目标管理与绩效考核

厦门福友企业管理顾问有限公司苏州福友企业管理顾问有限公司主讲人：钱淞源

先生目标管理与绩效考核ManagementByObjective着睡觉的人课程规划单元单元名称Unit1

Unit2Unit3Unit4Unit5目标管理的概念目标管理的方法和使用目标管理在实战中的问题目标管理的结果控制目标管理的好处管理不善五大因素第一单元目标管理的概念1.…………

…

……

未设定目标2.…………

…………

目标不明确3.…………

…………

未追踪检查4.

……

………………

未考核5.…

…未奖惩目标管理篇定义:什么是目标管理

目标管理是根据公司的战略规划、组织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标的工作方法。

现代企业管理，已从以“事为中心”的管理转向以“人为中心”的管理，由“命令——服从”的单向管理转向“目标——参与”的双向管理。如何激发和调动员工的积极性和创造性，已成为管理者的首要工作。第一单元目标管理的概念为何需要目标?

（目标的重要性）集中精力，完成几项重要的工作。群策群力，达成任务。自我管理，实施授权。公平的工作绩效考核。80%工作

20%工作

20%效益

80%效益产生产生第一单元目标管理的概念目标管理管理目标计划执行考核第一单元目标管理的概念目标的种类

1．长期目标、中期目标、短期目标①目标不但要考虑今天，还要考虑明天和后天②确立长期目标后，用中期目标来支持长期目标，用短期目标来支持中期目标2．总目标、单位目标、个人目标

管理层次

目标类别

长期目标管理层

年度目标

基层单位目标个人个别目标经营层第一单元目标管理的概念目标的分类

1．共同目标

由上级指定的强制性目标

2．自设目标

部门（个人）内要独自实行的特定目标3．支援目标

部门（个人）间经由分工合作来达成的协同性目标第一单元目标管理的概念目标制定的方法上对下的目标下级自己的目标部门之间的目标部门内部的目标短期目标与长期目标配合个別目标与总体目标配合目标设定之原则第一单元目标管理的概念1.

独裁式(由上而下)2.

放任式(由下而上)3.

参与式(双向沟通)目标设定依据1.

依上级主管指示事项

2.

依自已的工作说明书

3.

针对特定问题之改善

4.

平行部门要求协助事项目标设定的方式第一单元目标管理的概念目标设定程序图—(由上而下)↓

目标分派程序目标确认程序↑(由下而上)——(由下而上)↓

目标申请程序目标核准程序↑(由上而下)—①②第一单元目标管理的概念目标管理的困难与障碍

对目标管理的怀疑

计划不如变化

不愿意改变固有的习惯

认为目标管理对人的素质要求太高

不是自己的事

缺乏目标管理的方法第一单元目标管理的概念目标的必要条件

要与上司的目标相连接

重点性目标限定于5项之内

所选定的目标要依照重要性来排列

目标应该具体地订出要达成的成果

目标也要加列解决课题、革新性目标

目标应该是经过努力可以达成的

目标要考虑长程与短程的平衡性目标应以最适当的水准作考虑

以共同目标来促进联系

第一单元目标管理的概念第二单元

目标管理的方法和使用

方针：没有数量化的目标目标：数量化的方针目标管理篇第二单元目标管理的方法和使用某制造公司

2005年度经营方针与目标公司远景成为全中国最大的燃气设备制造公司公司使命造福员工回馈社会管理原則品质第一新.速.实.简营业目标稅后净利占销售額的20%以上，人均产值100万以上经营方针第二单元目标管理的方法和使用总方针

为兼顾稳健成长及开创革新之双重目的，仍本着2004年原订「财务导向下全面业务发展」之经营原则。一、生产方针提高生产力。健全库存管理，加速呆料、废料处理。提高产品品质。加速电脑化物料作业，建立ERP系統。二、财务方针贯彻预算制度之推行。节省各项費用支出。加强资本支出计划之评估。加强客户信用、管制应收帐款。经营方针第二单元目标管理的方法和使用三、业务方针提升滿足现有客戶之服务水准。傾力开发新客戶。推展MS产品于主要(目标)市场。健全业务支援体系。建立中、长期行销策略计划。加強对重大业务专案之管理。四、管理方针加强研究发展，锻炼专业技能。加强主管领导能力与绩效管理。促进上下沟通，发挥团队合作效能。权责分明，论功行赏。实施目标管理的步骤总体任务具体目标工作职责行动计划实施控制验收评估第二单元目标管理的方法和使用制定目标的黄金原则----SMART原则S

