确认识自己的任务和责任（1）任务——完成组织目标，满足组织成员的需要。（2）双重立场——组织或上级，群众或职工。

2．

树立正确的权威（1）正确认识权力的来源——水能载舟，也能覆舟（2）正确使用权力——勤政、廉政、民主、虚心。

3．

威信的来源（1）

素质好——知识、能力、经验。（2）

有权——说话算数。（3）

人和——人际关系好。（4）

正派——让人信服。领导概述（第一节）3、领导者的性别差异■大量的研究表明，组织中的领导位置上的男性和女性管理者的行为是一样的■研究也表明，男性和女性的领导风格是不一样的■女性作为领导者相对于男性倾向于采用参与行为，包括与下属共同做决策和寻求他们的投入■男性管理者相对于女性管理者较少采用参与行为，他们自己做决策并用自己的方式做事情领导理论（第二节）领导理论关于领导的有效性的理论领导理论领导品质理论研究领导的品行、素质、修养，目的主要是说明好的领导者应具备怎样的素质领导行为理论分析领导者的领导行为和领导风格对其组织成员的影响，找出所谓最佳的领导行为和风格领导权变理论研究影响领导行为和领导有效性的环境因素，说明在什么情况下，哪一种领导方式才是最好的领导理论（第二节）不同的领导理论之间的比较领导理论基本观点研究基本出发点研究结果领导品质理论领导的有效性取决于领导者的个人特质好的领导者应具备怎样的素质？各种优秀领导者的图像领导行为理论领导的有效性取决于领导行为和风格怎样的领导行为和风格是最好的？各种最佳的领导行为和风格领导权变理论领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？各种领导行为权变模型领导理论（第二节）一、领导特质理论■传统特性理论—领导者所具有的特性是天生的。是由遗传因素决定的■现代特性理论—领导者的特性和品质是在实践中形成的，可是通过教育训练培养的领导理论（第二节）1、亨利·法约尔的领导特质理论亨利•法约尔（HenryFayol）法国人，现代经营管理之父；1841年，法约尔生于法国资产阶级家庭；

1860年，聘为康门塔里—福尔香包矿冶公司采矿工程师；

1888年，晋升为矿井公司的总经理；

1892年起，担任康曼包矿业公司的总经理，直至77岁退休后，继续担任该公司董事；

1918年，退休后的法约尔积极创办了法国管理研究中心并兼任高级商业学院教授；先后荣获法国科学院德雷塞奖章、法国工业促进会金质奖和矿业学会金质奖与荣誉奖。领导理论（第二节）领导特质1、成就需要强烈2、干劲大，工作积极努力3、用积极的态度对待上级4、组织能力强5、判断力强6、自信心强7、思维敏捷，富有进取心8、竭力避免失败，不断接受新的任务9、讲求实际，重视现在10、眼睛向上，亲近上级疏远下级11、对父母没有情感上的牵扯，一般不住在一起12、忠于组织，忠于职守1949年，法约尔归纳领导者12种特质领导理论（第二节）1、彼得·德鲁克的领导特质理论■

德鲁克被誉为“现代管理学之父”。■

1909年出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。■

1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。■

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。■

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，研究公司的内部管理结构。■至今已出版超过30本书籍，被翻译成30多种文字,传播及130多个国家。至2004年，德鲁克还有新书问世。

■

2002年6月20日，获得“总统自由勋章”，这是美国公民所能获得的最高荣誉。■“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。领导理论（第二节）德鲁克总结的有效领导者的五种习惯要善于处理和利用自己的时间注重贡献，确定自己的努力方向善于发现和用人之所长能分清工作的主次能作有效地决策领导理论（第二节）3、埃德温·吉塞利的领导特质理论埃德温·吉塞利（EdwinE.Ghiselli）■美国管理学家，在20世纪90年代就指出领导者的个性因素同领导效率有关■

