项目进度计划与管理

导入话题：你很忙吗？——你很忙吗？——忙实际上，这背后有三种忙碌：一种是忙碌，但尚未学会管理自己的时间，这些人常常会感觉被近乎疯狂的时间表逼疯；一种是忙碌，但已经学会应对与取舍；第三种则是假装出来的忙碌，因为我们几乎已经开始把忙与成功、闲和失败联系到一起。

如何制定一个合理的进度计划？进行进度管理！组织范围时间质量成本项目计划是项目管理过程的基本组成部分，它是团队成员在预算范围内为完成项目的预定目标而进行科学预测并确定未来行动方案的过程。解决的问题：什么：完成哪些工作谁：何时耗时花费范围计划进度计划成本计划沟通计划质量计划采购计划人力资源计划风险管理计划

项目管理计划导入案例－如何安排工作头绪王小宝刚被提升为质量部经理，就碰到一件焦头烂额的事情。由于产品线的增加，质量部需要购置一台新的测试设备。该设备制作复杂，从下定单到发货需要三个月的时间，运输最快也得两周。而新的产品线已经建成，需要该测试设备尽快投入使用。质量部需要为该设备专门招聘一名操作工，这个工作虽然可以随时进行，但需要人事部的参与，还需要履行一大堆手续。导入案例－如何安排工作头绪即便操作工很快招到，还需要对其进行上岗培训，该培训必须在设备安装完成后，在设备上进行，而设备安装又必须等到设备到达以后才可以开始。设备安装完毕还必须对其重新标定，只有设备标定和操作工培训完成以后，才能将设备投入使用，对新产品进行测试。导入案例－如何安排工作头绪这些工作对王小宝来说本来不算什么，问题是，他没有足够的时间，新生产线上的首批样件计划在四个月以后生产出来，他必须在此之前将上面的所有工作都做完。看来，王小宝真该好好安排一下以便理出工作的头绪。导入案例－如何安排工作头绪购置设备项目做什么：下定单到发货；运输；招聘一名操作工；操作工培训；设备安装；重新标定；投入使用什么关系：多少时间及时间限制:四个月，三个月;两周制定进度计划:实施计划和控制CASE案例:新工厂建设项目ReliableConstructionCompany从一个大的制造商那里成功中标了一个价值540万美元的新工厂建设项目。制造商要求这个新工厂在一年内能够投入使用。因此，合同包含了下面所列的条款：如果公司从现在起在47周内不能完成这个项目，就要赔偿30万美元。如果公司能在40周内完成这个项目，就会获得15万美元的奖金。为了确保工程能够按照进度进行，公司指派佩蒂担任该项目经理。佩蒂拥有多年的工作经验和骄人的工作成绩，管理层对他非常信任。他熟练掌握了项目时间管理中的CPM、PERT等技术。传言一年内按照职位排序他将会进入到最高管理层。CASE案例:新工厂建设项目佩蒂先生接受了任命。他期待着该项目在时间进度上的挑战．他初步估算后，对在不增加额外成本的基础上40周内完成此项目表示怀疑，所以他把精力放在47周内完成项目的计划制定上。佩蒂先生必须要安排全体员工在不同的时间里完成不同的施工任务。后表展示了不同活动的排列。为了给这个项目建立进度计划，佩蒂先生和全体成员进行协商，以便估计这些活动中每一项活动正常情况下的完成时间。把所有这些值加起来总共是79周，这个数字已远远超出了项目工期。不过幸亏有些活动可以同时进行，这就大大减少了项目完成所需要的时间。在了解了后表中所包含的各种信息后，佩蒂先生需要解决下面几个问题：如何用图表示出这个项目的活动流程？完成这个项目总共需要多少时间？各个活动最早何时可以开始，最早何时可以完成？各个活动最晚何时必须开始，最晚何时必须完成，才能赶上工程的完工时期？任何延误都会导致项目工期延误的那些关键“瓶颈”活动是哪些？在不影响项目完工时间的基础上，其他活动能承受多长时间的推迟？得到了对每个活动工期的不确定性估计后，项目在47周期限内完成的概率是多少？如果要用额外的资金来加快工程进度的话，怎样才能以最低的成本达到目标完成时间（40周）？第六章项目进度计划与管理项目进度管理又被叫做项目工期或项目时间管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束的前提下实现其总体目标。第六章项目进度计划与管理一、概述项目进度管理又被叫做项目工期或项目时间管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束的前提下实现其总体目标。项目进度管理的主要内容项目活动定义项目进度计划制定项目活动历时估算项目活动排序项目进度计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算进度管理计划项目进度安排实际变更控制变更请求控制项目进度管理的主要内容示意图项目进度管理的主要内容项目活动计划二、项目活动的定义1.项目活动定义的概念（Activitydefinition）这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化，确定为完成项目目标所需要进行的所有具体活动的一项工作。如果必要,工作分解结构进一步细化,开发基于WBS更详细的活动清单.工作包活动（或具体任务）应长到足以容纳一定量的工时，同时又必须短到足以定期跟踪和及早发现问题，一般工期长度应少于两周！1、输入：工作分解结构范围说明历史信息约束条件前提2、技术和工具项目活动分解技术项目活动模板法3、输出项目活动清单相关的支持细节更新的项目工作分解结构2.项目活动定义的内容吃饺子准备饺子馅和面包买肉馅准备菜准备调料买菜洗菜切菜擀皮包饺子煮饺子工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸成本估算成本预算XX施工框架施工成本结算成本控制成本决算地基图纸框架图纸X施工图地基施工······变更控制计划实施集成计划编号名称/编号名称/编号名称/编号名称内容0工厂建设项目1设计子项目1.1设计项目管理1.1.1设计成本管理1.1.1.1成本预算管理XXXX1.1.1.2XXXXXXXXX1.2项目设计工作1.2.1建筑图纸设计XXXXXXXXX2建设子项目2.1项目实施工作项目活动清单平台示意图专辑项目的WBS与ActivityList项目工作分解结构活动定义1.专辑曲目准备1.专辑曲目准备1.1中文原创歌曲1.1中文原创歌曲

