卓越绩效管理模式培训

现实世界中的管理所面临的——管理的对象是人，而人越来越成熟，越来越聪明……管理的内容越来越浩繁，组织工作难度越来越大……管理的环境越来越复杂，变化越来越快，越来越……

不要希冀从课堂中得到管理的“圣经”,

没有放之四海而皆准的管理理论美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（BestPractice）企业的研究结果：水平对比法（Benchmarking）卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）六西格玛管理（SixSigma）是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。水平对比－标杆管理－典范借鉴(BENCHMARKING)比、学、赶、（帮）、超内部BENCHMARKING竞争性BENCHMARKING行业或功能BENCHMARKING类属或程序BENCHMARKING制定计划、组建团队、数据分析、采取措施、持续改进运作过程的借鉴告诉你－－应走那条路绩效的借鉴告诉你－－应该如何快速前进1.0Define定义机会2.0Measure测量绩效3.0Analyze分析过程4.0Improve改进绩效5.0Control控制绩效确定课题描绘过程评估现状测量绩效分析问题确定根因制订措施实施改进控制效果持续改进从YI、Y2…Yn中选定一个，分解出具体的y测量y的现状，推测x1x2…xn并测量其现状建立y=f（x）确定对y显著影响的若干x采取措施，改进“若干x”，优化y=f（x）测量改进后的y，控制y=f（x）六西格玛改进的DMAIC什么是卓越？优秀与卓越有什么区别？你最佩服的卓越企业是哪家？他们为什么卓越？影响企业走向卓越的因素有那些？优秀是卓越的大敌，这一现象并非仅仅是一个经济问题，它也是人类普遍面临的问题。如果我们能解读从优秀到卓越的各种奥妙，就能为任何组织提供有价值的东西。卓越绩效模式何为卓越？卓越是一种梦想！卓越是一种承诺！卓越是一种鞭策！！卓越是一种境界！我们选择卓越，便是选择献身于卓越，无愧于卓越！

卓越绩效模式绩效评估与绩效管理的区别绩效评估则是绩效管理的环节之一，绩效管理是一个循环往复的过程。绩效评估是人力资源管理的重要环节，是其他业务流程的输入或者输出主要在每年年中、年末进行回顾绩效、事后评价—过去导向注重评估工具的运用、判断和评估侧重上对下的评估行为绩效管理是与战略管理、项目管理并驾齐驱的重要业务管理流程的组成部分贯穿于管理过程计划绩效、进行事先的沟通—未来导向注重管理循环、沟通和绩效的提高侧重管理者的辅导、全员参与、相互的沟通过程卓越绩效模式管理模式(managementmodel)

管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、管理内容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业，使企业在运行过程中自觉；加以遵守的管理规则。管理模式的定义是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统。可以用公式表述为：管理模式=管理理念+系统结构+操作方法，可简单表述为：管理模式=理念+系统+方法

《卓越绩效模式》卓越绩效模式

通过综合的组织绩效管理方法，是组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功.为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草《GB/T19580—2004卓越绩效评价准则》和《GB/Z19579—2004卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。中国质量管理的第三次浪潮！GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》规定了组织卓越绩效的评价要求用于组织自我评价和质量奖的评价对GB/T19580内容作了详细说明，为组织追求卓越绩效提供了实施指南用于指导组织进行自我评价和外部对组织的评审。GB/T19580《卓越绩效评价准则》是需要领导关注、全员参与、不断创新、持续改进的复杂的系统工程GB/T19580和GB/Z19579：一对联合使用的标准《卓越绩效评价准则》内容1范围

2规范性引用文件

3术语和定义

4.1领导4.2战略

4.3顾客与市场

4.4资源

4.5过程管理

4.6测量、分析和改进

4.7经营结果理解卓越绩效模式之一：大质量！大质量概念产品（包括服务）质量：

性能/寿命/可靠性/安全性/维修性/经济性/时间性

过程质量：

实物质量/成本/周期时间/环保/安全体系质量：

ISO9000→TQC→TQM(经营质量)Qqq综合质量Q.C.D.E.S＝f(人机料法测环5M1E)qq过程输出过程因素

质量检验阶段

1900-特点：标准化专职检验代表人物：泰勒QualityInspectionStagefulltimeinspectionF.W.Taylor

统计质量控制阶段

1930-特点：事前预防代表人物：休哈特、道奇、罗米格

StatisticalQualityControlStage

Prevention

W.A.Shewhart,H.F.Dodge,H.G.Romig

全面质量管理阶段

1960-特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法

代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨TotalQualityManagementStagetotalemployee,totalquality,totalprocessand

