制造成本管理与降低务实

《制造成本管理与降低》

成控部曹刚2016年12月3日管理的意义管理决定成本，成本决定价格，价格决定市场，市场决定企业生存。金融海啸席卷世界，企业寒冷的冬天感受到了？企业练内功是企业必须面对的问题，企业赚钱二大途径：提高销售与降低成本。

钱越来越难赚了？工厂三“最”最有钱的部门：仓库降低库存量最花钱的部门：采购降低采购成本最浪费的部门：制造降低不良率提升效率成效最大速度最快持续，不间断仓库管理方法1，A/B/C分类法2，异动盘库3，先进先出4，库存管理安全库存：防止断料

最高库存：仿制爆仓

最低库存：防止停工待料5，库龄管理防止/处理呆滞品6，“三不”不错

不乱

不坏7，周转天数任何一人到仓库可随时找到其所需的物品！采购管理采购管理的优劣，直接关系着生产系统运作的顺畅与否，直接影响：1，生产计划的达成；2，生产成本的控制；3，质量的绩效；4，企业资金的周转；5，场所空间的利用。采购管理的精髓：1，不断料：2，不呆料：3，不囤料：采购要把断料，缺货当作奇耻大辱！采购对企业盈利的影响单位：万占有率采购成本下降5%采购成本下降10%采购成本下降15%销售收入50000原材料2750055%261252475023375人力成本1250025%125001250012500其他32506.5%325032503250利润675013.5%812595001087520.37%40.74%61.11%降低采购成本的方法1，物价变动法以铜芯线为例：要求供应商提供报价明细，按照料工费实际来算出所占比例，根据料工费变化的实际情况，测算实际涨跌，来确定采购价格。组成比例上次报价今日报价涨跌实际涨跌备注料铜55%6500047000-27.69%-15.23%PVC12%950780-17.89%-2.13%工人工5%1310147012.21%0.61%加工5%6050-16.6%-0.83%费折旧0.5%水电2%运费0.5%管理4%税13%利润3%合计100%-15.5%在原价基础上降价15.5%降低采购成本的方法2，权衡比较法（在无法评估分析成本时使用）

A供应商B供应商C供应商单项比例10元9元11元品质40%33%30%36%价格30%26%28%24%配合性30%25%20%23%

100%84%78%83%原则：选择三家，砍掉两家，专攻一家，拿其他两家的优势专攻一家砍。降低采购成本的方法3、材料分析法（当无法详细判断价格时进行价格区间框定）以电线为例：用料铜铁PVC总计用量300g500g200g1000g单价0.5元0.1元0.01元

小计150元50元2元202元按照纯材料成本占总成本60-70%进行测算202÷60%=336.6元202÷70%=28由此得出此电线总成本应该在288.5-336.6元之间纪律绝对遵守用数字说话公私分明严-严格执行实-实实在在快-马上办新-创新求新达交率周转率稼动率执行力效率纪律是一切的保证现场管理的目的现场管理追求三高一低：高效率+高质量+高精准（适时，适量）=低成本降低不良率提升效率提案改善订单评审参与部门与职责：质量：验收方式标准技术：BOM工艺流程模具工装图纸采购：采购周期交期制造：产能分析安排计划销售：确认是否满足客户要求生产计划需掌握的资料与信息：1，交期与数量；2，技术条款与质量协议；3，工艺流程与机器情况；4，材料来源。团队合作计划排定与看板管理前推式后拉式

周计划/月计划生产看板导致生产混乱的罪魁祸首：1，没有进行完善的产能分析；2，采购计划与生产计划不同步；3，设备频繁出故障，维修时间过长；4，过程控制不稳定，频频返工返修；5，生产进度与计划不同步，计划变更频繁。制造过程3检：首检自检巡检防止再发生5S点检表表单：订单评审欠料单补料单会议1，延误订单会议2，生产内部会议3，产销协调会议4，经管会议检讨昨天安排今天计划明天用人留人新入职员工13691，第一天带领参观2，第三天介绍工作内容3，第六天关心生活上有否不适应4,第九天直属主管/人事与他当面沟通留不住原因：1，不受尊重2，没有决策参与；3，意见被忽视4，付出与回报不符。认不出：人才选拔标准招不来：人才吸引策略留不住：人才稳定因素订单结审4个数字订单量下料量入库量出库量入库量/下料量*100%1个公式良品率未结案订单明细未出货订单明细3个结果订单检讨良品率为什么没达成？交货量为什么没达成？为什么交货后仓库还有库存？PDCA持续改进我们必须要总结项目经验，建立并完善信息库。质量成本