1.1.1歌曲选择

1.1.2词曲修改

1.1.3歌曲编辑

1.1.4配乐1.2英文歌曲1.2英文歌曲

1.2.1歌曲选择

1.2.2版权事宜

1.2.3歌曲演绎

1.2.4配乐 1.3确定MTV曲目1.3确定MTV曲目2.音乐制作2.音乐制作3.MTV制作3.MTV制作4.磁带、CD及VCD封面设计4.磁带、CD及VCD封面设计5.版权保护5.版权保护章前案例活动清单三、项目活动的排序一）项目活动排序（Activitysequencing）的概念

是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。三、项目活动的排序二）项目活动排序所需的分析和信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述及其细节3．项目活动间的必然依存关系（强制性逻辑关系）4．项目活动间的人为依存关系（组织关系）5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件确定活动依赖关系的原则必然依赖关系（强制性逻辑关系）：是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面的限制，通常由技术人员同管理人员的交流就可完成。人为依赖关系（组织关系）：活动之间的关系并不是一种固定不变的关系，而只是一种人为的安排，通常取决于项目管理人员的知识和经验。

外部依赖关系：项目工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响。确定活动依赖关系的原则三）活动依赖关系种类结束-开始FS(Finish-to-start)开始-开始SS(Start-to-start)结束-结束FF(Finish-to-finish)开始-结束SF(Start-to-finish)很少使用，仅专业象征性使用活动依赖关系种类之一—SSSTS/SS，即开始—开始关系紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始活动的制约。例如某基础工程采用井点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后即可开挖基坑。基坑排水基坑开挖1天或ABSTS=1天（a）（b）活动依赖关系种类之一—FSFTS/FS,即结束—开始关系这是一种常见的逻辑关系。例如（A）混凝土浇注成型之后至少要养护7天才能（B）拆模，见左下图。通常将A成为B的紧前活动，B称为A的紧后活动。浇注混凝土拆模AB7天或FTS=7天FTS=7天，这里的7天为搭接时距，即拆模开始时间至少在浇注混凝土完成7天后才能进行（见右上图），不得提前。当FTS=0时，即紧前活动完成后可以紧接着开始紧后活动。这是最常见的活动之间的逻辑关系。FTS＋7活动依赖关系种类之一一SSSTS/SS，即开始—开始关系紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能开始，即紧后活动的开始时间受紧前活动的开始活动的制约。例如某基础工程采用井点降水，按规定抽水设备安装完成，开始抽水一天后即可开挖基坑。基坑排水基坑开挖1天或ABSTS=1天（a）（b）活动依赖关系种类之一一FFFTF/FF，即结束—结束关系紧前活动结束后，经FTF单位时间（也可以为0）后，紧后活动才能结束，即紧后活动的结束时间受紧前活动结束时间的制约。例如基坑回填土结束后基坑排水才能停止。基坑回填土基坑排水（a）6天或ABFTF=6天（b）活动依赖关系种类之一一SFSTF/SF，即开始—结束关系紧前活动开始后一段时间，紧后活动才能结束，这在实际工程中用得较少。在此不详述。AB5天ABSTF=5天（a）（b）或四）项目活动排序的方法列表法：如下页图描述法：A∠B∠C∠D，说明A活动在B之前，依次类推网络图四）项目活动排序的方法—网络图1.网络图的种类双代号网络图：又箭线图法ADM(arrowdiagrammingmethod)AOA(activity-on-arrownetwork)活动用箭线表示节点或圆圈表示活动的开始或结束点只能表示结束--开始关系的活动单代号网络图又顺序图法或节点网络图法。PDM（precedencediagrammingmethod）AON(activity-on-nodenetwork)

