人力资源管理员工培训

人力资源管理员工培训第六章

【学习目标】1、熟悉培训的概念；2、了解培训的分类3、熟悉培训系统流程的每个步骤；4、了解培训的主要方法；5、掌握培训效果评估概念及程序；6、了解培训效果评估的常用模型。第二页，共38页。第六章员工培训第一节员工培训概述一、培训的概念二、培训的分类三、培训与其他HRM职能间的关系四、培训系统五、案例：RB公司的员工培训六、新员工培训第二节培训方法的选择第三节培训效果评估第三页，共38页。调查资料：培训支出培训支出占员工总工资的比率（％）组中值(%)样本比率（％）加权(%)0—0.50.2538.70.096750.5—1.51.0038.70.038701.5—3.02.2519.40.043653.0以上3.753.20.01200合计——100.01.01925第四页，共38页。第一节员工培训概述一、培训的概念1、培训是对员工提供〔改进〕工作所必须的知识、技能、态度和社会行为的过程。2、开发是指企业帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。3、培训是指“提供和开发知识、技能和行为方式以满足需求的过程〞。——GB/T19025-2001?质量管理培训指南?第五页，共38页。二、培训的分类〔一〕按培训对象划分管理人员培训，技术人员培训，行政事务人员培训，业务人员培训等。〔二〕按在职时间划分新员工培训和在职员工培训。〔三〕按是否脱产划分在职培训与脱产培训。〔四〕按培训内容划分知识培训，技能培训，价值观与态度培训和职业道德培训。第六页，共38页。〔一〕与人力资源规划的关系〔二〕与工作分析的关系〔三〕与招募甄选的关系〔四〕与绩效管理的关系〔五〕与薪酬福利的关系〔六〕与劳动关系和员工关系管理的关系三、培训与其他HRM职能间的关系第七页，共38页。四、培训系统〔一〕确定培训需求为什么培训、培训什么、培训谁〔二〕确定培训目标1、知识目标：培训后受训者将知道什么2、行为目标：受训者将在工作中做什么3、结果目标：通过培训获得什么最终结果〔三〕拟定培训方案〔四〕实施培训〔五〕培训成果转化〔六〕效果评估第八页，共38页。RB公司是一家皮鞋制造企业，拥有近400名员工。针对公司生产线频频出现质量事故、质量检查员疏忽大意、管理部门质童意识淡薄等一系列问题，公司领导决定举办专门的质量管理培训课程来解决这些问题。

质量管理的培训课程被安排在每周五晚上七点至九点时进展，为期10周。员工可以自愿听课，公司不给员工支付额外的工资。但是公司主管表示，如果员工能积极地参加培训，那么其培训的考核结果将记入个人档案，作为公司以后提职或加薪的重要依据。五、案例：RB公司的员工培训第九页，共38页。

培训课程由质量监控部门的李工程师主讲。培训形式包括讲座，放映有关质量管理的录像片及一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司里所有对此感兴趣的员工和管理人员都可以去听课。五、案例：RB公司的员工培训

第十页，共38页。课程刚开场时，听课人数平均在60人左右。在课程快要完毕时，听课人数降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有局部离家远的人员课听到一半就提前回家了。在总结这次培训的时候，人力资源部经理总结说：“李工程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且幽默幽默，引人入胜。至于听课人数的减少并不是他的过错。〞第十一页，共38页。1、您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？2、如果你是RB公司的人力资源部经理，你会怎样安排这个培训工程？讨论第十二页，共38页。六、新员工培训〔一〕新员工面临的典型问题1、是否会被群体接纳？2、公司当初的承诺是否会兑现？3、工作环境怎么样？〔二〕新员工培训应包含的内容1、公司概况。2、职位说明及职业必备。3、法律文件与规章制度。4、与工作相关的知识技能。第十三页，共38页。第二节培训方法选择一、选择培训方法的程序〔一〕确定培训活动的领域企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训领域。〔二〕分析培训方法的适用性培训方法是为了有效地实施培训目标而挑选出的手段和方法。考虑：培训需求、培训目标、培训课程、培训对象。〔三〕根据培训要求优选培训方法二、常见培训方法第十四页，共38页。第二节培训方法选择一、选择培训方法的程序〔一〕确定培训活动的领域〔二〕分析培训方法的适用性〔三〕根据培训要求优选培训方法1、针对性。针对具体任务2、适合培训目的和课程。3、适合受训者。4、适合企业文化。5、资源可能性。二、常见培训方法第十五页，共38页。〔一〕直接传授〔二〕视听技术法〔三〕讨论法〔四〕案例研讨法〔五〕角色扮演法〔六〕自学法〔七〕互动小组法〔敏感训练法〕〔八〕企业内部电脑网络培训法〔或INTER－NET〕三、常见培训方法第十六页，共38页。案例分析：麦当劳的训练魔法在麦当劳的企业里，有超过75%的餐厅经理，50%以上的中高阶主管，以及1/3以上的加盟经营者，是由计时员工开场的。“麦当劳的训练魔法〞一直令外界好奇，终究麦当劳是如何进展人员策略方案的呢？1、认定训练利益2、训练不只是课程3、四个层次的评估4、传授价值观与技能5、全职涯培训P487第十七页，共38页。第一，相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于麦当劳的训练也提供给加盟经营者，而加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，所以这对加盟经营者的生产力，也有很大的帮助。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要。

1、认定训练利益第十八页，共38页。和其它企业不同，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练方案，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。强调员工的参与、认同与高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约〞，目的是让高阶主管有时机分享成功经历，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。最后一个就是“衡量〞，麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够到达组织所需要的。2、训练不只是课程第十九页，共38页。

