中建某公司项目管理工作年度总结

公司项目管理工作报告根据公司工作会议程安排，我就公司2007年度项目管理和施工生产方面工作进行简要的总结回顾，并就生产管理中存在的问题和2008年的项目管理工作重点进行布置，望各单位、各项目结合实际情况认真贯彻落实。一、2007年度施工生产及项目管理情况回顾<一>年度施工管理目标完成情况2007年全公司在施项目共33个，建筑面积达195万平方米，完成施工产值13亿元。其中竣工工程个数27个，竣工面积42万平方米，工程交验合格率100%。从完成指标来看，全公司有六个工地被评为省级安全文明优良样板工地，一个项目被评为市级安全文明优良工地；七个项目获得总公司CI创优金或银奖。其中中国****馆新馆项目获得了公司在首都的首个北京市安全文明样板工地；***会议中心配套项目和中国***馆新馆项目获得了“08”奥运工程“安全文明优胜单位”奖杯。公司两次被湖北省建设厅评为“湖北省建设工程安全管理优秀企业”；去年12月份武汉******项目被地方建管部门推选为“2007年度安全文明施工现场观摩会”的举办现场；质量和科技方面，取得了“国家优质工程”、“中建杯”及“省部级优质工程”等多项荣誉（这方面成绩在赵总的报告中会给大家作详细说明，在此不一一罗列）。总之，在在座各位及公司全体职工的努力下，全公司的项目管理虽然分布较广，但总体上处于受控状态并有上升趋势。<二>年度项目管理情况2007年公司在施工项目管理上主要作了如下工作：1、加强和强化了各地区、各项目体系建设。公司07年初调整了安全生产委员会，北京地区和各事业部都配备了安全总监，并配备了专职机械管理员。各项目按照公司项目管理要求，进行了项目管理目标分解，做到目标明确、体系健全、制度完善、过程受控、运行有效。同时各分管领导采取挂点、辅助、督促的方式，及时解决管理过程中出现的问题。2、安全管理方面。健全安全管理制度，落实了安全生产责任。安环部制定了《安全目标考核制度》，统一了考核方式和目标；对大型机械租赁把关不严及易发生事故等特点，制定了《大型机械外租管理办法》，从而明确了各级机械设备主管部门和主管人员的责任，从落实情况来看，效果比较明显。07年度，公司虽然多个项目都是群塔作业，但未发生群塔碰撞及其他重大机械事故发生；同时在安全教育、员工安全培训方面，安环部下了大力气加强了对“三类人员”、公司全体员工、分包劳务队的教育、培训和考核，根据北京市建委的要求，在重点项目和奥运工程开办了职工夜校，基本上做到了劳务作业人员安全教育全民化、专业化、系统化；针对分包队伍文化素质低和长期在相同环境下工作会产生麻痹思想、放松安全生产的警惕等特点，除加强班前、特殊工种教育外，开展了施工人员“家书寄情，安全在心”的家书征集和评选活动，提升了施工人员的自我保护意识和家庭安全责任感。3、尝试性地展开了项目经理竞聘上岗和新开项目的策划工作。通过项目经理的竞聘上岗能够选聘出全公司范围内德才兼备人才，对项目管理水平的提升、促进和完善起到重要作用。从各片区上报情况来看，项目策划力达到了80%以上。但应清楚看到，存在策划工作水平不高、没有前瞻性、系统性和指导性，许多策划流于形式、可操作性很差。我想在08年和以后新开项目必须十分重视前期的策划，以提升项目管理门槛。4、总承包管理水平有一定的提升。07年公司承接的项目进入总承包管理项目的主要有：武汉“**馆”、***会议中心配套及科技馆项目。这三个项目实施的较好，都编制了《总承包管理手册》，本着“实施总承包管理，全面履行业主合同”的原则和目的，较好的总结和探索了可以推广和借鉴的经验。需要强调的是我公司所有的项目都是实行总承包管理的，所以必须坚持“公正、科学、统一、控制和协调”的原则，并采用“目标管理”、“跟踪管理”、“平衡管理”、“沟通管理”、“信息和计算机管理”以及“服务协调”的管理手段和方法，真正意义上履行总承包的职责，能够全方面把握整个现场的脉搏，并有驾驭各方面的能力。这方面的工作也希望在座的项目经理及公司各职能部门认真去学习《局总承包管理办法》和借鉴兄弟单位和成功项目的经验。5、工期及履约管理有所加强。绝大部分项目都建立了工期管理制度，将工期作为项目管理目标。公司工程管理中心坚持了每月一次的生产例会制度，及时解决施工生产中存在的问题；各职能部门能够较好地在劳务队伍选择、材料组织、资金支付方面进行配合和支持；同时由于实施了公司领导、机关部门挂项目以及工程管理中心每周收集监理例会纪要，及时发现和解决问题，对工期的履约也有一定的促进作用。但是也要看到，07年我公司也有相当一部分项目都存在工期拖延现象，机关领导和职能部门时常充当消防队员的角色。07年工期平均履约率只有85%，没有达到合同要求，主要体现在比较小的项目和距离机关较远的项目，这一点也需要引起在座各位的高度重视。