diversificationofmethod

A.V.Feigenbaum,Juran,Demingetc.1.2质量管理发展的三大历史阶段

Reviewofthequalitymanagementhistory:Thethreestages

不同阶段的管理范围不同市场调查产品策划设计工艺准备制造检验销售及售后服务传统的质量管理统计质量管理全面质量管理

顾客其他相关方

综合质量管理社会顾客供应商和合作伙伴股东员工公司为谁而存在？企业的五大利益相关方理解卓越绩效模式之二：利益相关方、长短期利益的平衡！和谐共赢企业新概念

•

市场经济是社会发展和繁荣的切实可行的基础

•企业不在被地域限制，而是成为全球经济的一部分

•通讯的发展使企业成败的标准更丰富且严格，企业置于公众的监督之下

•公众对生活质量的期望值发生了重大的变化

企业已不再被看作只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。1)与ISO9001的关系简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。

ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。2)与ISO9004的关系尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。全面质量管理（TQM）与卓越绩效模式的关系卓越绩效模式与GB/T19001的主要区别不同点GB/T19001:2000卓越绩效模式类型合格评定卓越评审（成熟度，水平对比）目的旨在增进顾客满意（过程管理仅考虑顾客的要求）使顾客及其他利益相关方综合满意（过程管理必须兼顾和平衡各相关方的要求）范围质量管理体系（证实其有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规的产品）企业管理体系、全面质量管理体系（包含领导、战略等七大类目，评价其长期成功的能力）重点强调过程既强调过程，更重视结果主线质量方针顾客满意战略方向经营绩效称谓审核、审核员评审、评审员现代TQM：卓越绩效模式卓越绩效模式－－是全面质量管理实践的标准化、条理化、具体化是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任HarryS.Herz)，一种卓越经营的哲学和方法，使为综合满意股东顾客供应商员工社会创造平衡的价值股东顾客供应商员工社会卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于构建组织的TQM；测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。理解卓越绩效模式之三：非规定性、开放性和发展的管理框架卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为了解组织的优势和改进空间，以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具管理框架理解卓越绩效模式之四：

诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合格评定，重在发现与规定要求的偏差。审核测量诊断仪

管理就是不断地把成功的经验与方法固化的过程，固化成文件、制度、程序、标准等，使之可以重复持续地进行。卓越绩效模式还是：企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘监测组织的运行状态有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的结合提供了一个沟通的平台，帮助沟通企业经营管理的问题，有助于认清组织的强弱之所在，明确竞争位置和需要改进的领域有利于正确地评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使得管理层的努力能够真正用到引导组织成功的正确方向上

当组织的高层经理们愿意花时间去弄懂卓越绩效准则，明白自身评估分数的含义，并清楚为了提高这些分数应当做什么时，他们就能够制定出改进本组织的有效且现实的行动计划

——朱兰手册美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织世界三大质量奖欧洲质量奖（1991年设立）：奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖和提名奖日本戴明奖（1951年设立)：奖项：大奖、实施奖、事业所奖全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：1999年启动2006年启动4测量、分析与知识管理90分2战略策划85分3以顾客与市场为中心85分6过程管理85分7经营结果450分组织概述环境，关系与挑战5以人为本85分1领导120分领导作用三角经营结果三角#共7个类目(Categories)，19个评分条款(Items)，33个方面(Areas)传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式

如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国前商业部长德里波奖的设立，相当程度地促成了美国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸主的位置。美国前总统克林顿马尔科姆.波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了主要作用美国波多里奇国家质量奖的成就波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准，它们充满活力、生机盎然，最有高尚品德，处于行业的领导地位。美国商业部长埃文斯美国总统布什波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量是波多里奇质量奖标准重要性的佐证。美国波多里奇国家质量奖的成就2000.7.8《中华人民共和国产品质量法》修订：“国家鼓励推行科学的质量管理方法”、“对产品质量管理先进和产品质量达到国际先进水平、成绩显著的单位和个人，给予奖励”。2001年我国加入WTO，融入经济全球化，质量管理应与国际接轨。标准的变更2001年全国质量管理奖标准：领导和管理战略、资源管理、过程管理、信息、经营结果2003年标准：基本等同波奖标准－七大类目，但分数分配有所不同2005年标准：采用国家标准GB/T19580,GB/Z19579最高的荣誉在经营质量方面的最高奖项成为中国经营管理最好的公司之重要标志全国质量奖标识、奖杯和奖状全国质量奖的目的