20世纪70年代，进一步提出领导效率的八种品质特征和五种激励特征八种个性特征（1）才能、智力（2）独创性（创造与开拓）（3）果断性与判断能力（4）自信心（5）指挥能力（6）成熟程度（7）是否受下级爱戴和亲近（8）性别五种激励特征（1）对职业成就的需要（2）自我实现的需要（3）对权力的需要（4）对金钱报酬的需要（5）对安全（工作稳定性）的需要领导理论（第二节）美国管理协会的研究成果20世纪70年代美国管理协会花费5年时间对取得了成功的1812名主管人员进行调查研究，发现成功主管人员有这些特点：■善于利用谈心做工作■热情关心别人■能使别人积极而乐观的工作■能实行集体领导■能自我克制■能自行作出决策■能客观地听取各方面意见■对自己有正确的评估，能以他人之长补自己之短■勤俭■具有技术和管理方面的知识■工作效率高■具有主动进取精神，总想不断改进工作■逻辑思维能力强，善于分析问题有概括能力■

有很强的判断能力■有自信心■能帮助别人提高工作能力■能以自己的行为影响别人■善于用权■善于调动别人的积极性管理人员特点领导理论（第二节）5、威廉·鲍莫尔有效领导者的条件理论威廉·杰克·鲍莫尔(WilliamJackBaumol)

■美国经济学家，普林斯顿大学荣誉退休高级研究员和经济学教授，纽约大学经济学教授■鲍莫尔是30多本书的作者、合著者和编辑，这些书被翻译成10多种文字。鲍莫尔还为美国一些最知名的企业做过咨询。他的个人著作包括《微观经济学》、《超公平主义》、《企业家精神》、《管理学》等■

鲍莫尔较广为人知的研究有可竞争市场、交易性货币需求的鲍莫尔-托宾模型、鲍莫尔成本病、庇古税等。领导理论（第二节）鲍莫尔十大条件论■（1）合作精神■

（6）敢于创新■

（2）决策能力■（7）勇于负责■

（3）组织能力■（8）敢担风险■

（4）精于授权■（9）尊重他人■

（5）善于应变■（10）品德高尚领导者的素质理论巴纳德认为：（1）

活力

（2）

持久力

（3）

决断力李云龙决断力.wmv（4）

说服力24集李云龙动员.wmv

（5）

责任感

（6）

知识和技能

厄威克认为：（1）

自信心

（2）

个性

（3）

活力

（4）

潜力

（5）

表达力

（6）

判断力

领导理论（第二节）二、领导行为理论1、四分图理论1945年，美国俄亥俄州大学工商企业研究所开展一项关于领导问题的调查列出一千多种刻画领导行为的因素“抓组织”和“关心人”两大类筛选归纳设计“领导行为描述问卷”，进一步调查研究“四分图”领导理论（第二节）四分图Ⅲ高组织高关心人Ⅰ低组织低关心人Ⅱ高组织低关心人高关心人低

低抓组织高

0Ⅳ低组织高关心人领导理论（第二节）管理方格图理论■美国应用心理学家，是一名在管理和组织发展领域开展应用行为科学研究的倡导者，是前科学方法（ScientificMethods）公司总裁。■在哈佛大学、牛津大学和剑桥大学都开过课，曾为许多大学、政府单位、《财富》五百强公司担任顾问。罗伯特·布莱克（RobertRogersBlake）■

1930年出生于美国。■

1957年在得克萨斯大学获得心理学哲学博士学位，不久担任该校心理学系副教授，专门从事行为科学，特别是组织与管理领域的研究。■曾经是科学方法公司总裁及共同创办人■她除了在组织发展领域的研究之外，也参与顺从、输赢冲突动力学、及创造性决策等主题的研究。

简·莫顿(JaneS.Mouton)领导理论（第二节）5种类型的领导

■（1，1）型：贫乏型管理■

（9，1）型：任务型管理■

（1，9）型：俱乐部型管理■

（5，5）型：中间型管理■

（9，9）型：战斗型管理■布莱克和莫顿认为，（9，9）型领导方式是最有效的领导方式。■尽管以上两种理论的研究者都认为对组织对人的关心都高的双高模型是最佳的领导方式，但仍有很多学者有不同看法。■总之，很难找到一种公认的最有效的领导方式。领导理论（第二节）3、利克特的四种方式伦西斯·利克特(Rensis