活动用节点方框（或圆圈）表示箭头表示活动之间的关系更好地表示了活动之间可能出现的几种依赖关系更为流行，在项目管理软件的应用中更为广泛比单代号网络图双代号网络图四）项目活动排序—网络图2.网络图的构成网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。1）箭线双代号网络图:箭线表示一项工作占用时间有时包括消耗资源，箭线的箭尾表示该工作的开始箭头表示该工作的结束在无时间座标约束的条件下，箭线的长短并不反映该工作所占用的时间的长短单代号网络图：箭线仅表示紧邻工作之间的逻辑关系四）项目活动排序—网络图箭线的形状：都可画成直线或折线线的方向表示工作的进行方向应保持自左向右的总方向，并以水平线为主斜线和竖线为辅虚箭线:仅在双代号网络图中使用它表示一虚拟的工作以下简称虚工作,用来使有关工作的逻辑关系得到正确的表达它不消耗资源持续时间为零虚箭线的表示式项目活动排序—网络图2）节点在双代号网络图：表示一项工作的开始或结束，宜用圆圈表示在单代号网络图：表示一项工作用圆圈或矩形表示单代号节点所表示的工作名称、持续时间、工作代号应标注在节点图形内项目活动排序—网络图节点编号双代号和单代号网络图中的节点都必须有编号编号必须标注在节点内，其数码可间断但严禁重复双代号网络图中一项工作必须有唯一的一条箭线和相应一对箭头箭尾编号，箭线的箭尾节点编号宜小于箭头节点编号单代号网络图中一项工作必须有唯一的一个节点及相应的一编号项目活动排序—网络图3）活动表示：双代号网络图：任何活动都可以用其箭线前、后的两个节点的编码来表示，起点节点编码在前，终点节点编码在后。如Aij