特定性——明确具体的M

可测性——可衡量评估的A

可行性——可达成的R

相关性——要有关联的T

时间性——有时间限制的第二单元目标管理的方法和使用一级 A

二级 A1，A2，A3三级 A1－1，A1－2，A1－3工作分解结构将一个任务分解成容易操作和管理的几部分或几个细目，它是管理者要完成的最终任务的等级树。所有这些细目的完成或产出构成了整个任务的工作范围。任务分解（WBS）第二单元目标管理的方法和使用目标体系图（hierarchyofobjectives）总经理降低费用6%(节省3万元)甲、生产部1.降低制造成本5%(节省2.5万元)乙、业务部

2.降低销售費用1%(节省0.5万元)3.维持管理費用1.5万元丙、行政部A厂长1-1降低可控制

制造費用1

万元1-2降低直接原料0.5万元B厂长1-3降低可控制

制造費用0.8

万元1-4节省直接人工費用0.2

万元A课长1-1-1节省电力費用0.5万元1-1-2采用自动化

机器节省加工費用0.1万元1-1-3改善锅炉节省燃料費用0.4万元C课长第二单元目标管理的方法和使用目标管理卡流程图第二单元目标管理的方法和使用执行人会谈上司设定过程确定过程评价过程完成目标卡研究目标卡检讨目标卡修正目标卡确定目标卡接受/执行目标卡正本执行人保存副本企管人员保存副本上司保存填写自我评价修正追加目标卡填写上司评价接受上司评价行政人事考核兑现20日前23日前24日前25日前25日前26日前27日前28日前30日前目标管理工作卡常州信力燃气设备有限公司目标(项目及数值)工作计划月

份工

作

进

度(%)达成率计算公式考评月月月月月月

当月计划

实绩

累计计划

实绩

当月计划

实绩

累计计划

实绩

当月计划

实绩

累计计划

实绩

当月计划

实绩

累计计划

实绩

当月计划

实绩

累计计划

实绩

上

级主

管直

属主

管

目

标

执

行

人服务单位职位姓

名

重要性%目标次序自行检讨工作条件如何填写目标卡一、目标次序

将各项目标按其重要性排列次序。二、目标定义与数值

定义：1)营业额（含稅/不含稅）2)完成新产品开发（雏型、技术移转、第一批量产良品率）

3)数值：年/月；增减﹪；渐进/一次完成三、重要性

1.重要性愈高，百分比愈大

2.各项目标百分比之总和為100%第二单元目标管理的方法和使用四、工作计划

达成目标之工作步骤或方法五、工作进度1.计划：预期的目标数值或百分率2.实绩：实际执行的结果六、达成率计算公式

1.总額法2.差額法七、工作条件

即完成目标的过程中，所需其他部门配合的必要条件。如何填写目标卡第二单元目标管理的方法和使用目标数量化3.加強工厂安全(1)核能机组非计划性自动急停次数由7次/年降至1次/年(2)火警由10件/年

减为2件/年7－X7－1X为实际急停次数10－Y10－2Y为实际火警件数2.推行会计电脑化产出电脑会计报表25份(1)GL8份(2)AP2份(3)OMAR2份(4)其他13份

实际产出会计报表份数

计划产出会计报表份数未数量化1.提高顾客滿意程度已数量化(1)降低顾客抱怨次数由2004年75次/年降

为2005年30次/年(2)在24小時內回覆客

诉问题达成率计算公式X为实际抱怨次數如期回覆客诉数客诉问题总数75－X75－30第二单元目标管理的方法和使用达成率计算公式1、总额法：实绩值/目标值×100%差额法：实绩值－标准值×100%

目标值－标准值×

100%2、实例：2-1、年营业额为10亿元(目标值)，比去年8亿元(标准值)，成长25%，业绩实际达成9亿元(实绩值)。2-2、总额法：9/10×100%=90%

