第八章战略评价方法及

第八章战略评价方法及

战略选择过程本章要点增长率—市场占有率矩阵法行业吸引力—竞争能力分析法生命周期法产品—市场演化矩阵法PIMS分析汤姆森和斯特克兰方法战略选择过程8.1增长率—市场占有率矩阵法BCG矩阵BCG矩阵的战略选择经营组合的平衡BCG新矩阵第八章战略评价方法及

战略选择过程图8-1增长率—市场占有率矩阵高高低低1.510%市场增长率相对市场占有率业务转换方向资金投向明星瘦狗金牛幼童余者放弃清算BCG矩阵市场成长—波士顿矩阵分析法（BCG）波士顿咨询公司B.Henderson在

1963年创办主要从事国际化战略和一般管理咨询公司的使命“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”重要的是结构

Henderson企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来收益的产品并不多企业为了保持高收益，必须不断调整产品结构同理--对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域结构也需要不断调整实质：确定经营领域产品结构同种产品不同种产品经营领域划分与资源配置战略中经常使用优化资源配置这种说法--提高资源使用效力但要实现优化，首先要明确资源配置给“谁”明确经营领域就是明确资源的配置对象BCG划分领域60年代最先提出这个问题目的：“通过划分，使成本成为每个领域中决定竞争优势的关键因素”—差异化意味着不同的经营领域化解非价格竞争如何分析山地车和普通自行车的竞争呢？把它们划分为两个领域！经营领域评价--BCG矩阵两个维度市场增长率相对市场份额根据评价结果决定资源配置方向绘制BCG矩阵相对市场份额以公司在某个领域的市场份额除以该领域最大竞争对手的份额通常以1、0.75或0.8把相对市场份额分为高低两部分，左边是市场的领导者市场增长率可以用经济增长率作为标准，例如用10%BUSINESSPORTFOLIOMATRIX相对市场份额高低市场增长率高增长率低明星STAR问号QUEATIONMARK现金牛CASHCOW狗DOG绘制BCG矩阵圆心反映了一个领域的份额和增长情况面积反映了企业从这个领域得到的销售收入占全部收入的比例第一个圆的大小可以任意（以整个图直观、生动、和谐为准）例：一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车车和玩具自行车，数据如下：普通

自行车公司的增长-份额矩阵相对市场份额高低市场增长率明星问号现金牛狗玩具山地高增长率低

资源配置的基本思路相对市场份额高低市场增长率高低明星问号现金牛狗资源配置的基本思路现金牛—尽量多吐钱，而不是吃钱明星—不可能总是高速增长，角色也要向现金牛转变问题—扶持，争取成为明星狗—坚决撤出BCG方法的三个基本逻辑经验曲线—份额要大**成本与产业变化—成本会变成重要因素**产品的财务特征和贡献至关重要**经验曲线经验曲线与学习曲线有相同的形状，但含义不完全相同，它是由规模、学习、分工和再投资四种因素促成的。单位产品成本累计产量成本变化与竞争随着产业成长，在经验曲线作用下，成本会逐步降低。特别是在B阶段，企业的竞争地位容易发生变化，必须跟上步伐。A阶段B阶段C阶段价格成本矩阵的财务特性净现金流（经营收入－直接成本）－追加投资

毛利润－追加投资巩固毛利润++

追加投资++发展毛利润+

追加投资++收获毛利润++

追加投资+撤出

毛利润？追加投资？总结：方法的特点解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权胜利的结局--问题产品改造成新星，而后变成金牛总结：方法的特点强调了不同类型业务的财务特征（特别是现金流）

