战略模式研究在国际化平台上建立ＴＣＬ持续增长道路

战略模式研究在国际化平台上建立ＴＣＬ持续增长道路自我介绍Introduction:Motorola北亚区战略经理

自我介绍Introduction:被英国《金融时报》称为国内质疑海尔战略的第一位专家。被美国《巴尔帝摩太阳报》称为具有跨国公司经历与专业学术成就的中国新一代管理学家代表

自我介绍Introduction:在２００２年月１１月１７日在中央电视台《对话》栏目作为嘉宾与柳传志讨论中国管理的国际化。由于“在倡导与实践国际化管理理念方面卓越的成就”被评为２００２年度“海外归国留学人员十大创业人物”

《经济观察报》“中国著名企业与世界优秀企业之间的差距在哪里”系列专稿

1.在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略2.核心竞争能力决定谁笑到最后——联想与戴尔的差距3.中国超一流离世界超一流有多远？——海尔与GE的差距4.如何管理高速发展的公司——波导与摩托罗拉的差距5.华为的危机，萎缩、破产一定会到来吗？——华为与思科的差距6.蓦然回首，百年持续背后的机理是什么？——娃哈哈与可口可乐的差距7.如果没有战略，企业将会怎样？——格兰仕与沃尔玛的差距8.公司变革：为什么少数成功，多数失败？——方正与惠普的差距9.多元化战略与专业化战略有什么不同？——TCL与GE诺基亚的差距

最近在商业媒体上发表的文章经营企业的根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？壳牌的故事1，由于准确预测石油危机，从世界提名第七上升为第一，为什么壳牌能通过战略设计准确预测石油危机?日本公司的故事2，2001年,索尼，松下，东芝，日立，NEC，三菱，富士通合计亏损人民币1250亿，为什么战略大师波特认为这是由于“日本公司没有战略”的结果?为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？标王的故事1，从孔府宴到秦池，爱多等历届广告标王，为什么一些中国公司总摆脱不了昙花一现海尔的故事2，海尔是中国企业的一面旗帜，为什么我认为海尔面临战略危机？(见姜汝祥《海尔未来增长之谜》，《环球企业家》2002年第一期)为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？格兰仕的故事1，格兰仕在微波炉行业所向无敌，为什么我认为格兰仕由于“战略缺位”将面临挑战？(见姜汝祥《格兰仕有没有核心竞争力》，《中国企业家》2002年第七期)公司战略实施环境产品服务雇员销售广告战略是什么？市场与客户战略统一“知天”—基于天理与价值公理的远景、核心价值观与战略目标“知地”—基于现实安排的业务链战略“知己知彼”—基于超过对手的比较竞争优势“不战而屈人之兵，善之善者也”—基于核心竞争能力的持续竞争优势“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”孙子兵法约公元前360年“知天”：靠什么来指导我们的思想？“知地”：靠什么来指导我们对业务的安排？“知己知彼”：靠什么获得比较竞争优势？“不战而屈人之兵，善之善者也”：靠什么获得持续竞争优势？绝大多数企业的兴衰都可以用这四个基本的战略问题来回答靠什么来指导我们的思想？靠什么来指导我们对业务的安排？靠什么获得比较竞争优势？靠什么获得持续竞争优势？战略底线：战略底线之思维底线什么是战略思考？所谓战略思考就是你在拥有优势的时候，设想这一优势失效后公司如何才能持续目前与未来的优势，或者在你没有明显优势的时候，设想如何获得核心竞争力来构筑未来的优势。