差额法：(9－8)/(10－8)＝1/2×100%＝50%第二单元目标管理的方法和使用×目标管理工作卡□单位□个人第一联：自存第二联：直属主管第三联：总经理办公室时间：2004年12月24日第二单元目标管理的方法和使用续目标管理工作卡□单位□个人第一联：自存第二联：直属主管第三联：总经理办公室时间：2004年12月24日第二单元目标管理的方法和使用续设定目标时常见的问题

各阶层有不同的理解和期望，互不了解目标及目标间的关系

缺乏明确的做事优先顺序的观念

抵制改变

缺乏设定目标的技巧，使目标不能实现

多重目标间存在矛盾

公司与个人目标冲突

来自下属的阻力第二单元目标管理的方法和使用向上级确定目标的方式与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。将主要目标再细分为可以执行的次要目标,

以便更容易达成，并可预测、可控制。用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问.第二单元目标管理的方法和使用制定下属目标的方法依照所处环境的资源、工作难度、经验和个人能力向下属解释他和公司的目标。你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定,有参与感并有责任促其达成。征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。要再确认最后的目标和次目标,并书面化，得到承诺。第二单元目标管理的方法和使用目标管理实施中主管的角色扮演

适当的授权，即不过分干涉

适当的控制，即不放任

适时适地交换意见，即注意沟通

提高部属工作意愿，即善于激励

必要的支援与协助

允许小的失败

第二单元目标管理的方法和使用目标责任人应有的态度以全部的热忱投入到目标实施过程中小的问题自己解决善于借助上司和同事的力量目标一经确定不要轻易更改重要的更改应果断进行第二单元目标管理的方法和使用目标的调整原则上不进行调整当客观条件发生变化时，应对目标进行果断的调整人事变更时，目标的延续性应考虑目标的调整应建立在充分沟通的基础上

第二单元目标管理的方法和使用第三单元

目标管理在实战中的几个问题目标管理执行中的异像情景一：总经理办公室总经理：我们花了大价钱请咨询公司设计了绩效管理体系，大家也都参加了培训，为什么看不到绩效改善？目标管理篇HR经理：

体系有了、表格有了，但大家都不配合，收个表格都拖拖拉拉。目标管理执行中的异像情景二：公司休息区部门经理甲：人力资源部真麻烦，我现在已经够忙了，他们还整天催我交考核表。我一看到表就头痛，手下那么多人，到底考核他们什么好？第三单元目标管理在实战中的几个问题部门经理乙：

你部门还有硬指标可以考核，我这种事务性部门更难办，翻译、接待的工作哪有数量指标？原来没考核时大家关系挺融洽的，现在员工总觉得我不公平。绩效考核真是没事找事。目标管理执行中的异像情景三：公司走廊职员甲：这几天怎么见你总是不高兴啊？第三单元目标管理在实战中的几个问题职员乙：

我对这个公司算是绝望了，原本指望有了考核，可以得到公平的评价，可这个月我和小王竟是一个等级，那家伙是全公司出了名的电话西施，每天私人电话太多了！职员甲：你还真把考评当回事啊？考评还不是头儿的主观印象，和头搞好关系才是重点。处理多重目标间冲突的方法了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。

确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。

建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。

用创新思考的方法调整工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。

权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。

如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和令下属混淆。第三单元目标管理在实战中的几个问题公司与个人目标冲突问题的解决方法

说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助

个人能够得到锻炼，使自己更加专业化

在公司内得到升迁的机会

得到相应的奖励

获得工作的满足感和成就感第三单元目标管理在实战中的几个问题解决员工阻力的方法

解释目标的实际好处，鼓励行动。

倡导和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。

使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。

说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。

明确设定目标是他们工作的一部分。第三单元目标管理在实战中的几个问题第四单元

目标管理的结果控制目标控制在计划中控制关键点，定期检查与反馈结合必须将“目标”与“结果”联系在一起明确目标实现的标准由主管和下属共同参与完成控制检查及时找出问题，解决问题 –

