配送作业绩效评价

第八章、配送作业绩效评价单元简介:

本单元主要介绍配送作业绩效评价概念、流程、作用，评价指标要素、建立流程、体系构成及选择原则。7.1配送作业绩效评价指标体系1、绩效与绩效评价绩效，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效评价，是指运用科学的评价方法，采用特定的评价指标体系和评价标准，按照一定的评价程序，通过定量与定性分析，对特定组织或人员在一定期间的业绩、行为和发展潜力作出客观、公正和准确的判断。2、绩效评价流程

3、绩效评价作用1）提供管理决策依据评价企业整体运行效果，了解行业竞争地位，为拟订和调整企业战略、目标、计划、投入预算等提供决策依据。2）促进企业绩效持续改进评价企业内部流程和外部客户服务绩效，及时发现存在问题，持续改进流程安排和作业方式、方法和条件；评价和反馈员工的业绩和行为，帮助员工提高工作绩效。3）用于责任考核与激励 评价员工和团队对企业的贡献，为企业实施奖惩、调整薪酬、变动职务等提供客观依据；激发员工潜能，提高工作满意度，增强团队凝聚力，促进形成以绩效为导向的企业文化。4）其他人力资源安排发现员工和团队培训和教育需要，修订员工职业生涯规划，做出招聘选择和工作分配决策，为人力资源规划提供有用信息。4、配送作业绩效评价指标概念

配送作业绩效评价指标，是反映配送流程作业环节及其整体作业效率与效果，衡量配送作业管理水平高低的尺度，是配送企业对内加强流程作业管理，对外提高客户服务水平的重要工具。注意事项：1）评价指标不是一成不变的，它根据企业内外情况变动而变动，经常是缺什么，评什么，要什么，评什么。2）如果指标用于考核，还应当是考核者与被考核者共同商榷、沟通的结果。5、配送作业KPI指标概念KPI（Key

Performance

Indication）即关键业绩指标，是衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作、可测量目标的工具，是企业绩效管理系统的基础和关键。配送作业绩效评价指标可以涉及配送作业管理的方方面面，配送企业普遍根据“二八原理”甄选出少数的KPI进行评价。KPI优点是数量有限，标准鲜明，易于评估应用。关键业绩指标（KPI--KeyPerformanceIndication）是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，是绩效管理的有效手段，也是推动公司价值创造的驱动因素。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，最常见指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。平衡计分卡（BSC--BalancedScoreCard）是一套从四个方面（财务、顾客、企业内部流程、人员的培养和开发）对企业战略管理的绩效进行综合评价的方法，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程，把绩效考核的地位上升到企业的战略层面，使之成为企业战略的实施工具。实现了财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。能反映企业综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于企业长期发展。被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。知识链接：KPI与BSC

6、绩效评价指标量表

评价指标量表是贯穿绩效评价全过程的管理工具，一般包括评价主体、评价客体、评价周期、评价指标名称、指标说明、指标权重、目标值、评价标准、得分结果等内容。TIPS：1）量表中的评价主体一般是评价对象岗位的上级。2）量表中指标可分定性与定量指标，不宜超过八个，权重设置要反映指标的重要性。3）量表应有被考核人签字，确认已对上级要求目标理解到位。4）绩效执行与辅导过程在量表中以资料来源或事例的形式体现，使此后的绩效评价有充分的事实依据。物流绩效倍增系统是一个对企业现有物流条件进行一系列的改善，达到提升物流绩效的方法体系。核心点主要有三个：绩效、分析与检查、管理。其评价程序：

1．收集日常配送工作各项数据资料，确定各项作业耗费的生产工时

2．分析各配送工作岗位的绩效损失原因

3．根据科学方法来确定每个配送工作岗位的标准工时

4．测算配送绩效的损失状况

5．消除配送绩效损失知识链接：物流绩效倍增系统（PAC）7、绩效评价指标建立流程

1）确定企业级KPI2）KPI细化分解3）绩效特征分析4）理论验证5）要素调查以确定指标6）指标修订

8、配送作业评价指标体系构成1）配送作业质量2）配送作业成本3）配送作业效率4）配送作业安全5）客户服务效果配送绩效评价指标体系

配送绩效的内外部评价内部绩效评价

配送绩效内部评价的指标体系9、配送作业评价指标选择原则

1）战略目标一致性和系统性2）与评价目的高度相关3）控制指标数量，突出重点4）个体绩效、流程绩效与整体绩效并重5）突出绩效的市场驱动特性6）员工素质、行为和业绩并重7）SMART原则（具体性Specific、衡量性Measurable、可达性Attainable、现实性Realistic、时限性Time-based）7.2配送作业绩效评价分析单元简介:

本单元主要介绍配送各环节作业指标分析、常用绩效评价方法、客户服务绩效评价分析方法等。1、配送作业环节绩效评价1.1配送作业环节绩效指标进出货作业环节1)人员效率：每人每小时处理进货量=考核期总进货量／进货人员数×每日进货时间×工作天数每人每小时处理出货量=考核期总出货量／出货人员数×每日出货时间×工作天数进货时间率=每日进货时间／每日工作时数出货时间率=每日出货时间／每日工作时数进出货作业环节如果进出货共用一批人员，则可合并计算：每人每小时处理进货量=（考核期总进出货量／进出货人员数）×每日进出货时间×工作天数进出货时间率=每日进出货时间/每日工作时数进出货作业环节2）空间利用率：站台使用率=进出货车次装卸货停留总时间/站台泊位数×工作天数×每天工作时数

站台高峰率=高峰车数/站台泊位数例题1某工厂要对50名员工进行一次绩效考核，考核期内的总进货量为500吨货物，已知该厂每日进货时间为2小时，工作时间为8小时，工人处理这批货物一共用了5天，求该厂员工的进货时间率和工作效率。例题1进货时间率=每日进货时间／每日工作时数=2÷8=0.25=25%每人每小时处理进货量=考核期总进货量／进货人员数×每日进货时间×工作天数=500÷（50*2*10）=1（吨/小时）存货管理环节1）空间设施利用率储区面积率=储区面积／配送中心建筑面积储位容积使用率=存货总体积／储位总容积单位面积保管量=平均库存量／可保管面积平均每品项所占储位数=料架储位数／总品项数2）库存周转率库存周转率=出货量／平均库存量=营业额／平均库存金额存货管理环节3）存货管理费率存货管理费率=库存管理费用／平均库存量4）呆废货品率呆废货品率=呆废货品件数／平均库存量呆废货品金额／平均库存金额存货管理环节5）出货品采购成本率出货品采购成本率=出货品采购成本/营业额6）货品采购储存总费用货品采购储存总费用=采购作业费用+库存管理费用存货管理环节7）补货作业质量补货数量误差率=补货误差量/补货量补货次品率=补货不合格率/补货量补货延迟率=延迟补货数量/补货量8）盘点误差率盘点数量误差率=盘点误差量／盘点总量盘点品项误差率=盘点误差品项数／盘点实际品项数例题2已知某仓库的立体图如下图所示，它所在的配送中心面积为8千平方米，该仓库的可保管面积为仓库占地面积的80%，该厂一季度的平均库存量为500吨，现有一批货物体积2500立方米，求该仓库的可保管面积、储区面积率、储位容积使用率和单位面积保管量。40m10m10m例题2可保管面积=40*10*0.8=320㎡储区面积率=储区面积／配送中心建筑面积=400÷8000*100%=5%储位容积使用率=存货总体积／储位总容积=2500÷（40*10*10）*100%=62.5%单位面积保管量=平均库存量／可保管面积=500÷320≈1.56（吨/㎡）例题3某公司以单价10元每年购入8000单位的某种物品，订购费用为每次30元，年单位储存费用为3元，该批货物的经济订购批量为400单位，求全年货品采购储存总费用。例题3年订购批次=8000/400=20次年采购作业费用=20*30=600元年平均库存量=400/2=200单位年库存管理费用=200*3=600元年货品采购储存总费用=年采购作业费用+年库存管理费用=600+600=1200元订单处理作业环节1)订单分析指标日均受理订单数=考核期总订单数量/工作天数每单平均订货数量=出货量/订单数量日均商品单价=营业额/订单数量2）订单延迟率订单延迟率=延迟交货订单数／订单数量订单货件延迟率=延迟交货量／出货量订单处理作业环节3）紧急订单响应率紧急订单响应率=未超过12小时出货订单／订单数量4）缺货率缺货率=接单缺货数／出货量5）短缺率短缺率=出货品短缺数／出货量拣货作业环节