最高明的战略是：“不战而屈人之兵，善之善者也”。战略底线之方案底线未来我们做什么?今天,明天与后天的钱从哪里来?？从外部市场上我们哪儿比别人强？从内部组织上看我们有什么特殊的能力？凭什么来指导我们的思想？凭什么来指导我们对业务的安排？凭什么获得比较竞争优势？凭什么获得持续竞争优势？远景,核心价值观与目标三层业务链核心业务选择核心竞争力战略方案底线：锡恩4C战略框架战略设计要解决的问题具体内容凝聚人心：战略指导思想（Convergence）凭什么来指导我们的思想？远景（Vision）核心价值观（Core-value）战略目标整合业务链：业务指导原则（Coordination）凭什么来指导我们对业务的安排？核心业务增长业务种子业务核心业务：创造比较竞争优势Corebusiness凭什么获得比较竞争优势？价值战略(customer)竞争战略(competitive)核心竞争力：创造持续竞争优势Corecompetence凭什么获得持续竞争优势？核心竞争力认定与培育基于核心竞争力的战略安排远景战略目标从未来到现在企业文化核心价值观Ｃ１：思想底线：远景，核心价值观与战略目标？从现在到未来所谓远景，就是企业为之奋斗的未来蓝图。一个愿景描述应当是：值得为之奋斗能够为组织提供源源不断的力量和动力源标明了强烈方向感。可实现和可衡量清楚，简明，容易沟通并且能与组织融为一体。远景(Vision)是什么？创造远景的关键：企业价值人文化－－金钱不能说明企业存在的价值远景(Vision)是什么？Sony公司的远景（企业价值)(1950）：成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象对每个人意味着什么（人文价值）：我们要为世界的每一个角度制造产品，我们要成为第一个进入美国市场并建立的销售网络的日本公司，我们将通过创新在美国公司失败的地方获得成功－就象晶体管收音机一样。从现在开始的未来１５年，我们将成为世界一流的品牌，我们优异的质量和创新可以与世界上任何一个公司相比，日本制造将是优质产品的代名词，而再不是赝品创造远景的关键：企业价值人文化－－金钱不能说明企业存在的价值远景(Vision)是什么？福特制定的10-30年远景目标（1910年）普及汽车

(democratizingtheautomobile)对每个人意味着什么（人文价值）：HerryFord对目标的图景描述“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车….它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光….那时每个人都能购买，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事….为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。”

创造远景的关键：企业价值人文化－－不依赖权力和金钱来激励员工。所谓的核心理念是人类价值中对我们的事业至关重要的那些公理核心价值观的两个特点：不能创造只能发现不可能从外部获得，只能从内部的反省中获得

核心价值观是什么(CoreValue)核心价值观之所以重要，是因为它：1.决定了需求的感觉方式2.决定了定义问题的标准3.决定了问题解决的方法4.决定了行为的预期核心价值观是什么(CoreValue)索尼的核心价值提升日本的文化与国家地位勇为先锋—不甘人后，挑战极限鼓励个人才干和创造创造核心价值的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工核心价值观是什么(CoreValue)始终对个人保持充分的信任与尊重追求高标准的贡献信守对社会责任的承诺我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标HP的核心价值创造远景的关键：人文价值商业化－－不依赖权力和金钱来激励员工。战略目标：三到五年的财务预测损益表收入销量总收入毛利率营业利率现金流量表息税前净利(EBIT)税金(现金)折旧固定资产投资营业营运资本变动自由现金流(FCF)20012002200320042005

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

时间Ｃ２：业务底线：今天,明天与后天的钱从哪里来？业务第一层面：企业现有的核心业务，直接影响近期业绩，是提供现金流，维持企业存在和第二、三层面业务发展的基础。这一层面的挑战是如何保持和发展竞争地位，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量。第三层面：长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。这些业务可能比较幼小，但数量相对较多，可以培育、淘汰、挖掘、轮换。这个层面业务和持续开发能够确保企业长期发展。第二层面：正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。第一层面：我们的核心业务是否带来了足够的盈利？1，我们是否有强烈的业绩指导方针，增加利润和创收？2，我们的成本结构是否有产业竞争力3，我们的经营业绩是否稳定4，销售份额是否增长或保持稳定5，我们是否有对抗环境变革的准备第二层面：我们是否有接替核心业务的新业务来创造同样或更多的盈利1，这些新业务在市场上是否走势看好？2，我们是否准备了大笔投资加速其生长？3，投资者对这些业务的信心是否在上升？4，这些新业务是否吸引了卓越人才加入我们的组织第三层面：我们是否已有振兴现有业务或创建新业务的项目清单？1，领导层是否足够地关心增长机遇和产业变革问题？2，与过去两三年相比，这些待选项目是否有了大的不同？3，我们是否有找出了有效的办法将这些项目变成新业务4，我们是否有量化的，具体步骤来加速这些项目的应用？自我提问：为什么我们不能获得持续增长