责任者原因 -上级原因 -工作环境原因检查面谈后，做书面的记录目标管理篇评核结果

是否达到了预期的效果？

数量上够吗？

成本是否超过预算？

这个规划是否按时完成？

如果投入更多资源，成效是否更好？

这个规划是否合理？

这个规划是否值得？第四单元目标管理的结果控制目标评核的意义

侦测成果与目标之间的差距，寻找计划或方法的改善点

为下一期目标提供素材

奖优罚劣，激发人员的积极性

目标评核方法

目标达成程度确认重要性比例困难程度努力程度综合评价第四单元目标管理的结果控制目标评核的步骤

1.部属自我评价①部属自我评价目标的完成程度②把解说和评价填入目标卡，交给上司

2.上司评价①仔细研究部属的自我评价②参照事实看待业绩，提出自己的想法③综合考虑困难度与努力程度3.上司与部属面谈①部属报告，上司认真听取意见，并提出问题②上司阐述意见，接受部属提问③完成的予以肯定，未完成的共同反省④双方接受面谈结果，完成书面评价第四单元目标管理的结果控制目标管理与绩效评估流程图企业的使命（长期目标）主要的成果（年度目标）共同目标支援目标自设目标主管与部属协议目标修改目标咨询、协助定期追踪进度绩效评估第四单元目标管理的结果控制第五单元

目标管理的好处注重系统方法

长目标与短目标、大目标与小目标相互支持

大目标转化为具体的可控的结果

目标---行动---结果---新的目标

救火队----防火队目标管理篇强调员工参与鼓励员工参与制定目标，是形成责任的基础。这样做的好处是： –

使下属既了解组织的目标，又参与制定目标

–

可使管理人员集中于关键领域开展工作第五单元目标管理的好处强调团队合作

任何目标的实现均须依靠团队合作.

系统的目标中任何目标均是相互关联的

小目标须服从大目标第五单元目标管理的好处强调结果对管理者考核的是其结果（成果），而不是“活动”本身；目标的优先顺序是由其结果的重要性所决定的；通过及时检查、反馈，不断将目标对准结果；结果往往是由“用户”所决定的。第五单元目标管理的好处强调目标对员工的自我激励作用

激励下属时，应明确对他的期望及要求

强调组织目标与个人目标的结合第五单元目标管理的好处目标管理精髓共同价值

各负其责注重结果（绩效）不断发展第五单元目标管理的好处民营企业发展中的三大问题一、公司的组织架构和流程这是导致部门各自为政，职责不明，工作上相互推委，要解决问题必须老板发话才行的主要原因。二、公司的文化建设和团队合作这是管理人员难管，各自为政，协调不力的主要原因。三、员工的培养和长期规划网络能人并非难事，但是善用能人绝非易事，企业进入成熟期，人才的储备和培养必须要重视。自己培养人才有几个优点：①能够满足企业发展对人才的特殊需要，市场上毕竟难以保证能够招聘到合适的人才；②自己培养的人才对企业的忠诚度高，流失率比较低；③企业储备和培养人才会形成示范效应，让员工看到个人在企业的成长空间，感受到企业重视人才的氛围，提高员工的归属感。绩效考核篇第一单元绩效考核的概念第二单元如何进行绩效考核第三单元绩效考核的误区第四单元绩效面谈课程内容目标管理与绩效考核何谓绩效考核

第一单元绩效考核的概念

企业对员工在过去一段时间内的工作表现或完成某任务后，所做的贡献度的评核，并对其所具有潜在发展能力做一判断，以了解其将来在执行业务的适应性及潜力，并做为调整薪资、升迁与奖惩等相关的人事管理运作的依据。

绩效考核篇绩效考核的意义l

检讨过去、鞭策未来一个完整的绩效考核概念中，除要包含检讨员工过去的绩效表现之外，更重要的是要能借此绩效考核来帮助员工在工作中的成长与进步。第一单元绩效考核的概念绩效考核的重要概念①以工作绩效为基础，以工作事实为依据对员工的绩效，切记要以客观的角度加以评估，不要以觉得讨厌或投机等等这种个人的感觉来观察、评判。