Likert）

■生于美国怀俄明州夏延，利克特先就读于密歇根大学，■

1922年获得了社会学和经济学专业的文学士学位。■

1932在哥伦比亚大学年获得心理学博士学位。■

1946年，利克特受密歇根大学之邀，为该校建立了社会调查研究中心。担任该所所长，一直到他1970年退休为止。

■其里程碑式的学位论文《态度测量方法》这篇学位论文成为利克特量表的基础（利克特量表是社会学家们的一种标准工具）。领导理论（第二节）组织变数专制—权威式开明—权威式协商式群体参与式上下关系信任程度对下属无信心有主仆之间的信赖关系有相当的但不完全的信任有完全的信任交往极少交往或交往在恐惧和不信任下进行在上级屈就下属惶恐的情况下进行适度的交往并在相当的信任下进行深入友善的交往，有高度的信赖沟通程度只有自上而下的沟通有一定的自下而上的沟通双向沟通上下左右完全沟通工作激励奖惩恐吓、威胁和偶尔的奖励奖惩并用奖励为主，偶尔惩罚奖励、启发、自觉参与程度极少参与决策决策在上层、下级在一定限度内参与上层坐主要决策，下层对具体问题可作决策完全参与非正式组织与非正式组织目标相对立的非正式组织目标不一定与正式组织对立可能支持正式组织目标，偶尔反对与正式组织融为一体利克特的四种管理方式领导理论（第二节）4、勒温理论库尔特·勒温(KurtLewin

）■场论的创始人，社会心理学的先驱，传播学研究中守门理论的创立者■

1914年在柏林大学获得哲学博士学位。1932年赴美任斯坦福大学客座教授。■翌年，因反对纳粹迫害而移居美国，先在康乃尔大学任教两年，后任爱荷华大学儿童福利研究所儿童心理学教授。■

1945年到麻省理工学院任团体动力学研究中心主任。■他和他的同事们进行了关于团体气氛和领导风格的研究。这一理论对以后的社会心理学发展有很大的影响。领导理论（第二节）实行多数裁定的原则家长式作风没有领导的讨论

专制（权力定位于领导）

民主权力定位于集体放任自流权力定位于个人三种领导作风：（1）专制领导作风（2）民主领导作风（3）放任自流的领导作风领导理论（第二节）5、领导行为连续统一理论罗伯特·坦南鲍姆（RobertTannenbaum

）■美国著名企业管理学家，领导行为连续体理论的提出者■毕业于美国芝加哥大学并获得博士学位，长期在洛杉矶加利福尼亚大学工商管理学院执教，担任人才系统开发教授。并为美国及其他国家的企业进行范围广泛的咨询顾问工作■坦南鲍姆在领导理论方面提出了富有创见的连续分析方法，并在敏感性训练和组织发展方面进行了卓有成效的研究工作沃伦·施密特(WarrenH.Schmidt)■施密特是加州大学洛杉矶分校的高级讲师，他辗转多个学校任教。■施密特与坦南鲍姆在加州大学共事20多年。后来转到南加州大学任行政管理学教授。1970年出版了《组织的新领域与人类的价值观》。他和坦南鲍姆合著的《如何选择领导模式》是一部著名的管理学专著。领导理论（第二节）领导行为连续统一体理论根据权力的来源和应用、下属参与决策的程度，划分出多种领导行为，这对我们研究领导方式是有益的。但是它的划分方式是不全面的领导理论（第二节）三、领导权变理论■管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决于他所处的具体环境。■有效的领导行为应当随着被领导者的特点和环境的变化而变化E=f(L·F·S)式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。◆这种认为领导行为应随环境因素的变化而变化的理论就是领导权变理论领导理论（第二节）权变理论指出■组织是一个开放系统，应当进行“有机”管理，以便满足和平衡内部需要并适应环境状况；■在不确定和动荡环境中运营的组织需要有更高程度的内部差异性,同时组织需要适当整合，将这些差异部门维系起来。领导理论（第二节）1、卢桑斯的权变管理理论弗雷德·卢桑斯(FredLuthans)