单代号网络图：Ai4）活动之间的逻辑关系：在网络图中均表现工作之间的先后顺序①单代号网络图工作关系表达

箭尾节点表示的工作是箭头节点的紧前工作；反之，箭头节点所表示的工作是箭尾节点的紧后工作确定活动顺序：顺序进行、平行进行、成对进行确定活动关系：结束-开始、开始-开始、结束-结束、开始-结束单代号网络图逻辑关系表达方法工作关系描述图示A工作是B工作的紧前工作D工作是B工作、C工作的紧后工作B工作是D工作、C工作的紧前工作A工作是C工作的紧前工作，C、D工作是B工作的紧后工作BCDBCDADBCBA工作之间的逻辑关系—双代号网络图②双代号活动关系的表达只使用完成-开始关系,所以为了正确地确定所有逻辑关系,可能需要使用虚活动。虚活动（工作）是只表示工作之间相互依存、相互制约、相互衔接的关系，但不需人力、物力、空间和时间的虚设的活动，一般用虚箭线表示，虚拟工作的时间为零。工作之间的逻辑关系—双代号网络图ADM例：A、B是C的紧前活动12AB3C对吗？工作之间的逻辑关系—双代号网络图ADM例：A、B是C的紧前活动1324ABC对？！5）线路（路径）从起始节点开始，沿着箭线的方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终止节点的通路称为线路。每一条线路上所有工作的计划工期称为路长。网络图中的线路可依次用该线路上的节点编号来记述根据路长的大小，线路可分为关键线路、次关键线路和非关键线路。网络图可有多条线路关键线路宜用粗线、双线或彩线标注。单代号网络图线路的概念与双代号相同。项目活动排序—网络图3.网络图的绘制1）网络图的绘制步骤按选定的网络图类型和已确定的排列方式,决定网络图的合理布局；从起始工作开始,自左向右依次绘制；一个始点、一个终点，不能有开路、回路；按网络图的编号要求将节点编号；检查工作和逻辑关系有无错、漏，并进行修改。项目活动排序—网络图网络图编制举例例题:下表是某项目工作逻辑关系分析形成的项目工作列表，根据该表编制单代号网络图。工序ABCDEFGHI紧后工作CDEFEFGHHI---始BIHGECAD终F单代号网络图绘制如下表工作关系的网络计划图工序ABCDEFGHI紧后工作CDEFEFGHHI---1234567AFCBEGDHI始BFIHGECAD终双代号网络图单代号网络图项目活动排序—单代号网络图PDM3.网络图的绘制2）绘图规则网络图必须按照已定的逻辑顺序编制严禁出现从一个节点出发顺箭头方向又回到原出发点的循环回路网络图中严禁出现双向箭头或无箭头的连线。严禁在网络图中出现没有箭尾节点的箭线和没有箭头节点的箭线2）绘图规则当网络图的起点节点有多条外向箭线或终点节点有多条内向线箭线时为使图形简洁可应用母线法绘图母线法绘图：使多条箭线经一条共用的母线线段从起点节点引出；或使多条箭线经一条共用的母线线段引入终点节点2）绘图规则箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可采用过桥法和指向法绘制。网络图只应有一个起点节点和一个终点节点；当单代号网络图中有多项起点节点或多项终点节点时，应在网络图的两端分别设置一项虚工作，作为该网络图的起点节点（St）和终点节点（Fin）。在同一网络图中，单代号和双代号的画法不能混用项目活动排序—单代号网络图PDM箭线交叉的画法245378510510“过桥”画法指向画法课堂练习任务紧前活动时间（天）费用变动率（万元/天）A——21B——20.5CA31DA、B42单代号网络图B2C3D4A2开始结束关键路有两条A、D与B、D，时间为6天。双代号网络图1432A2B2C3D4E0关键路有两条1-2-3-4与1-3-4，时间为6天。例题现浇混凝土水池项目工作列表序号工作名称工作代号紧后工作持续时间/天资源强度/（人数/天）1挖土AB3102垫层BE、F273材料准备CD434构配件加工DF4125仓面准备EG776模板、钢筋安装FG10127浇注混凝土G310现浇混凝土水池项目网络图五）项目活动排序的工作结果

1．项目网络图

2．更新后的项目活动清单三、项目活动的排序四、项目活动历时估算

一）项目活动历时估算的概念

项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。活动历时=活动消耗的实际工作时间+间歇时间二）、项目活动历时估算的依据

1．项目活动清单

2．项目的约束和假设条件

3．项目资源的数量和质量要求

4.项目实施组织可能提供的各种资源

5．历史信息和其他参考资料

6.已识别项目风险情况四、项目活动历时估算三）、项目活动历时估算的方法1．专家评估法2．类比估计法例题：三名油漆工为一项任务工作了两个工作日，每个工作日的投入为8小时，每项资源的工时是16小时：（2个工作日×8小时）。资源的总投入是每天24小时：（3名油漆工×8小时）。此任务的总工时为48小时：（2个工作日×8小时×3名油漆工）。工期是2个工作日：48小时/（3名油漆工×8小时）。3.单一时间估计（CPM法）单一时间估计就是单一时间估计的关键路径法。特点：有一个确定的工作时间，根据确定的工作时间确定出每一项工作的具体时间参数和浮动时间。三）、项目活动历时估算的方法4．PERT法（三角模拟法）。

四、项目活动工期估算概率工期乐观时间最可能时间悲观时间4．

PERT法（三角模拟法）对不确定性情况下的项目历时估算给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。历时是使用三个时间估算出的期望历时（及均值）te

，用下面的公式：6t0+4﹙tm﹚+tpte=四、项目活动历时估算方差=[（tp-to）/6]2章前案例的PERT时间估计模式总工期=五）、项目活动历时估算的结果

1．估算出的项目活动工期

2．项目工期估算的支持细节

3．更新后的项目活动清单四、项目活动历时估算依赖关系及历时MSProject示例WBS码任务持续时间紧前工作111用户需求分析2周－－－－－－－－－－－－－112技术经济分析2周111121方案设计4周112122详细设计6周121131通信设备研制14周122132天伺馈设备研制22周122133射频网络研制8周122134遥控遥测设备研制18周122135数据处理设备研制16周122141模拟测试4周131,132,133,134,135142在轨测试4周141151文档准备2周142152验收评审2周151160项目管理48周－－－－－－－－－－－－－“中星22号”卫星业务管理站建设项目