全国质量管理奖评审工作的目的是非常明确的：

一是引导企业关注市场竞争的焦点，重视产品质量、服务质量，进而重视经营质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越的质量经营，加速培育我国具有国际竞争力的企业；三是树立获得卓越绩效的标杆企业，将他们的经验为广大企业分享，提高我国企业的整体水平。

中国质量协会原副会长兼秘书长马林2006年起，改称“全国质量奖”宝山钢铁股份有限公司海尔集团公司青岛港务局(服务)

上海大众汽车有限公司青岛海信电器股份有限公司青岛啤酒股份有限公司上海三菱电梯有限公司中建一局建设发展公司上海日立电器有限公司厦门ABB开关有限公司(中小型)联想（北京）有限公司2001年度获奖企业名单（共5家）2002年度获奖企业名单（共6家）全国质量管理奖获奖企业武汉钢铁股份有限公司宜宾五粮液股份有限公司兖州煤业股份有限公司贵州茅台酒股份有限公司济南钢铁股份有限公司上海大众交通(集团)出租汽车分公司(服务)

南通醋酸纤维股份有限公司浙江中天建设集团有限公司浙江正泰电器股份有限公司浦东国际机场股份有限公司(服务)

深圳清溢精密光电有限公司(小型)中国网通天津分公司(服务)英特尔(中国)产品有限公司杭州卷烟厂2003年度获奖企业名单（共6家）2004年度获奖企业名单（共8家）全国质量管理奖获奖企业广西玉柴机器股份有限公司上海贝尔阿尔卡特股份有限公司中铁建设集团有限公司青岛建设集团公司浙江德力西电器股份有限公司湖南华菱涟源钢铁有限公司香港地铁有限公司（服务）浙江移动通信有限责任公司（服务）上海移动通信有限责任公司（服务）深圳海外装饰工程公司（小型）2005年度获奖企业名单（共10家）全国质量管理奖获奖企业提名奖：万向钱潮股份有限公司万辉涂料有限公司

鼓励奖：华北石油管理局第一机械厂青岛钢铁有限公司万丰奥特控股集团中利科技集团有限公司上海市电力公司市区供电公司深圳圣廷苑酒店有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司潍柴动力股份有限公司厦门航空有限公司珠海格力电器股份有限公司万向钱潮股份有限公司山西太钢不锈钢股份有限公司中国石化扬子石油化工股份有限公司中交第二航务工程局有限公司浙江万丰奥威汽轮有限公司上海市电力公司市区供电公司（服务）中国移动通信集团广东有限公司（服务）恒源祥（集团）有限公司（小企业）2006年度获奖企业名单（共9家）全国质量奖获奖企业提名奖：万辉涂料有限公司上海航空股份有限公司广西柳工机械股份有限公司宝鸡石油机械有限责任公司华北石油管理局第一机械厂浙江宝石缝纫机股份有限公司鼓励奖：青岛钢铁有限公司河北移动通信有限责任公司康奈集团有限公司奥康集团有限公司青岛喜盈门集团有限公司远东电缆厂中国一航成都飞机工业（集团）有限责任公司潍柴动力股份有限公司上海隧道工程股份有限公司中国神华能源股份有限公司神东煤炭分公司广东美的制冷设备有限公司康奈集团有限公司浙江宝石缝纫机股份有限公司2008年度获奖企业名单（共11家）全国质量奖获奖企业大中型企业：广西柳工机械股份有限公司、金川集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司、中建八局第二建设有限公司、波司登股份有限公司、上海市第七建筑有限公司、人民电器集团有限公司、浙江三花股份有限公司服务业：上海万科房地产有限公司小企业：天津港石油化工码头有限公司特殊行业：中国人民解放军第五七二○工厂2007年度获奖企业名单（共7家）全国质量奖获奖企业大中型企业：中国建筑第八工程局有限公司、南京钢铁联合有限公司、广州珠江钢琴集团股份有限公司、佛山市顺德区美的微波电器制造有限公司、西安陕鼓动力股份有限公司、浙江红蜻蜓鞋业股份有限公司、深圳市海洋王照明科技股份有限公司、四川沱牌集团有限公司服务业：上海市电力公司特殊行业：中国人民解放军第五七一九工厂提名奖：中国建筑第五工程局有限公司、山东滨州渤海活塞股份有限公司、西安西开高压电气股份有限公司鼓励奖：北京航天自动控制研究所、鞍钢股份有限公司、江阴兴澄特种钢铁有限公司、河北建设集团有限公司、上海新世界股份有限公司等18家企业