②过去与未来并重绩效考核同时要重视评核性与发展性

l评核性—员工过去在绩效考核期间所表现出来的绩效。

l发展性—员工未来的发展潜能。

第一单元绩效考核的概念“评核性”与“发展性”对企业、员工本身的意义对象种类企

业员

工评核性讯息☆

员工的任免、升迁、降级☆

对员工的核薪、奖金发放、福利奖励☆

企业政策的检讨☆了解过去的工作绩效☆确定工作发展方向、程度☆了解长处与缺点发展性讯息☆盘点组织人力资源发展状况☆了解因应企业未来发展的人力需求☆确认尚待加强之处

☆澄清职业生涯发展方向☆确认个人发展潜能第一单元绩效考核的概念绩效考核的目的绩效考核结果是要回馈员工，透过回馈才能知道工作表现的优点与缺点，若这些缺点不是因为工作环境而是因为人员因素使然。

●这些缺点就可转为训练目标，藉由训练来改善这些缺失

薪资管理

绩效考核结果是薪资调整的依据之一。虽然调薪的因素很多，但绩效考核成绩高低，往往也是重要的考量之一。●即绩效表现好的员工，我们可以考虑较高幅度的加薪，而绩效表现不好的员工我们则给予较低幅度的加薪甚至扣减其薪水。

人事训练第一单元绩效考核的概念绩效考核的目的透过绩效考核，我们可清楚知道员工的长处、缺点、较适合那些工作。●在具体工作中，相关人员都会接受适当的评估，以清楚确定他们哪些工作表现较佳，甚至较具潜力，人员的任用不盲目，或凭感觉走。

升迁管理如果组织内的升迁单依资历，有能力且肯努力的员工可能就得不到晋升的机会。

●完善的升迁管理制度，应同时将年资与绩效二者列入考量，而绩效评估可在某种程度上区分员工表现的好坏。任用管理第一单元绩效考核的概念绩效考核的目的●从绩效考核的发展性，我们可从员工绩效评估中，获得员工本身发展潜能的资讯，而这些资讯，正可用来规划员工未来在公司的发展计划。从中员工也可清楚他个人的长处、缺点，澄清职业生涯发展方向，并从中确认尚待加强之处。做为组织发展的依据可藉由绩效考核，确认个别员工发展潜能。

●盘点组织人力资源发展状况，然而了解因应企业未来发展的人力需求。拟定员工发展计划第一单元绩效考核的概念第二单元如何进行绩效考核什么时候要做绩效考核

试用期之考核

新进人员于试用期间之绩效评定。

定期考核

评定员工之绩效状况一般分为：·月度考核·年度考核合同到期之考核

合同期间内之绩效评定。

绩效考核篇第二单元如何进行绩效考核考核的权责

人事（企管）部门①负责制订（修订）考核制度；②负责组织考核的工作；③负责培训考核人员；④负责监督及控制考核的工作；⑤负责考核反馈的处理工作。各权责主管原则上直属主管做初步考核，再经上层主管审核，最终由总经理或授权主管核定。要把绩效考核的工作做好，组织内职能部门及各阶主管的权责要先予明确规定。

第二单元如何进行绩效考核考核的时机月度考核年度考核每年一次，于次年初举行，做为年终奖金、惩罚、职务升降及培训计划的依据。

要把绩效考核的工作做好，组织内职能部门及各阶主管的权责要先予明确规定。

每个月一次，做为月绩效奖金计算之依据，时间排程如下

提出（人事/企管）自

考初考核

准每月底当月28日当月29日当月30日第二单元如何进行绩效考核绩效考核成功的关键

发展一套适合企业使用的“绩效考核制度”

绩效考核的实施是企业人力资源优化组合的重要手段，然因企业的价值观及各种现实因素差异颇大，如何开发一套适用的“绩效考核制度”虽然难度很大，但是缺乏一套适用的绩效考核制度，绩效考核想达到的目的，可能就适得其反。实施“绩效面谈”

绩效考核的深一层目的是检讨过去、策划未来。绩效面谈的主要目的，是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属未来的工作表现更有绩效，让组织的发展更健全。第三单元绩效考核的误区

绩效考核篇绩效考核的误区

第三单元绩效考核的误区绩效考核的误区

第三单元绩效考核的误区绩效考核的误区

第三单元绩效考核的误区绩效考核的误区

第三单元绩效考核的误区绩效考核的误区

第三单元绩效考核的误区解决之道

过于严苛过于集中过于宽松优普通差①强制分布法

②目标管理法

第三单元绩效考核的误区何谓绩效面谈

第四单元