质量即符合要求符合与顾客事先约定的规格，过与不及都不适当。质量即符合要求，而不是“好”。提高品质就是降低成本

许多人赞同做好品质，但认为要提升品质，势必要增加成本。因此，为了保住利润，只能牺牲品质。事实上，品质成本除了一般理解上的预防成本和鉴定成本之外，尚有不易被理解或意识不到的“损失成本”（或称失败成本）。

全球企业统计表明：企业由于没有第一次把事情做对所造成的质量成本，在制造业高达销售额的20-25%，而服务业则高达运营成本的30-40%；换句话说，这种额外的浪费高达企业税前利润的3-5倍！也许，这正是“零缺陷”所揭示出的企业成本质量管理的奥秘所在。质量成本的涵义1、是全面质量管理活动的经济性表现。2、是衡量质量体系有效性的一个重要因素。3、对质量成本进行管理，不仅可以找到降低生产成本的途径，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。4、质量成本是客观存在的。5、质量成本并不包括制造过程中与质量有关的全部费用，而只是其中的一部分。质量成本=合格品成本+不合格品成本质量成本=（预防成本+鉴定成本）+（内部损失成本+外部损失成本）+相关失败损失成本/外部质量保证成本质量成本的“冰山”工程延误，库存增加订单流失，管理时间浪费，更多的加工准备等次品，废品等显性质量损失隐性质量损失真实质量损失

据美国质量协会统计，企业显性质量成本一般占总运营成本（不含原材料成本）的25%以上，而隐性质量成本则是显性质量成本的3-4倍（成本冰山）。如果产品成本是企业降低成本的金矿，那么质量成本就是企业降低成本的银矿。预防成本设法保证让我们第一次就做对的费用。这些费用的发生是为了仿制以后不合格的重复发生，它在所有产品制造过程中关注与顾客满意相关的质量，可靠性，安全需求等问题。这些成本与避免产生不良所做的设计和制造上的努力有关。概括地说，预防成本就是要达到“第一次就做对”之努力上所发生的全部成本。预防成本包含科目1，质量规划和工程包括与整个质量计划，检查计划，可靠性计划，数据系统和所有专业计划的创造有关的活动和质量保证功能的活动。2，新产品的评审包括价位的订定，从质量观点对新设计的评估，评估新产品的性能的测试及实验计划之准备，及其它在新产品或新设计的发展和初步生产阶段与质量有关的活动的成本。3，产品与制程设计这是为了提升整个产品质量，对产品设计或对制造过程的选择所发生的成本。4，制程管制这是制程管制的成本，例如利用管制图监视制造过程以建立产品质量。5，顾客调查费用顾客调查费用是为了掌握顾客的需求所开展的相关调查研究和分析所花费的费用。6，质量培训费以达到质量要求或改进产品质量为目的而对企业人员进行的正式培训或临时培训，包括制订培训计划直到实施所发生的一切费用。7，质量改进措施费制订和贯彻各项质量改进措施计划，以达到提高产品质量或质量管理水平而职工进行活动所发生的一切费用。8，质量奖励质量奖及质量管理小组奖用于质量（包括安全，节能）的奖金。9，质量数据取得与分析指整理质量数据系统，以取得有关产品及制程的数据的成本。10，供应商质量评估选择与评估供应商质量之成本。鉴定成本检查以确保我们能第一次就做对的费用。这些费用的发生在目前生产的测量，评价和控制上，用来确定符合要求，它包括某些和设备，服务有关的费用。做好源流管理落实三检（专检/自检/互检）检验/治具自动化鉴定成本维持的有效方法鉴定成本包含科目1，检验策划就是对检验涉及的活动，过程和资源及相互关系做出的规范化的书面（文件）规定，用以指导检验活动正确，有序，协调地进行。2，产品检验和测试在不同的制造阶段检查产品的质量成本，包括最后的测验，包装和装运的查验及其它任何将产品交给顾客之前在客户设计上所做的一切测验，也包括寿命，环境及信赖度等的测验。3，物料及服务的消耗包括做破坏性测试时，材料和产品消耗的成本。4，维护测试设备维护测量仪器和设备使其得以准确运作的成本。5，品质稽核评估质量系统运作之成本。6，现场测试成本至顾客处现场测试之成本。内部失败成本当我们发现我们没有第一次就做对时发生的费用这些费用发生在产品被发运之前，它是由于不符合要求而产生。典型内部失败成本：1，废品和有质量原因的材料；2，返修和返工；3，降级使用；4，生产中发现有质量问题；5，追查和修理不合格的产品和材料；6，对不合格产品和材料的复检或重新试验；7，停工损失；8，内部搬运，储存损失；9，额外操作的费用。外部失败成本当顾客发现我们没有第一次做好，而要求返修，退货和补偿时发生的费用。这些费用发生在产品发运后，它是由于产品不合格而产生。典型外部失败成本：1，顾客抱怨的处理和调查；2，退货（折价）；3，售后服务费用（免费更换，担保，赔偿等）；4，运输造成的损失；5，不合格品交付引起的索赔；6，额外操作的费用。失败相关损失