--项目工作先后关系表课后练习1某项研制新产品工程的各个工序以及它们之间的相互关系如表所示。请编制该项工程的单代号或双代号网络图。工序代号紧后工序AB,C,D,EBLCFDG,HEHFLGKHLKLL--五、项目进度计划制定一）、项目进度计划制定的基本概念指应用时间管理所有前述过程的结果，来决定项目活动的开始时间和完成时间，建立一个现实的项目进度计划的过程。制定项目进度计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作，为监控项目的时间进展情况提供一个基础。五、项目进度计划制定二）项目进度计划制定的依据项目网络图项目活动工期估算项目资源需求和供给情况项目工期日历（班次安排和资源供应时间安排日历等，如法定工作天数、团队成员休假安排等）约束条件和假设前提条件项目活动特性和允许的提前与滞后时间项目风险管理计划三）、制定项目进度计划的方法与工具1.甘特图2.里程碑计划3.网络计划技术

四、项目进度计划制定1.甘特图甘特图(Ganttcharts)通过日历形式列出项目活动及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准格式.甘特图是一个二维平面图，横维表示进度或活动时间，纵维表示工作包内容；符号包括:黑钻石状的符号(Ablackdiamond):里程碑--具有零历时的重要事件粗黑横道(Thickblackbars):总任务浅色的水平横道(Lighterhorizontalbars)：每个任务的历时箭线(Arrows):任务之间的关系项目的甘特图示例计划与实际的对比：跟踪甘特图示例

实际进度与计划进度比较实际进度与计划进度比较1.甘特图法优点：简单明了，容易绘制，使用方便。缺点：不能反映工作间联系和制约的分工协作关系；不能反映出关键所在；修改时牵一发动全身。2.

里程碑计划法里程碑计划：以项目中某些重要事件的完成或开始时间点作为基准所形成的计划，是一个战略计划或项目框架，以中间产品或可实现的结果为依据显示了项目为达到最终目标而必须经过的条件或状态序列，描述了项目在每一阶段应达到的状态，而不是如何达到。是项目进度计划的表达形式之一编制依据:可交付成果清单CASE三峡工程重大里程碑及其主要提交成果1993年，宣布三峡工程正式开工若干提交成果必须验收完毕（如四通一平，工区征地，甚至包括主席台的准备）1997年，右岸明渠通航、大江截流2003年，首台机组开始发电、2009年，工程全部完工、电站全部投入运行。波音公司XX项目的里程碑图湖北移动BI项目项目的里程碑计划如下：启动阶段（2003/2/25，项目启动会召开）；需求阶段（2003/2-2003/5，需求确认会）；开发阶段（2003/5-2003/9，应用软件开发）；系统集成阶段（2003/6-2003/8，系统平台搭建）；工程实施阶段（2003/8-2003/9，数据仓库平台搭建，应用软件实施和联调）；试运行阶段（2003/9/25－2003/12，系统移交、培训、试运行和维护）；验收阶段（2004/1－2004/2，系统初验，系统维护）；优化和完善阶段（2004/1-2004/3，不断推出高级应用，优化和完善报表、客户流失预测、客户分群等应用）。

三）、制定项目进度计划的方法与工具3.网络计划技术

含义:是用网络图的形式表达计划的一项技术.

特点:直观简明.有逻辑和数学根据;能揭示一项计划的全部工作以及它们之间的关系;还可以进行优化.四、项目进度计划制定单代号网络图和双代号网络图3.网络计划技术网络计划技术的两种形式。关键路线法（CPMcriticalpathmethod）是美国杜邦公司和兰德公司联合研究提出，创于1956年，于1959年公诸于世。工序确定，工期确定该方法以网络图的形式表示各工序之间在时间和空间上的相互关系以及各工序的工期，通过时间参数的计算，确定关键线路和总工期，从而制订出系统计划并指示出系统管理的关键所在3.网络计划技术网络计划技术的两种形式。计划评审技术（PERTProgramEvaluationanReviewTechnique