■权变管理理论体系的建立者■卢桑斯是美国尼勃拉斯加大学的教授。■

1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》的文章■

1976年出版了《管理导论：一种权变学说》。系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。领导理论（第二节）卢桑斯权变管理观念结构

如果环境变量外部—社会的、经济的、政治的、法律的、技术的内部—结构、过程、工艺作业的、计量的、行为的、系统的那么

管理变量领导理论（第二节）卢桑斯权变管理观念结构卢桑斯的这个观念结构分三个主要部分■（1）环境变量。环境分为外部环境和内部环境两方面■

（2）管理变量。卢桑斯把过去的管理理论划分为作业学说、计量学说（即管理科学）、行为学说和系同学说，这四个学说的管理观念和技术都是权变理论中的管理变量■

（3）权变关系。权变关系就是环境变量同管理变量的函数关系，这是权变理论的核心，也是权变理论区别于其他学说的地方。领导理论（第二节）2、费德勒的权变模型■美国当代著名心理学和管理专家。■于芝加哥大学获得博士学位，现为美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授。■他从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。弗雷德·菲德勒（FredE.Fiedler）领导理论（第二节）■费德勒从1951年开始，首先从组织绩效和领导态度之间关系着手进行研究■经过15年的调查实验，提出了“有效领导的权变模式”，简称费德勒模型■他认为：任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应费德勒模型经过试验，费德勒把影响领导有效性的环境因素归结为：■（1）领导者——成员的关系■（2）职位权力■（3）任务结构菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他为发现这种基本风格而设计了最不喜欢同事（LPC）调查问卷领导理论（第二节）

快乐——87654321——不快乐友善——87654321——不友善拒绝——12345678——接纳有益——87654321——无益不热情——12345678——热情紧张——12345678——轻松疏远——12345678——亲密冷漠——12345678——热心合作——87654321——不合作助人——87654321——敌意无聊——12345678——有趣好争——12345678——融洽自信——87654321——犹豫高效——87654321——低效郁闷——12345678——开朗开放——87654321——防备

介绍：想出你最不喜欢与其工作的那个人，他（她）可能是现在与你一起工作的某个人，他（她）也可能是以前你知道的某个人。他（她）不一定是你最不喜欢的那个人，但是这个人是你认为最难一起工作的人。描述一下这个人。

将得出的总分进行平均，LPC值最高的领导者有较高的平均分（在4.1到5.7之间），LPC值低的领导者有较低的平均分（1.2到2.2之间）。菲德勒的LPC问卷

领导理论（第二节）

他得出结论：任务取向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好。也就是说，当面对I、11、Ill、Vll、Vlll类型的情境时，任务取向的领导者干得更好；而关系取向的领导者则在中度有利的情境，即IV、V、VI类型的情境中干得更好。领导理论（第二节）费德勒模型■菲德勒认为：领导风格是与生俱来的—你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：■（1）你可以替换领导者以适应环境。■

（2）改变情境以适应领导者。

菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。领导理论（第二节）3、路径——目标理论罗伯特·豪斯(RobertJ.House)■多伦多大学的组织行为学教授,路径-目标理论的最早提出者■曾经就读于底特律大学，获理学学士学位，后又在底特律大学获工商管理硕士学位。在24岁时，他获得俄亥俄州立大学的哲学博士学位。■豪斯曾在多所高校任教，先后执教于纽约市立大学的伯纳德·巴鲁克学院、密歇根大学和俄亥俄州立大学，后来落脚于加拿大的多伦多大学。■在1965～1968年间，曾出任麦金瑟管理学研究基金会的执行理事。

领导理论（第二节）路径-目标理论的基本原理

“目标-途径理论”同以前的各种领导理论的最大区别在于，它立足于部下，而不是立足于领导者。两个基本原理：■

(1)领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。。

■

(2)领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。领导理论（第二节）路径——目标理论领导理论（第二节）领导人的职能