2009年度获奖企业名单（共10家）全国质量奖获奖企业2010年度获奖企业名单（共12家）青岛海信电器股份有限公司鞍钢股份有限公司陕西西电开关电器有限公司好孩子儿童用品有限公司山东滨州渤海活塞股份有限公司南京红宝丽股份有限公司舞阳钢铁有限责任公司河北建设集团有限公司安徽江淮汽车股份有限公司上海新世界股份有限公司上海投资咨询公司北京航天自动控制研究所（特殊行业）远见卓识的领导（visionaryleadership）以顾客为导向追求卓越

（customer-focusedexcellence）培育学习型组织和个人（organizationalandpersonallearning）尊重员工和合作伙伴

（valuingstaffandpartners）灵活性和快速反应

（agility：敏捷）关注未来

（focusonthefuture）管理创新

（managingforinnovation）基于事实的管理

（managementbyfact）社会责任与公民义务（socialresponsibilityandcommunityhealth）重在结果及创造价值

（focusonresultsandcreatingvalue）系统的观点

（systemsperspective）

卓越绩效模式的核心价值观反映了现代经营管理的先进理念和方法。是世界级企业成功经验的总结卓越绩效准则的理念卓越企业的实践提炼浓缩的卓越绩效准则适应快速变化的管理鼓励创新变革的管理倡导以人为本的管理强调合作共赢的管理现代管理的特点

美国《财富》杂志介绍杰克.韦尔奇的人格特征和经营理念时归纳了以下六点：

掌握自己的命运，否则将受别人掌握；面对现实，不要生活在过去或幻想之中；

坦诚待人；

不要只是管理，要学会领导；

在被迫改革之前就进行改革；

若无竞争优势，切勿与之竞争。IBM的前任CEO

郭士纳(LouisGerstner)

卓越的企业不是管理出来的，而是领导出来的。RoseMarieBravo我想人们所忽视的是团队的质量。它不是一个人，也不是两个人，它是一整群人——朝着一个目标团结工作的一个团队——这就决定了某些事发生或不发生。

自己的工作就是构建团队，制定战略，组织人员，激励员工，实施控制——与团队成员保持联系，保证他们追随愿景

为了达到有效管理的目的，一个组织既需要有管理的功能，也需要有领导的功能。

管理者的主要作用是运用职权，依据规章制度，通过加强管理的各项工作，在组织中建立良好的秩序与控制，带领下属完成任务，实现组织目标；

领导者的主要作用在于运用影响力引导追随者适应环境，抓住机遇，不断创新，实施改革，使组织拥有长久竞争力。管理者与领导者的区别领导（leadership）Leadershipfocusesondoingtherightthings。

领导意味着在组织中建立起人们所共享的方向、文化和价值观，意味着将组织的目标沟通到所有的成员当中，还意味着领导者要鼓舞人们以一种有效的方式去实现高的业绩。

Leadership三要素：明确要把人们带到何处去（定向）；让所有人都清楚要跟你到何处去（沟通）；营造一种众志成城的氛围（激励）管理（Management）Managementfocusesondoingthingsright。管理主要关注组织的资源和工作，主要包括获取、分配、使用和部署组织的资源，而管理者也就相应的扮演着公司职员的角色。组织的资源主要包括：资金、时间、人力、原材料、资产、信息和知识产权。管理的四项任务：财务绩效提高生产力，使得工人达到目标管理企业的社会影响和责任时间管理（企业长、短期战略制定与实施）

——彼得•德鲁克

中国卓越绩效评价准则框架4.2

战略

80分

4.3

顾客与市场90分

4.5

过程管理

110分

4.7

经营结果

400分

4.4

资源

120分

4.1

领导

100分

过程：方法－展开－学习－整合

结果

4.6

测量、分析与改进

100分

理解卓越绩效模式之六：组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果领导作用三角资源、过程、结果三角评价、改进和创新、分享领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长