6、分包队伍管理。07年工程管理部以北京市推行农民工实名制卡管理和局劳务管理软件的推广应用为契机，进一步强化了劳务管理工作，明确了各项目劳务管理人员及劳务队伍劳动力管理员，并加强了IC卡培训和劳务管理软件培训，在可实行的项目（如：***************等项目），配置了IC机具；劳务队伍资质管理达到了100%，作业人员实行了实名制，从源头上避免了劳务纠纷及恶性上访事件发生。7、制度建设情况。07年工程管理中心在总结和实施以往公司及上级相关制度和文件基础上，建立了生产例会制度、项目检查制度、领导分工挂点制度、施工生产周报、项目监理例会纪要、项目对机关投诉处理、业主监理投诉处理等制度，从而能够为各级领导提供项目管理过程中第一手资料和项目运行的态势；在安全管理上，重新修改和补充了《安全生产目标考核制度》，并加大了跟踪检查处罚力度。一年来，安环部组织了7次大型安全检查，下发整改单69份，整改安全隐患600余条，提高了安全管理执行力。可以说，07年我公司工程管理水平得到了较大的提高，在局总部07年下半年项目综合大检查中，综合评比为全局各单位第三名。这些成绩的取得与在座各位及各级管理人员的努力是分不开的，在此我代表工程管理中心对各位的支持和帮助表示衷心的感谢！应当清醒的看到，07年虽然整体受控，但也存在许多不足，主要体现在以下几个方面：1、人员素质参差不齐，公司各项管理制度、管理流程的落实不尽满意。这方面尤其体现在项目开工初期，由于许多项目班子的配备都是临时组建，并有许多外单位来的职工，项目主要领导制度的讲解和贯彻落实上有偏差，往往导致机关和项目两张皮，甚至出现扯皮、推诿、埋怨等现象，所以希望各项目在08年要重新梳理上级机关的各项管理制度和流程，以避免因制度、流程的理解落实有偏差对工程产生不利影响。2、工期履约存在较大差距。前面已经讲过，由于有的项目在工期管理前瞻性和控制能力、计划落实上、水平和能力、责任上存在较大差距，往往出现不是业主投诉，就是监理甚至政府投诉的现象，使得单位领导经常跑东跑西，充当消防队员的角色，十分头疼。3、项目总体管理水平有待加强。07年包括以往的年份，我公司项目管理水平往往出现重点工程比一般项目管理水平高，领导重视项目比普通项目管理好的现象。这说明什么问题？无非是各项目经理能力、意识、责任心不一样。我相信，项目经理们只要认真去做了，认真学习了，没有干不好的事情。施工管理本身并不是高端科技，就这么几步曲、简单的流程，怎么会管不好？归到底不就是责任心和使命感的问题吗？！4、总承包管理水平也是参差不齐。我们有的项目管理者根本就不知道什么叫总承包管理，最多能说是土建项目经理。什么叫总承包管理？在此重申一下，总承包管理的承包商是与业主直接签订合同，主承包部分或全部工程内容，并依据合同负责整个项目施工管理的承包商；其地位是业主的现场委托人，总包合同的履约者，总承包管理方案的策划人、实施人、检查者，并负责组织实施。希望项目经理们回去后重新定位自己的地位和应承担的责任。5、安全生产责任制没有真正落实到位。安全管理人员素质有待进一步提高，对施工作业人员的安全教育和安全交底不及时，没有针对性。施工方案没有可操作性，也是制约安全管理水平提升的瓶颈。二、08年项目管理设想和重点07年已经过去，08年是国家改革开发30周年，北京奥运年及我局建局25周年。总结过去，我想针对项目管理主要抓好以下几个方面的工作：<一>总体管理目标工期履约率90%以上；顾客满意度90分以上；新开项目策划率100%；劳务队资质、实名制管理、劳务队合同签订、劳务软件覆盖面100%；杜绝死亡、重伤责任事故，无重大卫生事故，无重大环境污染事故，无重大火灾事故，无重大机械事故，轻伤事故率控制在1.5‰；创省部级安全文明工地2个，市级安全文明工地4个，总公司CI创优工地2个，CI达标率100%。以上目标还请安环部予以分解，落实到每个部门、每个项目。相关科技、质量创优目标，赵总在工作报告中会有所布置，在此不再阐述。<二>为实现上述目标，应当重点做好以下工作1、首当其冲是人的管理。由于近年来施工规模的迅速扩大，各项目都从兄弟单位、社会上引进了不少人才，为满足管理的需要，许多毕业生在业务不熟悉、管理规定和制度未完全掌握的条件下仓促上岗，所以如何把各路人马撮成一个整体，一直是困扰着项目集体力量和智慧不能完全发挥。在此我想从以下几个方面给大家强调一下：第一，各项目经理一定要站在较高的层次上去理解你所处的岗位和所承担的责任，必须公平、廉明地处理好内部各种关系，“攘外必先安内”的理论不是没有道理的。