第5章-供应链系统的类型与特征

供应链管理第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价

如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？

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麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。

林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。安得物流支持课程回答：

要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？安得物流支持课程思考？？？

通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒电气混合动力最后，它们找到的方法是合作。最简单的答案是：“共同利益”。安得物流支持课程

合作共同利益的体现安得物流支持课程思考？？？

回答:

通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。

安得物流支持课程发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。案例：通用汽车公司PontiacLeMans已经不能简单定义为美国制造的产品CaseStudy:thepowerofpartnership供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度增加透明性提高效率未来：供应链整体的合作生产商物流服务商分销/零售顾客生产商物流服务商分销/零售客户第一节建立供应链战略合作伙伴关系及其形成一、供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的关系。

关键供应链各节点企业之间的连接和合作相互在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调如：新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资思考：在供应链环境下，制造商与供应商的合作关系着眼于哪些方面？在供应链合作关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。（1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。（2）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和希望达到的目标。（3）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而合作，达到共赢的目的。产品/物流为核心集成/合作为核心一、供应链合作伙伴关系战略协作第一节供应链战略合作伙伴关系技术与管理创新JIT/TQM传统的企业关系物流关系合作伙伴关系1960～19701970～19801990～制造创新与技术研发高中低二、供应链战略合作伙伴关系的产生企业关系的演变过程从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，JIT和TQM等管理思想起着催化剂的作用。为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。但是，基于简单物流关系的企业合作关系，可以认为是一种处于作业层和技术层的合作。二、供应链战略合作伙伴关系的产生第一节供应链战略合作伙伴关系二、供应链战略合作伙伴关系的产生第四章供应链合作伙伴第一节供应链战略合作伙伴关系基于物流关系的企业合作关系在信息共享（透明性）、服务支持（协作性）、并行工程（同步性）、群体决策（集智性）、柔性与敏捷性等方面都不能很好地适应越来越剧烈的市场竞争的需要具有战略合作伙伴关系的企业体现了企业内外资源集成与优化利用的思想。基于这种企业运作环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短了，模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包这种策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作，这是一种最高级别的企业集成模式。这时的竞争是基于时间的竞争，是基于价值的供应链管理。三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式宏观集成中观集成微观集成资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRPⅡ第一节供应链战略合作伙伴关系一、供应链合作关系与传统供应商关系比较传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商

供应链合作关系与传统供应商关系的比较

第2节供应链合作伙伴关系形成的意义价值二、建立供应链合作关系的重要意义

通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：

1）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）3）对于双方·改善相互之间的交流·实现共同的期望和目标·共担风险和共享利益·共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成·减少外在因素的影响及其造成的风险·降低投机思想和投机几率·增强矛盾冲突解决能力·规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本·减少管理成本·提高资产利用率供应链合作关系的重要意义供应链总周期时间供应商制造商消费者产品设计采购内向运输制造/服务外向运输物料流产品流采购周期时间内向运输周期时间设计/制造周期时间外向运输周期时间总周期时间合作关系密切程度带来的价值增值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度三、供应链合作关系的制约因素1、高层态度2、企业战略和文化3、合作伙伴能力和兼容性4、信任1、高层态度良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的关系。2、企业战略和文化解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化3、合作伙伴能力和兼容性总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等4、信任在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。在实施阶段，相互之间的信任最为重要

第三节选择合适的供应链合作伙伴选择合适的供应链合作伙伴选择供应链合作伙伴的考虑的主要因素供应链合作伙伴选择的方法

供应链合作伙伴选择的步骤

处理好供应链合作伙伴关系的若干问题

一、选择合适的供应链合作伙伴

集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型

根据重要程度重要合作伙伴：少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴次要合作伙伴：相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力普通合作伙伴有影响力的合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴战略性合作伙伴一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型增值率﹪战略性合作伙伴竞争力有影响力的合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴合作伙伴分类矩阵第三节选择合适的供应链合作伙伴一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。第三节选择合适的供应链合作伙伴一、集成化供应链管理环境下合作伙伴的类型纵轴代表的是合作伙伴在供应链中增值的作用，对于一个合作伙伴来说，如果他不能对增值做出贡献，他对供应链的其他企业就没有吸引力。横轴代表某个合作伙伴与其他合作伙伴之间的区别，主要是在设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的所表现出的竞争力在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。第三节选择合适的供应链合作伙伴对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。不同类型合作伙伴关系的特点普通合作伙伴竞争、技术性合作伙伴有影响力的合作伙伴战略合作伙伴产品特点低值一般产品、充分供应、开放型产品结构偏向开放型产品定制化、产品结构封闭完全定制化、结构产品封闭规制形式契约契约+部分专用性投资契约+专用投资+部分信息共享专用人才投资+高度信息分共享契约的作用非常大较大较小很小管理特点严格控制利用型支持、帮助战略协同考虑因素价格、供货及时性持续合理供货+价格多功能界面多功能界面降低供应商数量是供应商管理中一项重要的内容降低供应商数量所能产生的效果提高企业的讨价还价能力，并降低材料成本单个供应商的采购量上升货代的业务量上升可以建立长期的、更紧密的合作关系技术上合作开发新产品生产上的合作可以提高效率、降低成本降低流程成本简化双方流程增加透明度可以实施供应链管理中更高级的模式影响、甚至控制供应商的供应商发展有潜力的供应商，实现“双赢”理想的供应商结构采购金额供应商