（外部质量保证成本）一种无形的质量成本，经常被称为“隐性质量成本”。一些公司可使用“多因子分析”方法来测量失败成本和“实际失败成本”之间的关系。典型的失败相关损失：1，工程时间；2，管理时间；3，车间现场的停机；4，增加的无用库存；5，交付问题，订单损失；6，特殊要求进行产品质量认证所支付的费用。质量成本率质量成本占销售额比例行业占销售的%简单工业0.5~2%正常机械工业1~5%精密工业2~10%复杂电子工业5~25%该指标通常用来反映组织的质量水平，根据大量数据统计，最优相关比为1%，理想的相关比为5%～15%。质量成本平衡曲线质量成本质量水平0质量成本总额内部和外部损失成本预防和鉴定成本质量成本结构示意图c最佳点（1）预防、鉴定成本随着质量水平的提高而增加；（2）故障成本随着质量水平的提高而减少；（3）总质量成本是一条曲向上的二次曲线，有一个最低点，其对应的质量水平为最适宜质量水平。质量成本最佳区域的选择最佳值质量适宜区内部和外部损失50%左右预防成本<10%质量水平质量过剩区内部和外部损失<40%鉴定成本>50%质量成本总额曲线质量改进区内部和外部损失>70%预防成本<10%质量成本最佳区域图最佳状态:预:鉴:损失=1:4:5质量成本的结构比分析

通过质量成本的结构比分析，可以找出影响质量成本的关键成分，采取有效的措施，减少总质量成本。质量成本占质量成本总额的百分比朱兰哈灵顿桑德霍姆预防成本1—510

0.5—10鉴定成本10—50

25

10—50内部损失成本25—40

57

25—40外部损失成本25—40

8

20—40行业食品家具化学塑胶金属机加电子预防成本65%2%22%10%12%3%8%鉴定成本16%21%69%12%35%20%31%内部损失17%72%9%43%45%9%34%外部损失2%5%0%35%8%68%27%质量成本的结构比分析1-10-100如果一个人生产出一个不合格产品，发现并马上纠正过来，那么纠正工作所花的时间和制造所花的时间是相同的；如果此不良产品流到公司内其他环节或部门手里，再想修正的话，这个修正工作将耗资生产这个产品10倍以上的劳动力；更不幸的是，假若这个产品已经流到顾客手里，那么更正这个错误和减少随后的影响，他必须付出100倍的劳动。制造品质口号：三不不接受不制造不流出不接受不良不制造不良不流出不良保证来料品质必须提高自身工序能力树立顾客至上的理念“三不”原则的实施以检查来防止缺陷的流出藉由检验的手段，来达到不良品不流到下一工序，不流到客户手上。此时只是消极手段，只是检验出不良品，不良的损失已产生。以过程管制/理来减少缺陷产生在各项过程进行时，就必须仔细的注意各项过程的影响因素，有效的控制各项影响因素，予以标准化管理，从而达到不产生缺陷的控制。以预防观来仿制缺陷在进行各项产品开发，过程开发之前，藉由以往的工作经验，风险分析来了解各项的潜在缺陷，事先采取一些的防范措施，从而减少后期的缺陷。预防成本提升的做法预防成本提升的做法强化开发功能善用找出真因的方法制程管理供应商管理预防成本提升的做法（1）：强化开发功能建立设计品质资料库建立以前成功与失败开发相关资料库含设计基准，材料规定加工规定，制图规定；建立制程设计单位或功能试产时建立生产流程，工位安排，设备选用，夹治具设计，人员安排，检查站，制程参数最佳化的设计；建立设计