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

时间知天知地的逻辑业务企业三个层面的均衡发展，即能均衡管理三个层面的企业最终获胜企业三个层面业务链对企业的真正挑战是对公司文化包容度的挑战。业务1业务2业务1低低高高竞争地位市场吸引力退出退出收获增长业务1业务2业务3Ｃ３：竞争底线：核心业务的安全区业务1业务2业务1低低高高价值增长利润增长退出退出投资利润业务1业务2业务3Ｃ３：竞争底线：核心业务的安全区从高销售额获得的成本优势

价值创新:同时追求迅速提升的价值和低成本copyrightKim&Mauborgne26应该消除哪些本行业习以为常的因素?应该减少哪些大大低于本行业标准的因素?成本通过取消和减少实现的成本节省

价值创新买方价值通过增加和创造实现的超值

应该增加哪些大大超过本行业标准的因素?应该创造哪些本行业从未提供的因素?我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？产品地域客户优势底线：三维竞争优势战略我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？持续底线：围绕核心竞争力的持续拓展我们需要建立什么样的新的核心竞争力去保护并拓展我们在当前市场中的优势地位？潜在机遇我们需要建立什么样的新的核心竞争力去进入前景光明的市场？巩固通过更好地利用我们已有的核心竞争力，巩固和加强我们在当前市场中的地位的机遇是什么？填补空白通过现有核心竞争力的再利用，我们可以开发什么样的新产品或新服务？没有已有已进入尚未进入目标市场核心竞争力概念底线：什么是核心竞争力?“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能、知识和经验的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一到多项核心流程。”KevinP.Coyne，StephenHail和PatriciaClifford亦真亦幻的核心竞争力，1997根深蒂固的：植根于企业当中，拥有良好的组织因素基础互相弥补的：核心竞争力不是独立存在的，而是与企业各方面的能力相互补充，离开一定的环境和因素，该竞争力就无法存在世界一流水平：企业的核心竞争力应该是超出世界同行业企业水平的，而不仅仅是企业自身相对较强的能力核心竞争能力的特点给客户创造价值核心竞争能力的发挥能够不断地降低对手的竞争优势（对手）不可复制（其它资源）不可替代（独特性）（对手）不可实施内部观察外部观察价值性独特性不可复制不可替代竞争的影响执行后果否否否否竞争劣势低于平均回报是否否是/否平等竞争平均回报是否是/否是暂时竞争优势高或等于平均回报高于平均回报是是是是持续竞争优势获得持续竞争优势的要素组合底线观察：如何从战略角度分析企业发展?比如如何看海尔以现有白色家电的核心能力为基础，实施国际化和多元化战略，以努力提高人类生活水平为目标，一方面拓展国际市场发展空间，一方面向信息技术、住宅设施等领域进行多元化扩展，创海尔国际名牌，把海尔集团发展成为一个具有较强核心能力的大型的跨国公司。

海尔远景（vision)：“敬业报国，追求卓越”海尔核心价值观（CoreValues）与战略目标十年进500强(2010年)海尔的三层业务链业务第一层面业务：冰箱、电视、空调、洗衣机第三层面：生物制药、金融等第二层面：计算机、手机、家庭整体厨房

第三层面创造市场前景广阔的候选核心业务

第二层面建立中的新兴核心业务

第一层面维持或革新的核心业务

时间海尔主营业务海尔的核心竞争力通过服务来支撑品牌的那些经验，技能与知识的组合能力从底线观察我们得到什么？

指导思想：未来我们做什么？业务链：今天，明天，未来的钱从哪里来？核心业务：从外部看我们强在哪？核心竞争力：从内部看我们有什么优势？根本问题为什么有些企业长盛不衰，而另一些却昙花一现？