只有项目经理做人率直了，做事公正了，你所领导的团队才有战斗力，你自己才有号召力；第二，对外单位来的人，无论是聘用还是调来的，必须一视同仁，不能有双重标准，对他们和业务不熟悉的同志，项目领导要教他们，教他们工作流程、工作的重要性、方法和交际能力。我想只有这样，你团队才能及时显现出一股绳的集束力。08年作为工程管理中心，应当把对项目班子的建设、集团荣誉感作为项目检查和考核的重要内容，同时也建议人力资源部、办公室在人才引进和过程考核、检查中，也作为一项重要工作去抓，只有把人抓好了，意识提高了，什么事情都好办了。套用红金龙集团广告——“思想有多远，我们就能走多远”，请各位项目经理深思。2、其次是制度的贯彻和落实。今年，除特别情况，公司不再出台新的项目管理相关制度，重点是对已形成的各项管理制度进行检验和整理。08年3月份和8月份分别是公司领导所推行的“宣传月”和“文化月”。请机关各部门和项目经理部借助这两个月的活动，把公司和上级政府各部门的相关制度、规定、规范重新拿出来，认真进行学习，系统性地进行宣讲和宣传，最后应当形成一个公司特有的管理流程和完善的管理制度，做到每个职工制度在我心中，执行在我脑中，行动在我手中的公司管理氛围，最终落实到公司和谐、团结奋进、积极向上的企业文化气氛。3、加强总承包管理意识。在此需要重申我局施工总承包管理理念为：服务业主，无份外之事；管理分包，无不管之事。目前国内总承包单位所处的环境是：一方面你要对整个现场和总包范围内所有施工内容负全部责任；另外一方面，几乎所有的专业分包、指定分包都是业主在市场招标完成，合同起草好以后由总包去签字，去实施管理，而资金又直接从业主支付。所以对此类分包的管理存在较大的难度，作为总承包管理部必须从工程管理的至高点出发，才能整体把握住整个项目的脉搏。我们有许多项目经理对此认识不足，往往存在分包出现的问题往业主、监理推责任，而不知自己是项目的总承包商。这一点尤为突出。所以我想讲：作为合格的总承包管理者，不仅要管理自己承担的施工任务，更要协调处理、监督好各分包商的履约能力；只有各参建方都切实履行了合同义务，完成了合同内容，项目才能达到最终目标，才能交给业主和社会各界。从总承包管理的方法上，应该加强总体策划、控制、协调、服务、沟通和信息对称等方面的工作。08年相继进入总承包管理的项目，希望项目经理们认真学习一下《中建某局施工总承包管理实施办法》，树立“服务、管理、控制”的原则，把项目总包水平提高一个台阶。作为机关将选择适当机会，组织一次总承包管理的研讨会，以总结和吸取我公司和外企业好的经验。在此，给各项目推荐一个光盘，就是我局聘请总公司总工、原上海***总包部总工程师****先生在局总部举办的《工程总承包管理讲座》，认真学习和吸取当今社会总承包管理的理论、方法、手段。4、树立劳务队伍的管理是项目成败的重要因素的观念。就目前项目管理的模式和管理水平，虽然我们是管理者，但是真正实施作业是和我们合作的伙伴。由于许多机制不到位，往往存在以包代管现象，成也劳务，败也劳务的现象时有发生。故而我们应该清楚的认识到劳务队伍、合作伙伴选择的好坏，其工作态度和能力对项目目标实现有至关重要的关系，强调各级管理人员务必树立“服务也是光荣的”思想，要杜绝“吃、拿、卡、要”的现象，要有忧患意识；要创造条件，解决问题，你的威信才能树立，你的指令才能实施。同时，今年是新的《劳动合同法》实施的第一年，该法律对用人单位提出了较为苛刻的要求，为避免产生不必要的纠纷，各项目部在用人、用队伍上必须符合新《合同法》的要求，拒绝使用散兵游勇，必须督促落实劳务队伍下属职工合同签订及时、到位，出现问题要早预防、早汇报，也请各项目部回去后认真研究和学习新的《劳动合同法》。5、关于安全生产的问题。07年虽然总的安全生产处于受控，但过程中也出现了各位心知肚明的安全事故，应该说形势很严峻。奥运工程“五统一”（安全、质量、工期、功能、成本）的要求，把安全放在第一位，我想也应该把此理论搬到公司所有项目上去，故而公司安环部将强化安全生产责任制，完善各级安全管理机制，并抓好落实各级管理人员的安全培训，培养安全专业复合型人才，落实安全生产文明施工保证金制度，并推行实施安全生产责任过错追究制，强化安全检查，加大奖罚力度。今年希望各项目部认真落实安全管理流程化、安全防护标准化，并开办职工夜校，继续落实群众义务安全员制度，做到人人管安全，横到边、纵到底的网络。6、公司机关对项目的检查和配合问题。07年许多项目都反映，公司机关对项目的检查力度不够，支持不到位，有些怨言，这和机关的工作作风和服务意识有关系，往往一有问题，全是项目部的责任情况。所以，08年也请机关各部门应该加大对各项目的督促、考核力度，特别是边区和距离较远的项目。我想这些工作，可以由工程管理中心或办公室牵头、各部门参加，定期组