＋而且木板之间要没有缝隙－整合！构建组织竞争力的木桶绩效是主线领导是（）

（）作导向关注两个面:外面（）、里面（）资源是（）（）不间断以（）使得卓越的结果得实现

绩效管理中指标体系的主要问题绩效指标体系的指标选择平衡记分卡（战略地图）、战略管理绩效指标值的确定定额管理、预算管理、标杆管理绩效指标的层层分解目标管理、平衡记分卡绩效指标体系的运转绩效改进PDCA循环对标管理

主要项目及分值分布过程管理（110）创造价值的过程（70）支持过程（40）测量、分析与改进（100）测量与分析（40）信息和知识的管理（30）改进（30）经营结果（400）顾客和市场的结果（120）财务结果（80）资源结果（80）过程有效性结果（70）组织的治理和社会责任结果（50）领导（100）组织的领导（60）社会责任（40）战略（80）战略制定（40）战略部署（40）顾客与市场（90）顾客和市场的了解（40）顾客关系与顾客满意（50）资源（120）人力资源（40）财务资源（10）基础设施（20）信息（20）技术（20）相关方关系（10）卓越绩效准则的条款类型和层次两种类型过程结果三个层次*2

7-22-43（类目-评分项-着重方面）基本要求-总体要求-详细要求条款要求的三层次评分项序号评分项基本要求表达为标题评分项总体要求表达为主题描述详细要求表达为逐条的评价准则方面理解卓越绩效模式之七：方法(Approach)：通往结果之路展开(Deployment)：走了多远学习(Learning)：“吾将上下而求索”－与时俱进（评价、改进和创新、分享）整合(Integration)：“亦余心之所善兮”－达到了什么境界（协调一致、融合互补）结果(Result)：有因之果，学习之果方法（Approach）展开（Deployment）学习、整合（Learning/Integration）在评审时，必须考虑过程和结果对关键因素的重要度，其最重要的方面应当在组织概述和诸如4.2.1、4.2.2、4.3.1、4.4.1、4.5.1等条款中确认，关键顾客要求、竞争环境、关键战略目标和战略规划尤其重要。水平Level趋势Trend对比Comparison重要性Importance结果（Result）方法（什么方法/如何做）组织完成过程所采用的方式方法；

方法对标准评分项要求的适宜性；方法的有效性方法的可重复性及基于可靠的数据和信息（系统性）。展开（实施到什么范围/程度）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；

方法是否持续应用；

方法是否使用于所有适用的部门。

学习（如何完善）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；

鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；在组织的各相关部门、过程中分享方法的改进和创新。

整合（成熟到何程度）方法与在标准其它评分项中识别出的组织需要协调一致；

各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；

各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

结果（如何）绩效的当前水平；绩效改进的速度和广度；

与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和战略规划的绩效要求相链接。

评分指南（成熟矩阵）－过程分数过程0%或5%显然没有系统的方法；信息是零散、孤立的。(A)方法没有展开或仅略有展开。(D)不能证实具有改进导向；已有的改进仅仅是“对问题做出反应”。(L)不能证实组织的一致性；各个方面或部门的运作都是相互独立的。(I)10%,15%,20%或25%针对该评分项的基本要求，开始有系统的方法。(A)在大多数方面或部门，处于方法展开的初级阶段，阻延了达成该评分项基本要求的进程。(D)处于从“对问题做出反应”到“一般性改进导向”方向转变的初期阶段。(L)主要通过联合解决问题，使方法与其它方面或部门达成一致。(I)30%,35%,40%或45%应对该评分项的基本要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门还处于展开的初期阶段，但方法还是被展开了。(D)开始有系统的方法，评价和改进关键过程。(L)方法处于与在其他评分项中识别的组织基本需要协调一致的初级阶段。(I)分数过程50%,55%,60%或65%

应对该评分项的总体要求，有系统、有效的方法。(A)尽管在某些方面或部门的展开有所不同，但方法还是得到了很好的展开。(D)有了基于事实的、系统的评价和改进过程，以及一些组织的学习，以改进关键过程的效率和有效性，(L)方法与在评分项中识别的组织需要协调一致。(I)70%,75%,80%或85%