）1958年由美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在规划和研究在核潜艇上发射“北极星”号远程导弹F.B.M的项目中开发出来的工序确定，工期不确定3..网络计划技术网络计划技术的两种形式。这两种方法在初期发展阶段的主要区别是：CPM假设每项活动的作业时间是确定值，而PERT中作业时间是不确定的，是用概率方法进行估计的估算值。CPM不仅考虑时间，还考虑费用，重点在于费用和成本的控制，而PERT主要用于含有大量不确定因素的大规模开发研究项目，重点在于时间控制。3.网络计划技术网络计划技术的两种形式。联系:到后来两者有发展一致的趋势，常常被结合使用，以求得时间和费用的最佳控制。从计算方法看，一般情况下可将PERT网络中各工序的具有随机性的工期化成确定型的工期，从而使PERT网络变为CPM网络，从该点看，如果认为确定型问题是随机问题的特例的话，CPM网络是PERT网络在工期不受随机因素干扰时的特例。3.网络计划技术网络计划技术的基本内容：A.画出网络图：运用网络图表达一项计划中的各种作业（任务、活动、过程和工序）之间的次序和相互关系，反映整个工程任务的分解和合成。B.确定关键路线：通过计算网络图中的时间参数，求出工程工期并找出关键路线。在关键路线上的作业称为关键作业，这些作业完成的快慢直接影响着整个计划的工期计C.优化：指根据关键路线法利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源和成本的优化D.监督和控制：保证计划目标的实现3.网络计划技术之网络图已学3.网络计划技术之确定关键路线关键路线(ProjectCriticalPath)是网络图中最长的路径,并且有最少的浮动时间或时差；完成项目所有活动所用的历时中最少的时间分析关键路线方法路线穷举时间参数分析法3.网络计划技术之确定关键路线1）确定网络计划的计划工期

网络计划的计划工期的确定

①当已规定了要求工期时，计划工期不应超过要求工期，即：

Tp≤Tr，

②当未规定要求工期时，可令计划工期等于计算工期，即：

Tp=Tc

3.网络计划技术之确定关键路线2）活动持续时间与工期活动持续时间单代号网络计划中，活动的持续时间记为Ti。双代号网络计划中，活动的持续时间记为Ti-J。3.网络计划技术之确定关键路线

3)最早开始和最早结束时间

①最早开始时间（ESEarliestStartTime)

是指某项活动能够开始的最早时间。

②最早结束时间（EFEarliestFinishTime)

是指某项活动能够完成的最早时间。

③

ES和EF之间的关系：

EF=ES+历时估计Ti

3.网络计划技术之确定关键路线3）最早开始和最早结束时间

④ES和EF的计算：

是通过正向推算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成进行计算。

EF(i,j)与ES(i,j)的关系简单网络图中前项作业最早结束时间即为后项作业最早开始时间EF(i,j)=ES(j,j+1)当多个作业汇集到一个结点时：结点i的最早开始时间ES(i)=max{ES(i-1)+T(i-1,i)}（前几项作业或工序的最早完成时间的最大者）(汇聚活动如D，该活动的ES等于紧前活动的EF的最大值，非汇聚活动的ES等于其紧前活动的EF）为什么？3.网络计划技术之确定关键路线

4)最迟开始时间和最迟结束时间①最迟结束时间（LFLatesFinishTime）

是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须完成的最迟时间。②最迟开始时间（LSLatestStartTime）

是指为了使项目在要求完工时间内完成，某项活动必须开始的最迟时间。③LF和LS的关系：

LS=LF-工期估计

3.网络计划技术之确定关键路线

4.最迟开始时间和最迟结束时间

④LF和LS的计算

是通过反向推算得出的，即从项目完成沿着网络图到项目的开始进行推算。

简单网络图中LF(i,j)=LS(i+1,j+1)当多个作业汇集到一个结点时结点j的最迟结束时间LF(j)=min{LS(j,j+K)}

=min{LF(j+K)-T(j,j+K)}（对于发散活动LF等于其所有紧后活动的LS的最小值如活动A;对于非发散活动则LF等于紧后活动的LS）当若干项作业从一个结点出发时，则应分别计算从该结点出发的每一项作业的最迟开始时间，取其最小值，作为前项作业的最迟结束时间。3.网络计划技术之确定关键路线