1）拣货作业效率人均每小时拣货品项数=订单总品项数/拣货人员数*每天拣货时数*工作天数人均每小时拣货件数=订单累计总件数／拣取人员数*每日拣货时数*工作天数批量拣货时间=每日拣货时数*工作天数／拣货分批次数2）拣货成本每订单投入拣货成本=拣货投入成本/订单数量每件货品拣货成本=拣货投入成本／拣货单位累计件数单位材积投入拣货成本=拣货投入成本／出货品材积数拣货作业环节3）拣货作业质量拣误率=拣取错误笔数／订单总笔数例题4某配送中心派50名工人对一批货物进行拣货作业，货物一共有10万件，每名工人每小时可以拣货200件，每天工作4小时，求这批货物几天才能够拣货完毕；若有20名工人每人每小时拣错了30件货物，求这批货物的拣货作业质量。例题4人均每小时拣货品项数=订单总品项数/拣货人员数*每天拣货时数*工作天数工作天数=100000÷（50*200*4）=2.5（天）拣取错误笔数=拣错货物人员数*每天拣货时数*工作天数*每小时拣错货物数量=20*4*2.5*30=6000（件）拣误率=拣取错误笔数／订单总笔数=6000÷100000*100%=6%送货作业环节1）资源利用效率人均送货量=送货量/送货人员数平均每辆车送货量=送货总材积/（自车数量+外车数量）车辆作业率=送货总次数/（自车数量+外车数量）*工作天数平均每车次送货吨公里数=送货总距离*送货总重量/送货总车次空驶率=空车行驶距离/送货总距离2）外车比例外车比例=外车数量/（自车数量+外车数量）送货作业环节3）送货成本送货成本比率=（自车送货成本+外车送货成本）／送货总费用每公里送货成本=（自车送货成本+外车送货成本）／送货总距离每材积送货成本=（自车送货成本+外车送货成本）／出货品材积数每车次送货成本=（自车送货成本+外车送货成本）／送货总车次4）送货延误率送货延误率=送货延误车次/送货总车次1.2绩效评价方法

(1)相对评价法：

1）序列比较法

2）相对比较法

3）强制/硬性分布法1.2绩效评价方法

(2)绝对评价法：

1）目标管理法2）关键绩效指标法3）等级评估法4）平衡记分卡1.2绩效评价方法(3)描述法

1）全视角考核法2）重要事件法

3）叙述法1.2绩效评价方法（4）其它评价方法

功效系数法、强制选择业绩报告、工作计划考核法、综合分析判断法、全方位绩效看板、情境模拟法等。1.3绩效评价方法的选择

根据本企业实际，考虑该评价方法的实施成本、实用性和对象的工作性质等因素，同时考虑以下原则：（1）参与原则（2）客观性原则（3）易操作原则（4）多评价主体原则（5）结果便于区分原则2、顾客服务绩效评价分析2.1顾客服务指标体系设计（1）配送企业顾客服务绩效指标体系服务价格服务质量顾客关系形象和声誉市场份额顾客的忠诚度顾客满意程度顾客开发从顾客获取利润2.1顾客服务指标体系设计

（2）顾客服务绩效评价指标的确定基本原则：该指标对顾客而言必须是重要的；该指标必须能够控制。2.2顾客服务绩效问题分析鱼骨图分析法（1）鱼骨图概念和类型

（2）鱼骨图示例（3）鱼骨图分析流程（1）鱼骨图概念鱼骨图即特性要因图或者因果图，由日本管理大师石川馨创制，又名石川图，是一种透过问题现象找出“根本原因”的分析方法。问题的特性总是受到一些因素的影响，首先通过头脑风暴找出这些因素，将他们与特性值联系一起，按相互关联性整理成层次分明、条理清楚的图形，因其形状如鱼骨，故称鱼骨图。鱼骨图分析法是咨询人员进行阴过分析时经常采用的一种方法，其特点是简洁实用，比较直观。鱼骨图的类型1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存因果关系，而是结构构成关系）2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以“为什么......”来写）3）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善......”来写）（2）鱼骨图示例（2）鱼骨图分析流程1）分析问题成因结构针对要解决的问题点，选择层别方法讨论其成因。按头脑风暴分别找出各层别所以可能的原因将找出的各要素进行归类、整理分析选取的重要因素检查各要素的描述方法2）鱼骨图绘制首先，将讨论对象问题填写在鱼头位置，按“为什么不好”的方式描述画出主骨。然后依次画出大骨，填写大要因；画出中骨、小骨，填写中、小要因。3）鱼骨图对策分析针对鱼骨图表示出来的问题终极原因，征求多方意见，列出尽可能多的解决方法，在实践中检验、遴选出可行的解决对策。★案例分析

沃尔玛配送中心的低成本运作低成本战略是沃尔玛的看家本领，在配送运作过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，是沃尔玛一贯的经营宗旨。其配送中心降低成本的系列方法如下：合理设置配送中心与卖场的位置配送中心的规模化运作充分应用先进的物流信息技术顺畅的配送作业流程快速高效的配送运作系统一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品配送成本占销售额比例沃尔玛是1.3%，凯马特是8.75％，希尔斯则为5％。灵活高效的配送系统使得沃尔玛在激烈的零售业竞争中技高一筹。请结合本章知识，好好总结沃尔玛配送中心的低成本运作是如何实现的？同时考查并思考对我国零售企业配送中心的运作有何启示。

答案：低成本运作的实现：沃尔玛物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，来取这些商品，并将取到的商品放到一个箱子当中，以避免浪费空间。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统，每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方，总部都一目了然。因此，