应对该评分项的详细要求，有系统、有效的方法。(A)方法得到了很好的展开，无显著的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进，以及组织的学习，成为关键的管理工具；存在清楚的证据，证实通过组织级的分析和共享，得到了精确、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到整合。(I)

90%，95%或100%

应对该评分项的详细要求，全部有系统、有效的方法。(A)方法得到了充分的展开，在任何方面或部门均无显著的弱项或差距。(D)以事实为依据、系统的评价和改进，以及组织的学习是组织主要的管理工具；通过组织级的分析和共享，得到了精细的、创新的结果。(L)方法与在其他评分项中识别的组织需要达到很好的整合。(I)

分数结果0%或5%没有描述结果，或结果很差。没有显示趋势的数据，或显示了总体不良的趋势。没有对比性信息。在对组织关键经营要求重要的任何方面，均没有描述结果。

10%,15%,20%或25%结果很少；在少数方面有一些改进和/或处于初期的良好绩效水平。没有或极少显示趋势的数据。

没有或极少对比性信息。在少数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

30%,35%,40%或45%在该评分项要求的多数方面有改进和/或良好绩效水平。处于取得良好趋势的初期阶段。处于获得对比性信息的初期阶段。在多数对组织关键经营要求重要的方面，描述了结果。

评分指南（成熟矩阵）－结果分数结果50%,55%,60%或65%

在该评分项要求的大多数方面有改进趋势和/或良好绩效水平。在对组织关键经营要求重要的方面，没有不良趋势和不良绩效水平。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，一些趋势和/或当前绩效显示了良好到优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程的要求。70%,75%,80%或85%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到良好到卓越水平。大多数的改进趋势和/或当前绩效水平可持续。与有关竞争对手和/或标杆进行对比评价，多数到大多数的趋势和/或当前绩效显示了领先和优秀的水平。经营结果达到了大多数关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

90%，95%或100%

在对该评分项要求重要的大多数方面，当前绩效达到卓越水平。在大多数方面，具有卓越的改进趋势和/或可持续的卓越绩效水平。在多数方面被证实处于行业领导地位和标杆水准。经营结果充分地达到了关键顾客、市场、过程和战略规划的要求。

4.1.1.1高层领导的作用确定方向：使命、愿景和核心价值观创立环境：授权、参与、创新、快速反应、学习、遵章守纪4.1领导4.1.1组织的领导（60分）4.1.1.2组织的治理（Governance)

管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益4.1.1.3组织绩效的评价

高层对组织绩效的评价高层接纳上下左右的评价意见领航引导“信·和”主流文化三大来源文化先行“信·和”主流文化三大来源中华文化孔子曰：民无信不立礼之用，和为贵

中建文化企业精神：铸造精品超越自我企业宗旨：服务社会，造福人类

建设祖国，福利员工价

值

观：中国建筑品质重于泰山;

过程精品服务跨越五洲。五局局情五局“信·和”主流文化五情局局湖湘文化心忧天下(核心内容)；百折不挠(高贵品质)；敢为人先(显著特征)；兼容并蓄(活力源泉）。

企业文化建设发现阶段决定组织的企业文化创新阶段发展组织的企业文化推行阶段强化组织的企业文化评价使命、愿景及核心价值观研究顾客服务策略经营目标决定应有的企业文化透过研讨，与高层确定应有的企业文化评价现有的企业文化进行小组讨论，研究应有的企业文化建立企业文化转变方案沟通策略找出核心价值观的驱动因素提供企业文化促进培训提出人力资源管理系统的修订建议及确保各过程的一致性推行企业文化转变方案培训沟通一致性评估和测量分析两者的差距经验分享、参与及沟通组织文化的集杂成醇六个环节：总结提炼、宣贯倡导、领导表率、项目践行、虚实结合、全员参与.简要说，即：五局“信·和”主流文化的实践

说出来渗进去沉到底做到位4.1.1.2组织的治理（Governance)

管理责任、财务责任、内外部审计的独立性、相关方利益的保护4.1.1.3组织绩效的评价评价组织成就、竞争绩效、长短期目标进展、应变能力。所评价的关键绩效指标及近期评审结果。确定改进次序和创新机会，在组织内外一致地实施。评价、改进高层领导及领导体系的有效性。4.1领导4.1.1组织的领导（60分）4.1.2.1公共责任：环境保护、职业健康安全、产品安全、公共卫生...4.1.2社会责任（40分）4.1领导4.1.2.2道德行为：诚信准则、商业道德……4.1.2.3公益支持：确定重点支持的公益领域并积极参与