从战略底线得到的结论如果远景，核心价值观与战略目标与业务链，核心业务，核心竞争能力不匹配，那么持续发展将不可能。从战略底线得到的结论如果三层业务链不纳入一个平衡管理的渠道，那么持续的繁荣将不可能。遭到围攻失去增长的权利即将出局开创新的未来提出了种子项目但没有开发出新业务没有着手开发未来第一层面第二层面第三层面从战略底线得到的结论如果不将业务集中到安全区，进而形成核心业务，那么企业将面临资金链压力导致的崩盘危机如果安全区的核心业务不能从三维获得竞争优势，那么企业将面临对手攻击导致的衰亡危机从战略底线得到的结论如果业务扩张不是建立在核心竞争力的基础上，那么持续的增长将不可能如果目前的繁荣不是建立内在的能力上，那么外在支撑失去之时，就是企业衰亡之日从战略角度你们可以自己分析你的公司?未来我们做什么?今天,明天与后天的钱从哪里来?？从外部市场上我们哪儿比别人强？从内部组织上看我们有什么特殊的能力？凭什么来指导我们的思想？凭什么来指导我们对业务的安排？凭什么获得比较竞争优势？凭什么获得持续竞争优势？远景,核心价值观与目标三层业务链核心业务选择核心竞争力戴尔:国际化的比较竞争优势与持续竞争优势第一个案例部分制造商直销厂家：如戴尔、Gateway2000“传统”厂家：如康柏、IBM、普铃、惠普OEM厂家：如Acer、Mitac部分分销商分销商：如Ingram、MicroTech、Data全球后勤中心增值零售商当地组装最终使用者零售渠道：如CompUSA、沃尔玛、Fry’s、RadioShack、电子城、FutureShop、Costco个人电脑的后勤及分销体系1980年至1998年美国PC市场份额（按台数计算的份额，百分比）

80838789909192939495969798苹果29.320.014.010.710.913.713.213.411.510.66.44.14.6AST/Tandy37.65.02.01.71.82.72.84.03.52.32.4--康柏--7.54.44.54.15.79.411.710.812.916.016.7戴尔---0.91.01.63.74.84.24.96.89.313.2网关---0.21.02.53.64.35.15.16.17.18.4惠普5.3-------2.43.85.36.67.8IBM-42.028.016.916.114.111.713.08.77.98.38.78.2派格-贝尔---3.33.94.75.36.414.314.411.48.86.2其他27.833.048.561.960.856.654.044.738.640.240.439.434.9

戴尔市场划分:市场划分采购类型外部代表与内部销售代表的比例企业（超过18，000雇员）关系1：1大公司客户（2，000-18，000雇员）关系1.3：1首选客户（400-2，000雇员）关系1：3业务系统部门（2-400雇员）业务均为内部销售代表戴尔目录销售业务均为内部销售代表联邦政府混合1：1.5教育混合1：2州及地方政府混合1：1*本表数据已被掩饰过。

戴尔与四个对手(IBM,HP,COMPAQ,Gateway)市场价格比较相关成本分析(1996年)假设机器类型：消费者：竞争者：戴尔的价格：戴尔1996年毛利润率（97年财务年报）：零部件价格下降的比例：资金年成本：戴尔的存货天数：竞争者的存货天数：销售渠道加成比例：计算戴尔销售一台ＰＣ机制造成本竞争者的制造成本戴尔自以下方面的成本优势：投入品的滞后购买低的存货运送成本：没有与销售渠道相关的成本没有销售渠道加成戴尔总的成本优势：戴尔成本优势占收入的比例为公司用户组装的PC公司康柏/中间商2，313美元21.5%每星期0.6%（每年25——30%）20%15.０657%１，８１６美元（=２３１３美元*(1-21.5%)１，８９６美元(=1816美元/0.994^((65-15)/7)80美元(=(1896美元－1816美元）５０美元(=1816美元*(65-15)/365*20%)５８美元(=2313美元*2.5%)１２７美元(=1816美元*7%)３１５美元１３.6%DELL不仅仅是成本优势:针对市场的竞争DellPlus:商业及专利软件Dellware:提供所有范围内软、硬件一站购齐服务的。服务外包:与具有20，000现场服务人员的数据设备公司（DEC）合作将从直销模式中获得的10%-15%的价格优势用于获取新的客户和扩大对现有客户的占有率。客户需求赢利水平现金流潜在现金流放弃创新提高附加值利用信用卡及电子支付在24小时之内将通常的销售变为现金。依靠销售商进行销售的康柏公司则需要35天，Gateway要16.4天。戴尔在竞争中独具特色的行动核心竞争能力的游戏什么是核心竞争力？核心竞争力是包含在企业内部，与组织融为一体的技能和技术的组合，是企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能或技术。按照这种观念，盈利产品，技术，品牌，专利，实物资产，交往能力，团队协作，变革管理,质量，生产率，客户满意度等等都不是核心竞争力所以，戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力，据说，戴尔唯一不让参观的就是它的配件供应与装配系统，也就是说，戴尔摸索出一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地接受个性化的服务。这也是为什么IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都无一成功，原因就是成本太高或效率太低。姜汝祥：《“核心竞争能力决定谁笑到最后”---从战略角度解密联想与戴尔的差距》真正值得追求是持续的增长能力%oftotalno.ofcompanieswithrevenue>$500M0204060801002Years4years6years8years10yearsＧＥ