■（1）明确下属试图从他们的工作和组织中所要得到的报酬■

（2）对高绩效和完成目标的下属，用他们所需要的报酬奖励他们■

（3）明确下属达到目标的途径，消除任何影响高绩效的障碍，并对下属的能力表示出信心四种激励下属的领导行为■

（1）指令型行为■

（2）支持型行为■

（3）参与型行为■

（4）成就导向型行为★豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。如果强行用某一种领导方式在所有环境条件下实施领导行为，必然会导致领导活动的失败。

领导理论（第二节）4、领导生命周期理论■领导生命周期理论是由科曼首先提出，后由保罗·何塞和肯尼斯·布兰查予以发展，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。■赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。■西方不少企业在培训其管理者的领导艺术时常使用这一理论，如《财富》杂志500家企业中的北美银行、IBM公司、美孚石油公司、施乐公司等都采用此理论模型，甚至美国军队中的一些部门也采用这一模型培训其军官。领导理论（第二节）领导生命周期理论的内容■有效的领导行为应该把工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来考虑，要根据下级不同的年龄、成就感、责任心和能力等条件，采取不同的领导行为。■何塞和布兰查认为，成熟度是指人们对自己的行为承担责任的能力与愿望的大小，它包括两个方面的内容：任务成熟度和心理成熟度领导理论（第二节）四种领导方式（1）命令式（高工作、地关系）（2）说服式（高工作、高关系）（3）参与式（低工作、高关系）（4）授权式（低工作、低关系）领导理论（第二节）四、领导理论的新发展1、魅力型领导理论■

魅力型领导理论是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。■

20世纪初，德国社会学家韦伯提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。■

豪斯于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。■

魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。领导理论（第二节）魅力型领导者区别于无魅力领导者的特征

1987年，康格与卡纳果对魅力型领导者进行了系统的研究，概括出魅力型领导者区别于无魅力领导者的下述特征：

■

（1）他们反对现状并努力改变现状；

■

（2）设置与现状距离很远的目标前景；

■

（3）对自己的判断力和能力充满自信；

■

（4）能深入浅出、言简意赅地向下级说明自己的理想和远大目标，并使之认同；■

（5）采取一些新奇，违背常规的行为，当他们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；■

（6）对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改变现状；■

（7）经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用合法权力；■

（8）经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的手段达到远大的目标；■

（9）被认为是改革创新的代表人物。

领导理论（第二节）

在庄重压倒活泼的中国政坛，薄熙来是个特例。俊朗的外表、优雅的谈吐、开放的作风，使得这位中共元老薄一波的儿子魅力四射。在出任商务部部长之前的20年中，他一直主政地方，由县委书记、到市长再到辽宁省长，政声卓著。作为中国大陆罕见的高调帅气的年轻市长，他和足球、服装一起，被列名为“大连三宝”。有凤凰卫视的女主播打趣道，来到大连，是因为“听说市长非常帅！”曾身为商务部长的薄熙来，因为和欧盟的一系列牵动人心的商务谈判，而频频公开亮相。他在谈判桌上表现出不卑不亢的谈判技巧，在面对媒体的聚焦时，他的游刃有余，显示了中国官员少见的睿智和灵活。薄熙来俊朗之魅领导理论（第二节）对魅力型领导理论的评价优点：■

强势领导，绝对服从。尤其适用于困难时期或危险情境，如组织突变时。比较：危机管理。■

有效。如果领导者的愿景正确，其领导力无疑极为高效。■

修辞能力。比较：心理定格。

■

精力充沛、内在清晰、远见卓识、反传统、具有模范性。缺点：■

强势领导，绝对服从。

■

容易自我陶醉。忽略现实。对他人不敏感。■

缺乏责任感。无内在道德束缚。■

变化莫测。有潜在危险。领导理论（第二节）2、变革型领导理论与交易型领导理论■变革型领导是在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型。■交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。补充伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，（领导者的资源奖励被领导者对领导者的服从）双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。领导理论（第二节）变革型领导行为的方式

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（1）理想化影响力■

（2）鼓舞性激励

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（3）智力激发

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（4）个性化关怀

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领导者在组织的实际运作中，为了提升员工的动机水平，同一