运用管理人员、专业技术人员和岗位员工三结合的组织方法，自下而上经过评审，再自上而下的开展环境因素识别及危险源辨识。一般环境因素（个）重要环境因素（个）重大风险（项）环境管理方案（个）职业健康安全管理方案（个）2006年103211251992007年1151121411542008年1300804320102009是以环境因素识别、危险源辨识为基础重要环境因素重大风险过程分析法组织评价：矩阵法、是非判断法、打分法二是以标准化工作为核心形成全面覆盖的职工行为规范参照体系。安全环保标准管理上横向到边纵向到底。生产厂采购部门能源部门技术部门其他部门环保安全标准化工作规划部门工程部门岗位员工全员环保安全培训管理人员班组长岗位人员培训公司领导、中层管理人员、管理人员、班组长、专业人员等各层次、各专业培训教材和环境因素、危险源辨识、标准化作业等专业指导书。做好内培师的培训工作，为落实培训工作做师资上的准备，教材编制

做好培训教材选取、师资力量培育、培训教育三个方面资源保障确定全员环保安全培训教育培训工作重点大纲培训内容培训准备工作三是以标准培训为保障公司每年进行环境和安全知识培训，2006年共培训了7676人；2007年共培训3685人；2008年共培训了7257人。四是以评审为手段持续改进每年进行两次内审、一次管理评审、一次第三方审核，审核安全环保管理受控度，剖析责任落实情况。制定整改评价检查运行改进某铝业公司2004年公益支持重点领域

序号重点支持的公益领域公益支持项目选择的理由负责部门2004年经费预算1教育某冶金学院奖学金符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观，有利于提升公司形象，并使之在冶金行业未来工程师心中扎根，培育潜在的员工和潜在的顾客。人力资源部36万元2环保无偿赞助某高校节能设备技术研究符合公司有关环保的价值观和以节能带动成本降低的战略方向技术部20万元3慈善发动员工义务献血人均1次符合公司为所有相关方创造平衡价值的使命和做卓越的企业公民的价值观总经理办公室――4行业发展资助某行业杂志的对比数据收集与分析符合公司促进行业发展的使命，有利于行业及公司的竞争对比和标杆学习质量部12万元战略制定过程环境扫描战略目标战略调整4.2.1战略制定（40分）4.2战略4.2.2战略部署（40分）4.2.2.1战略规划的制定与部署战略规划的具体化资源配置战略进展监测：KPI4.2.2.2绩效预测愿景战略目标和路径战略部署1a)评估当前绩效投资收益率、盈利率等4a)分析内部环境资源能力结构6b)形成和确定战略方案1b)评估当前战略使命、愿景、战略、方针7实施战略：行动计划、预算与新程序6a)制定战略目标2评价组织治理公司董事会高层管理者3a)分析外部环境宏观环境产业环境3b)选择战略因素机会（O）威胁（T）4b)选择战略因素优势（S）劣势（W）5综合分析战略因素SWOT8测评、改进和控制战略绩效战略实施战略选择战略分析战略管理的一般流程公司战略A公司竞争战略C公司竞争战略B公司竞争战略市场营销战略公司战略生产战略财务战略研发战略确定经营范围和公司资源在不同经营单位之间的分配多种经营业务的公司由最高管理层确定较长的时限限人力资源战略市场营销战略生产战略研发战略财务战略人力资源战略在执行公司战略和经营单位战略的过程中，企业中的每一个职能部门所采取的方法和手段某一给定的经营业务内确定如何竞争单一经营单位或战略经营单位竞争战略职能战略战略业务盾构制造战略业务项目投资“主业驱动，两翼齐飞”核心业务：工程施工平衡计分卡(BSC)定义

被用来表达那些多样的、相互联系的目标，这些目标是企业在生产能力基础上的竞争和在生产技术革新的竞争中必须达到的关键成功因素。平衡计分卡把任务和决策转化为目标和指标，有四个部分组成：财务、客户、内部经营过程、学习与成长。RobertS.Kaplan\AnthonyA.Atkinson(1999)管理业绩与经营业绩之间的平衡平衡记分卡（BSC），平衡了什么？成果与成果的执行动因之间的平衡内部衡量与外部衡量之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡财务指标与非财务指标之间的平衡

反映组织综合经营状