IntelSUNMicroSystemsHewlettPackardExamples90%57%23%7%1%年增长率>8%GE：战略规划与业务管理系统第二个案例通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的多元化结构（1/2)资料来源：通用电器公司高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理运作管理通用电器公司的组织结构资料来源：通用电器公司公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），其收入占总销售收入的49％通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品

主要财务数据（1999年）

净利润：107亿美元（其中GECS44亿美元）销售收入：1,116亿美元（其中GECS557亿美元）资本投资：463亿美元债务资本比率：6.4%(GECS8.44%)投资资本回报率：25.8%其它员工总数：340,000人(其中GECS130,000人)全球市场：100个国家或地区资料来源：通用电器公司通用电器公司社会化结构挖掘：第一线的想法和建议“无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动战略规划举例：公司整体的举措过程１月全球领导会议对举措的支持季度领导层会议决定开展项目举措的定义和调整实施安排：资源分配岗位创造协调10月从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者1月全球领导会议举措实施战略实施通用电器的动态战略规划流程方法资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访GE的远景在我们从事的每一个行业都成为第一名或第二名，我们将通过革命性的变革，使既具有大公司的强势又具有小公司灵活精干。(Becomenumberoneortwoineverymarketweserverandrevolutionizethiscompanytohavethestrengthsofabigcompanycombinedwithleannessandagilityofasmallcompany)(GE,1980s)社会化结构挖掘：第一线的想法和建议“无边界”行动：想法在整个公司内的自由流动对客户充满热忱

以客户的成功衡量我们的成功…

永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神褒奖德才兼备，培养精英人才

为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想增长为本，放眼世界

在全球发展人才，开发市场，拓展业务珍视每个员工,每个创意

尊重个人，珍视每个员工的贡献主动出击

利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物…

绝不允许规模成为障碍不懈追求更快、更好

利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GE让GE领导者精神发扬光大

对不断学习和分享创意充满热忱

决意在任何环境下实现目标

有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍

关注公司、客户及社区，与世界息息相联GE永远推崇三个传统…

坚持诚信,注重业绩,渴望变革GE的价值观GE的业务链：在安全区并获得优势GE电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于70年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。麦肯锡－通用电器矩阵战略经营领域吸引力高中低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资GE的竞争战略第一是全球化战略，这使得GE40%的收入来自于美国之外。第二是以服务为中心战略，以并购和附加值服务推动GE的高速成长。第三是六个西格码战略，这一战略按GE自己的说法是“使我们从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业”。第四是电子商务，1999年，GE提出了它的电子商务战略，2000年GE从通过电子商务的交易额是70亿美元，而运营成本节约了50%。GE的四大战略：GE的核心竞争力“社会化结构”：在80年代初的时候转型为一家“学习”公司，从两个方面适应大公司的组织结构：“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人最了解情况“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应。新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递，该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。允许利用全球和多个业务部门的资源灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长10年）GE战略业务单元(SBU)的战略规划体系

战略规划的制定和考核是公司高层指引公司发展方向、指导各业务单元发展、促进各业务单元业绩改善的首要手段。明确、系统、规范的战略规划制定程序。严格的规划实施考评程序。公司高层领导直接参与各业务单元规划的质询和考核。各业务单元负责人负责战略规划的制定，承诺完成计划的责任，并接受对计划的结果考核和奖惩。总公司通过战略规划有效控制各业务单元GE对SBU的控制体系主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划主要的激励杠杆：价值观和信念高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具业绩反馈组织结构目标使命/抱负业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–前首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆71第一，

GE多元化成功的几个结论：多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心。比如GE著名的四大战略：全球化，服务转型，六西格玛，电子商务，没有一个是与具体的业务有关的。第一，

GE多元化成功的几个结论：多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略，从而使公司战略更加强调未来远景与总体控