3、四个层次的评估“反响、知识、行为、绩效〞４个层次评估。第一个“反响〞，指在上课完毕后，大家对于课程的反响是什么。第二就是讲师的评估，在每一次课程完毕后，都会针对教师的讲解技巧来做评估。在知识方面，汉堡大学也有考试，上课前会有入学考试，课程进展中也会有考试，主要想测试大家透过这些方式，终究保存了多少知识，以了解训练的内容是否符合组织所要传递的。除此之外，汉堡大学非常重视学生的参与，会把学生的参与度，量化为一个评估方法，因为当学员提出他的学习，或者是和大家互动分享时，我们可以知道他的知识程度，并且在每天的课程去做调整，以符合学习需求。第二十页，共38页。第三是“行为〞，在课程中学到的东西，能否在回到工作以后，改变你的行为，到达更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学生的职能做一些评估，再请他的老板或直属主管做一个评估，然后经过训练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，把职能行为前后的改变做一个比较，来衡量训练的成果。汉堡大学很努力推动这个部份。第四，在“绩效〞方面，课后行动方案的执行成果和绩效有一定的关系，每一次上完课，学生都必须设定出他的行动方案，回去之后必须执行，执行之后会由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。第二十一页，共38页。4、传授价值观与技能企业的价值观会影响训练的成效，在麦当劳的人员训练构造上，有两个重要的部份，一个是全职业学习通道，二是全球麦当劳的人员学习开展中心，包括所谓的汉堡大学。麦当劳最主要的价值观，就是“以人为本〞，一个快速餐饮效劳，在训练过程中如何把麦当劳“以人为本〞的价值，带入到每一个人每一次的用餐经历，人在传递效劳的过程里，如果有一些互动，有一些关心，有一些感受，会做出更好的结果，而这也就是麦当劳“以人为本〞如何落实在每一天的实际工作。第二十二页，共38页。5、全职涯培训

有了上述的价值观之后，人员开展系统就可以有效被执行。麦当劳强调的是“全职涯培训〞，也就是从计时员工开场到高阶主管，都有不同的培训方案，透过各区域的训练中心以及汉堡大学进展进阶式的培训，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为效劳员、训练员、员工组长与接待员几部份，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他们，要给他们这么多的训练？除了传递全球一致的产品与效劳以外，这跟其价值观有很重要的关系。第二十三页，共38页。在麦当劳，经理不只是从计时员工晋升，也有直接从实习经理培育而成的。当麦当劳在招募实习经理这个职级的时候，视其是否具有做餐厅经理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练方案方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。内容包括从怎么样去经营一个楼面、最根本的餐厅的运作，使顾客的经历非常顺畅，到管理订货、排班几个系统的培训，一直到一个餐厅的领导，怎么样做团队的建立，到企业经营等。第二十四页，共38页。中层主管的职责和餐厅经理有所不同，着重在两个方面，一是参谋的技巧，另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其它专业职能的训练。麦当劳有一系列专业讲师的培育课程，当然不是只有上课，还会有很多的realwork，在这些的开展里面是一连串、一系列的课程让你的职能获得提升。麦当劳的高阶主管训练有三个方面：全球讨论会、外部开展讨论会及执行辅导。第二十五页，共38页。

1、麦当劳的培训理念是什么？2、麦当劳是如何将培训与企业需要有效结合的？3、你认为麦当劳在培训效果评估方面有哪些可取之处？讨论第二十六页，共38页。第三节培训效果评估一、概念二、培训效果评估程序三、培训效果评估模型简介〔一〕柯克帕特里克的四级评估模型〔二〕考夫曼的五级评估模型第二十七页，共38页。培训效果评估，是指企业按一定组织形式和目的要求，对所进展的培训活动，采用科学的方法，来审查和评估培训是否到达即定目标的过程。包括对受训者的评估和对培训工作本身的评估两方面内容。一、概念第二十八页，共38页。晨星公司为生产高科技产品的制造型企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，2002年初公司获得了高速开展的契机。亿元人民币，目前，正在积极进展上市准备。公司最高领导层很快就意识到公司内部学习速度必需与公司开展速度相匹配，这样才有利于公司的安康开展，因此空前重视培训。案例点击：第二十九页，共38页。为此，公司新增培训专员一职，其隶属人力资源部，并承受人力资源部经理的直接收理。培训专人负责，使培训逐步走向了正规化。2002年8月，晨星公司通过了ISO9001:94转ISO9001:2000的DNV认证，新的质量体系对培训提出有效性的要求，此后培训专员开场实施单个培训控制，增加了假设干培训跟踪方法。例如：案例点击：第三十页，共38页。教师授课评估、5级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进展跟踪，只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进展评估。案例点击：第三十一页，共38页。年末培训专员提供：全年培训67次；全年受训人数1393人次；年度方案达成率99%；年度培训覆盖率278%；培训跟踪率70%；跟踪反响优良率95%〔所有数据的来源都有各类记录做支持〕。从数字上看，2002年度的培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反馈培训并没有到达持续改善的效果，似乎培训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，培训也就此完毕了。案例点击：第三十二页，共38页。〔一〕培训需求评估〔二〕确定评估目标〔三〕制定评估方案〔四〕实施评估和反响〔五〕撰写评估报告〔六〕健全评估信息系统二、培训效果评估程序第三十三页，共38页。三、培训效果评估模型简介

〔一〕柯克帕特里克的四级评估模型P465一览表级别评估内容1、反应对培训项目的哪些方面满意？2、学习从培训项目中学到了什么？3、行为培训后行为是否发生了变化？4、结果行为变化对组织有哪些积极影响？第三十四页，共38页。〔二〕考夫曼的五级评估模型级别评估内