5）总时差（

TSTotalSlack或TFTotalFloat

）定义：在不影响整个项目完成总工期和有关时限约束的条件下

（指在不影响后序工作最迟开始时间的情况下本工作的机动时间。）

应用判断：如果总时差为正值，表明该项工作所用时间可以延长，延长时间为该总时差数。如果总时差为负值，说明已影响工期。

总时差计算：

TS=LF-EF

或TS=LS-ES网络优化和调整时3.网络计划技术之确定关键路线6）关键活动网络计划中，总时差最小（为0）的活动称之为关键活动。这些活动一旦拖期，就会影响网络计划总工期目标的完成，他们对进度计划的实施起着关键作用，因此称之为关键活动。3.网络计划技术之确定关键路线7）关键路线

定义：一个网络图路线很多，其中有一条或一条以上路线花费时间最多，那么这条路径为关键路线。

确定关键路线的方法：

（1）花费时间最长的路线；

（2）路径上各活动总时差最小（为0）的路线。（3）自始至终全部由关键活动组成的路线

3.网络计划技术之确定关键路线关键路线一般用粗箭线或双线箭线标出，也可以用彩色箭线标出。关键线路上各项工作的持续时间总和应等于网络计划的计算工期，这一特点也是判别关键线路是否正确的准则。

3.网络计划技术之确定关键路线

8）自由时差（FSFreeSlack或FFFreeFloat）

定义：某项活动在不影响其紧随活动最早开始时间的情况下可以延迟的时间量。

计算自由时差

自由时差=各项紧随活动的最早开始时间的最小值－本活动最早结束时间FF(i,j)=ES(j,k)-EF(i,j)调整活动时间安排时3.网络计划技术之确定关键路线工作自由时差的计算有紧后工作的工作:自由时差=本工作之紧后工作最早开始时间减本工作最早完成时间所得之差的最小值。FF(i,j)=ES(j,k)-EF(i,j)只有在有两项或以上的活动指向同一活动时才存在自由时差无紧后工作的工作，也就是以网络计划终点节点为完成节点的工作，自由时差等于计划工期与本工作最早完成时间之差。总时差与自有时差（机动时间）的计算举例：项目只有2个活动，活动A历时1天，活动B历时2天。项目的计划工期为4天。123AB12011243211011此时活动A的自由时差为0，因为只要A拖延，其后续活动B的最早开始时间一定受影响；活动A的总时差为1，最早开始时间是第一天初，最晚开始时间是第二天初，总浮动时间是1天。

总时差与自有时差（机动时间）的关系同一项工作而言，自由时差不会超过总时差。当工作的总时差为零时，其自由时差必然为零。对于网络计划中以终点节点为完成节点的工作，其自由时差与总时差相等。用时差可以在某些工作因故拖延时，判断是否影响其紧后工作或总工期，以决定是否要采取措施赶进度。也可以有意识地在时差许可范围内调整工作计划，使得资源分配更合理，更便于管理和节约3.网络计划技术之确定关键路线节点编号i工作名称工作持续时间ESiTFi

EFi

LSiFFiLFi或节点编号i工作名称工作持续时间TFi

EFiLSiFFiLFiESi单代号网络计划的时间参数标注方法3.网络计划技术之确定关键路线ESijEFijLSijLFijTFijFFij双代号网络计划的时间参数标注方法课堂练习任务紧前活动时间（天）费用变动率（万元/天）A——21B——20.5CA31DA、B42单代号网络图B2C3D4A2开始结束关键路有两条A、D与B、D，时间为6天。3.网络计划技术之确定关键路线B2C3D4A2开始结束00225022666626320200关键路径有两条A、D与B、D，时间为6天。0100000续前例：1全自动滚筒洗衣机研制项目工作列表