把多样化的企业转换成了一组现金流入和现金流出的关系两种灾难性的结局明星产品演化成了问题产品并堕落成了

dog牛失去了地位而进入狗舍（不但提供不了现金，反而成为累赘）BCG矩阵的优点直观生动含有较少的主观因素可以用于战略研究初期阶段的分析工作一些日本企业在事业部中推行这种方法，获得了一定的成效BCG矩阵的局限性无法反映出企业尚未涉足的领域也不能反映出哪类领域中还存在着有价值的投资机会把企业经营领域分为四类过于简单，而且也不能确保成本就是唯一的竞争优势BCG矩阵的局限性在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位，也不能保证一定能够提供大量的现金流经验曲线的局限--福特公司的T型车，过度追求降低成本而忽略竞争的其他方面可能带来严重后果（ABERNATHY,WAYNE:LIMITSOFTHELEARNINGCURVE,1974）BCG矩阵的局限性仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能是不充分的，产品之间有关联怎么办？经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观（目前市场恰恰充斥着极富创新和活力的小公司，欧洲的小银行）案例：方法的局限性某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产品。公司却选择了发展家用电器，为什么？明星问号收获失败电子产品家用电器电机案例：IBM公司的战略管理体制1980年，公司设立了两类“风险组织”，一是独立经营单位（IBU），一是战略经营单位（SBU）。它们都是拥有较大自主权的相对独立的单位。独立经营单位，是IBM公司在1979年首创，直属总公司专门委员会领导。总公司除了提供必要的资金和审议其发展方向外，不干涉其任何经营活动，故有“企业内企业”之称。它可以设立自己的董事会，自行筹集资金和决定经营策略等，在产销、财务、人事等方面被授于较大的自主权。案例：IBM公司的战略管理体制战略经营单位，美国西屋电气公司创建，IBM于1980年引入采用。它是一种战略组织，其地位等同于事业部或集团。但事业部一般是以产品或地域为中心的组织，而战略经营单位则以经营为中心的组织，是公司内属关键性的经营核算单位。战略经营单位与事业部一样，都有利于培养人才，增强组织整体活力和灵活性。BCG矩阵分析海虹控股

横坐标从右至左为市场占有率由低到高，中值为1.5；

纵坐标从下至上为市场的成长率，中值为15%。

1区(明星区)为医药电子交易，需要进行高资本投入。是未来之星。市场占有率高，成长性很好。

2区(问号区)为A3，万王之王2，自行开发网游，市场占有率目前不高，但是成长性很好，需要进行的策略不可知，所以为问号。

3区（现金牛）为联众市场占有率目前很高，需要保持或加强已有地位，仅当需要时再投资。否则，就“挤奶”，所以，联众的会员卡，联众秀，鲜花卡等服务在策略上正确的。最近一两年医药电子商务也将进入此区。

4区（瘦狗区）为化纤，最少投资“收获期”或“清理期”，此区特点是利润低甚至亏损。

表8-1应用BCG矩阵的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或微小负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃或收获战略低或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算战略低或为负值不投资剩余BCG分析步骤将公司分成不同经营单位确定经营单位在整个公司中的相对规模确定每一个经营单位的市场增长率确定每一个经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合依据每一个经营单位在公司整个经营组合的位置而选择战略图8-2平衡的经营组合图市场增长率相对市场占有率明星瘦狗金牛幼童高高低低图8-4BCG新矩阵分散化死胡同大量化专门化小大少多取得竞争优势途径的数量经营单位所具备的竞争优势的大小BCG新矩阵大量化的经营单位具有较多的竞争优势,但取得竞争优势的途径不是很多:成本领先战略专门化的经营单位具有较多的竞争优势和取得这些优势的途径:差异化战略死胡同的经营单位既没有较多的竞争优势,行业又缺乏实现竞争优势的途径:战略转变分散化的经营单位具有较多的实现竞争优势的途径,但企业本身具有较少的竞争优势:集中化战略第八章战略评价方法及

战略选择过程8.2行业吸引力——竞争能力分析法行业吸引力——竞争能力矩阵行业吸引力所评价的因素竞争能力所评价因素政策指导矩阵图8-5行业吸引力——竞争能力矩阵高中高低中低行业吸引力经营单位的竞争能力ADBFHIGEC行业吸引力所评价的因素