数量现在理想20%80%三、合作关系整合：单一供应商还是多供应商?三、合作伙伴选择的影响因素1.价格因素2.质量因素3.交货期因素4.交货准时性因素5.品种柔性因素6.开发能力因素7.特殊工艺能力因素8.其他影响因素三、合作伙伴选择方法直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签定合同或协议。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。但由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法第三节选择合适的供应链合作伙伴三、合作伙伴选择方法基于活动的成本（ActivityBasedCostingApproach）分析法，

简称ABC成本法又称作业成本分析法，主要用于对现有流程的描述和成本分析。首先将现有的业务进行分解，找出基本活动再着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等，通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法第三节选择合适的供应链合作伙伴该方法的基本原理是根据具有递阶结构的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价方案，采用两两比较的方法确定判断矩阵，然后把判断矩阵的最大特征相对应的特征向量的分量作为相应的系数，最后综合给出各方案的权重（优先程度）。由于该方法让评价者对照相对重要性函数表，给出因素两两比较的重要性等级，因而可靠性高、误差小，不足之处是遇到因素众多、规模较大的问题时，该方法容易出现问题，如判断矩阵难以满足一致性要求，往往难于进一步对其分组。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法三、合作伙伴选择方法第三节选择合适的供应链合作伙伴层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标)下对备选方案的排序。优点：思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用。缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。AHP法实例假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1，S2，S3和S4。选择最佳的供应商价格质量服务交货目标层指标层S1S4S3S2方案层问题的层次结构模型AHP的四个步骤构建判断矩阵计算指标权重单指标排序供应商总排序构建判断矩阵（常用1-9标度法）所评分数含义1表示两个目标同等重要3表示一个目标比另一个目标重要5表示一个目标比另一个目标明显重要7表示一个目标比另一个目标重要得多9表示一个目标比另一个目标极端重要指标相对重要性判断矩阵指标质量价格交货服务质量121/45价格1/211/34交货4315服务1/51/41/51∑5.76.251.7815指标权重计算指标质量价格交货服务权重质量0.1750.3200.1400.3330.242价格0.0880.1600.1870.2670.175交货0.7020.4800.5610.3330.519服务0.0350.0400.1120.0670.064∑

1.000供应商单指标排序

1.000∑0.30511/243S40.4902154S30.0791/41/511/2S20.1261/31/421S1权重S3S2S2S1价格指标排序

1.000∑0.5201582S40.0991/5121/4S30.0561/81/211/6S20.3251/2461S1权重S3S2S2S1质量指标排序交货指标排序S1S2S2S3权重S113320.408S21/3111/20.125S31/3111/20.125S41/22210.342∑

1.000服务指标排序S1S2S2S3权重S1111/210.200S2111/210.200S322120.400S4111/210.200∑

1.0000.3700.2000.3420.3050.520S40.2000.4000.1250.4900.099S30.1050.2000.1250.0790.056S20.3250.2000.4080.1260.325S1总权重服务（0.064）交货（0.519）价格（0.175）质量（0.242）人工神经网络（ArtificialNeuralNetwork，简称ANN）是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科，ANN可以模拟人脑的某些智能行为，如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线形动态处理等特征。1.直观判断法2.招标法3.协商选择法4.采购成本比较法5.ABC成本法6.层次分析法7.神经网络算法将ANN应用于供应链管理环境下合作伙伴的综合评价选择，意在建立更加接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型。通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对合作伙伴作出综合评价时，该方法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好地保证合作伙伴综合评价结果的客观性。三、合作伙伴选择方法第三节选择合适的供应链合作伙伴四、合作伙伴综合评价、选择的步骤反馈分析市场竞争环境（产品需求）确立合作伙伴选择目标制定合作伙伴评价标准成立评价小组合作伙伴参与评价合作伙伴实施供应链合作关系工具方法选择修改评价标准比较新旧合作伙伴NY反馈(一)合作伙伴综合评价步骤第三节选择合适的供应链合作伙伴

Dickson的供应商选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产/设施能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量2.供应商选择准则对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价八大因素拟采取的评估方式各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评分的标准供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程师所组成的小组一起开研讨会确定评估的结果为ABC类分供方的确定评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结果再抄送技术、质量、生产部门公司总体情况合作生产物流研发采购生态质量体系

根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标（示例）评价因素权重细化指标总体情况生产制造研究开发质量管理123415151520企业知名度供货能力地理位置市场地位管理层的稳定性市场的接受程度生产能力(现有/潜在)生产技术和设备可靠性生产员工素质过程文件的完备性研发业绩技术开发手段的先进性样品技术参数技术资料的完备性客户服务质量体系认证情况质量过程控制质量改进计划产品质量客户服务评价因素权重细化指标物流和交货原材料采购生态合作5678155510交货运输库存供应商管理原材料的使用原材料降低成本的可能和相关的改善计划JIT的可能预警系统紧急订单环境认证环境保护