全自动滚筒洗衣机研制项目单代号网络计划图双代号网络计划示例1235467A4C6B2E4D8G10F4H4作业代码ABCDEFGH紧前活动AABCCDEFG作业时间426844104例题3.网络计划技术之确定关键路线（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40423.网络计划技术之确定关键路线（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042103.网络计划技术之确定关键路线（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210123.网络计划技术之确定关键路线（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012223.网络计划技术之确定关键路线（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042101222263.网络计划技术之确定关键路线（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210122226263.网络计划技术之确定关键路线（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4042101222262226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404210122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40421012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H404421012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4044281012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226关键路线的计算（结点计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H40044281012122226221226关键路线的计算（工作计算法）1235467A4C6B2E4D8G10F4H4ABCDEFGHES00442101222EF4210126142226LF48121212222226LS06648181222040400410612200268602681266412412001014182288122212220022262226004.网络计划技术之网络计划的优化网络计划的优化:是在满足既定约束条件下，按某一目标通过不断改进网络计划寻求满意方案。根据计划的要求,综合考虑进度资源利用和降低费用等目标；包括时间/资源/和费用优化.Q:如何加快项目进度？5.加快项目进度的技术1）强制缩短关键路线法减少关键路径上的活动重新调整活动，使串行路线变成并行路线重叠连续任务（阶梯化）：如系统设计、编码、测试缩短关键活动的历时缩短早期活动缩短最长的活动缩短最容易的活动缩短成本最少的活动5.加快项目进度的技术2）赶工：加快项目进度，指对成本和时间进行权衡，确定如何以最小的成本取得最大的历时压缩。原因：最初的进度计划过于乐观市场变化导致项目需要比预期更早完成项目进展严重落后于进度计划合同条款为避免进度落后提供了更多的激励赶工通过调整资源或增加资源来完成增加设备增加人员延长工作时间5.加快项目进度的技术3）快速跟进：指将一般情况下按顺序实施的多项活动改为并行进行应首先在关键路线上进行一般会导致返工风险CASE粉刷房间的项目进度的优化

要求：有三个房间要求粉刷，其中包括准备房间以备粉刷需总工时30小时粉刷屋顶和墙需总工时90小时漆贴面需总工时60小时条件有三个熟练工：一个准备，一个粉刷屋顶和墙，一个漆贴面如何安排此项目呢？粉刷房间的项目安排(串行安排)粉刷房间的项目安排(并行安排)粉刷房间的项目安排(并行交叉安排)6.项目进度计划查对是否包含了WBS中所有的工作工作包分解的程度是否太细或太粗单个工作包的历时是否超过80小时关键路径是否留有冗余是否给评审工作留出足够的时间关键里程碑是否明确如果应用MS-Project,你的总行数是否超过80行计划制定过程是否全员参与是否充分考虑了客户和我方的资源状况进度压缩是否迫于某种压力合同中对进度延误的惩罚条款是否明确六、项目进度控制进度控制(Schedulecontrol)就是将项目的进度计划与项目的实际进展情况进行对比、分析和调整，从而确保项目进度目标的实现。进度计划的实际检查与跟踪举行项目进展会议，清楚而诚实向项目干系人汇报项目的状态利用EVM工具进行控制项目进程中不能期望项目成员一直满负荷工作练习题开始00a15b21结束80c33e57f63d46g75下图为某个项目的单代号网络图，试计算该单代号网络计划的各项时间参数。案例：三峡工程进度管理一.项目工程介绍

三峡工程是我国建设史上一项伟大的跨世纪工程，是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，主要由大坝、水电站厂房、通航建筑物三部分组成。根据审定的三峡工程初步设计报告，三峡工程建设总工期定为17年，工程分三阶段实施：第一阶段工程工期1993—1997年第二阶段工程工期1998—2003年第三阶段工程工期2004—2009年二.进度计划及管理措施

1.进度规划针对三峡工程特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，可以将工程进度分为三大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。

2.管理措施针对三峡工程的特点，采取以下管理措施：（1）统一进度计划编制办法（2）确定工程进度计划编制原则（3）统一进度计划内容要求

3.进度控制（1）贯彻、执行总进度计划（2）控制手段三.进度计划编制支持系统

1.计算机网络建设2.混凝土施工仿真系统3.工程进度日报系统本章思考题1.如何进行项目活动排序？2.如何进行项目时间估算3.什么是网络图？有何作用？如何确定时间参数？4.什么是甘特图？有何优缺点？5.什么是关键路径？如何找出？6.如何将网络图转换成甘特图？7.如何制定里程碑计划？作业题根据下图办公楼建设的主要事件及其时间估计画出网络图计算作业时间并确定关键路径和计划工期。事件描述期望时间（周）紧前事件A审查设计和批准动工10——B挖地基6AC立屋架和砌墙14BD建造楼板6CE安装窗户3CF搭屋顶3CG室内布线5D，E，FH安装电梯5GI铺地板和嵌墙板4DJ安装门和内部装饰3I，HK验收和交接1J办公楼建设的主要事件及其时间估计

案例分析1关于项目进度和项目时间管理的一些问题介绍一下，我所从事的一家软件公司属于一个发展中的公司，公司从一个小公司通过与大公司合股，2005年成了上市公司的一个子公司，2006年又通过和大公司的合股成了上市公司，但是市场人员买软件及实施人员实施软件，仍然是小公司的模式，现在我主要介绍一下我们现在实施的