行业规模,市场增长速度,产品价格的稳定性,市场的分散程度,行业内的竞争结构,行业利润,行业技术环境,社会因素,环境因素,法律因素,人文因素.竞争能力所评价因素

生产规模,增长情况,市场占有率,盈利性,技术地位,产品线宽度,产品质量及可靠性,单位形象,造成污染的情况,人员情况.经营单位战略发展类:A,B,C类经营单位.增加投资.选择性投资类:D,E,F类.扶优汰劣.收获或放弃类:G,H,I类.图8-6政策指导矩阵弱中弱强中强行业前景经营单位的竞争能力不再投资加速发展或放弃分期撤退分期撤退密切关注不断进化资金源泉领先地位发展领先地位第八章战略评价方法及

战略选择过程8.3生命周期法生命周期矩阵图8-8生命周期矩阵放弃发展抽资转向或恢复孕育阶段发展阶段成熟阶段衰退阶段有利地位软弱地位可维持地位主导地位强劲地位竞争地位行业成熟度第八章战略评价方法及

战略选择过程8.4产品——市场演化矩阵法产品——市场演化矩阵公司中经营单位组合的三种理想模式图8-9产品—市场演化矩阵图8-10公司中经营单位组合的三种理想模式第八章战略评价方法及

战略选择过程8.5PIMS分析主要目的:发现市场准则,即要寻找在什么样的竞争环境中,经营单位采取什么样的经营战略会产出怎样的经济效果.回答问题:

什么样的利润水平是正常和可接受的?

哪些战略因素能解释各经营单位之间经营业绩的差异?

在给定的经营单位中,战略变化如何影响投资收益率和现金流量?

什么样的战略性变化以及什么方向变化可以改进经营单位的绩效?

PIMS研究的数据库分类经营单位环境的特性：长期市场增长率；短期市场增长率；产品售价的通货膨胀率；顾客的数量及规模；购买频率及数量。经营单位的竞争地位：市场占有率；相对市场占有率；相对于竞争对手的产品质量；相对于竞争对手的产品价格；相对于竞争对手来说提供给职工的报酬水平；相对于竞争对手的市场营销努力程度；市场细分的模式；新产品开发率

生产过程的结构：投资强度；纵向一体化程度；生产能力利用程度；设备的生产率；劳动生产率；库存水平

可支配的预算分配方式：研究与开发费用；广告及促销费用；销售人员的开支经营单位业绩：投资收益率；现金流量PIMS研究的主要结论投资强度劳动生产率市场竞争地位市场增长率产品或服务的质量革新或差异化纵向一体化成本因素现时的战略努力方向ROI（%）36.125.921.115.09.736465872投资/销售额（%）图8-11投资强度与投资收益率的关系表8-8市场增长率与市场占有率共同对现金流量的影响-1（瘦狗）27（金牛）-237-5（幼童）-15（明星）高75%60%低高7%0%低市场增长率相对市场占有率121017171726292937表8-9产品质量与市场占有率共同对投资收益率的影响相对产品质量相对市场占有率低26%63%6%36%高高低17124142010273030表8-10革新与市场地位共同对投资收益率的影响R&D/销售额相对市场占有率低26%63%1.3%3.7%高高低8.6汤姆森和斯特克兰方法鉴别战略簇第八章战略评价方法及

战略选择过程图8-13鉴别战略簇第Ⅱ象限战略：

1.重新规划集中现有产品或服务

2.横向一体化或合并

3.放弃

4.清算第Ⅳ象限战略:

1.同心多样化

2.复合多样化

3.合资经营第Ⅰ象限战略：

1.集中经营现有产品或服务

2.纵向一体化

3.同心多样化第Ⅲ象限战略:

1.抽资转向

2.多样化

3.放弃

4.清算市场增长缓慢市场增长迅速竞争地位弱竞争地位强第八章战略评价方法及

战略选择过程8.7战略选择过程企业对外界环境的依赖程度；管理者对待风险的态度；企业过去的战略；企业中的权力关系；中层管理人员和职能人员的影响优势卷烟工业企业战略选择

随着中国加入世贸组织，国内市场环境发生变化。对此，中国卷烟工业企业将如何作出正确地战略选择？依据迈克尔·波特的五种力量模型，我们对未来5年国内卷烟市场环境和企业间竞争态势进行分析，对自身资源能力作出评价，对企业在2010年前所要达到的战略目标进行定位，以此来引导企业进行战略选择与实施。

五力分析

替代产品或服务的威胁由于烟草制品所具有的依赖性，卷烟产品作为一种特殊嗜好品，在未来一段时期难以出现具有威胁的替代品。根据近年来的跟踪分析，可以预见全球卷烟消费市场在未来5-10年不会出现大的波动，中国卷烟消费市场总量将会保持相对稳定。

竞争对手情况从企业的资源能力来看，国内现有的多数优势烟厂相互之间差距不是很明显，且不具备单独与跨国烟草集团抗衡的能力，联合重组将是大势所趋。因此，国内优势烟厂相互之间的竞争将是非常激烈的。

在进入者威胁由于中国没有承诺取消烟草专卖制度、放开卷烟分销体系，也不允许国外资本和国内资本在国内投资办烟厂。因此，加入WTO过渡期内，国内政策法律环境总体看来对烟草行业还是有利的，跨国烟草工业企业作为潜在进入者，主要的竞争压力来自其品牌、原料、管理和资本上的优势。

供方侃价实力由于烟叶原料用途单一，而且是大批量集中采购，卷烟工业企业处于比较有利的侃价地位。

买方侃价实力随着国内烟草业工商管理体系分开，卷烟品牌之间竞争将更加激烈，分销体系和消费者将有更多的选择，买方的侃价能力提高，大品牌的成长发展环境将日渐趋好。

综上所述，未来五年国内卷烟市场将保持相对稳定，行业竞争力量将由分散走向联合，并最终形成几十家大型企业，重新调整3000多万箱的市场份额（预计跨国烟草公司所占份额不会太大）。

选择取向

目前，优势卷烟工业企业作为国内烟草市场的主体竞争力量，虽然与跨国烟草集团相比，实力不强。但在2010年前，总体竞争环境比较有利，而且面临着3000多万箱国内市场份额的再调整，其中的优秀者将成为核心骨干企业。

基于这样一种判断企业在加入WTO过渡期应选择归核化战略，差异化战略、品牌战略和联合兼并战略，推进纵向一体化进程。

差异化战略在总成本领先、差异化、专门化三种通用企业战略中，一般而言，总成本领先战略适用于市场领导者，差异化战略适用于市场挑战者。在目前竞争中，实施差异化战略既是企业生存的需要，也是进一步扩张国内市场份额的必然要求。

归核化战略在单个企业竞争实力都不强的情况下，国内烟厂要成功实现战略扩张，归核是必由之路，这是由企业自身资源能力所决定的。所以当务之急，一是要进行产业调整，增强主业竞争能力。在业务格局上，要有进有退，有所为有所不为。在主业内部，要抓住人才、产品，技术、管理等关键因素，夯实基础，实现队伍忠诚稳定、管理标准规范，质量稳定一致、原料丰欠无忧，真正提高主业的核心竞争能力。二是要加强资本运作，提高自身发展能力。归核并不是简单的“一刀切”。对于企业的产业收缩既要坚持做强、做精主业的原则，同时对于一些优良资产、优势项目，要做战略保留。三是要加速技术升级改造，加强科技储备，提升企业的核心技术能力。

品牌战略主导产品和品牌是核心竞争力的精髓。因此，一是要坚定不移地做好中端产品。企业联合兼并的根