TPM培训资料讲述

挑战零损耗极限的武器-TPM实战

(培训时间:12小时)

■培训目标--学习和理解先进的制造业管理理念--学习TPM的改善思想、改善机制,驾驭改善手法--通过大量TPM图片、表格和案例的学习,驾驭提升工厂管理水平的方法本课程的培训目标

■学习本课程的收益--TPM是现今竞争企业的管理潮流，近年来实施TPM的企业急速增加,并获得了丰硕的成果--TPM以企业现有设备为中心、生产现场为核心,追求生产系统效率极限--它进行彻底地改善,消退一切损失,提升生产性能和品质以及改善企业体质

学习本课程的收益

第一讲中国制造业的春天其次讲工厂成功的变革工具--TPM第三讲工厂成功推动TPM的准备第四讲提案改善--TPM心脏之一:全员参与第五讲效率支柱--TPM心脏之二:课题改善第六讲生产支柱--TPM心脏之三:自主保养第七讲设备支柱--专业保养第八讲品质支柱--TPM心脏之四:品质保全第九讲事务支柱--事务改善第十讲培训支柱--人才培育第十一讲技术支柱--初期改善第十二讲平安支柱--平安保全

课程大纲--内容介绍

■培训重点

--自主保全--重点课题改善--改善提案

--品质保全■培训难点

--TPM的改善思想和机制--初期改善--专业保全

本课程的重点和难点

■探讨5分钟:两类工厂出现差距主要缘由?改善对策?

序号A类工厂B类工厂1重视“员工自主管理”重视“监督管理”

2视员工为“现场管理主体”视员工为“劳动工具”3提案改善激活员工智慧抱怨员工知识少,素质低

4现场“赏心悦目,干净整洁”现场“脏乱差”

5改善墙展示“作业员自主改善的智慧成果”几乎没有改善墙第一讲中国制造业的春天

■TPM名称由来■TPM定义\起源\推动缘由■TPM两大基石与八大支柱■TPM三大思想与四大目标■TPM两大效果■TPM四大心脏模式

其次讲中国工厂变革工具:TPM

TPM的名称由来

■

TPM原意:全员生产保全

T--Total(全员)P--Productive(生产)M--Maintenance(保全)■

TPM的其他称呼

--TotalProductiveManagement--TotalProudMotivation--TotalPartsManagement…

■TPM定义:分2种

--旧版定义(1971年)--新版定义(1989年)

TPM的定义

序号定义要点1以追求最高的设备综合效率为目标2建立设备保全的保全系统3由设备计划、使用和保全等部门全面参与4以自主小集团活动形式推进PM活动TPM旧版定义

序号定义要点1以建立健全生产系统效率化极限的企业体制为目标2从生产系统整体出发,构筑能未然防止所有损耗(灾害、不良、故障、浪费)发生的机制3包括生产、开发、设计、销售等部门在内所有部门4通过公司上层到一线员工的全面参与5自主的小集团活动，最终达到零损耗的目的TPM新版定义

■目标:建立不断追求生产效率最高境界的企业体质■全员参与性:从公司领导到第一线员工的改善活动■机制:能预防管理和生产工序中全部损耗(LOSS)■追求:零化极限

TPM新版定义的4要素比较项目

旧版新版活动目标设备的效率化整个生产系统的效率化活动对象建立设备维护体系构筑零损耗的管理体系参与部门生产部门企业所有部门参与人员相关部门所有人员企业所有人员活动方式自主的小集团活动自主活动和职务活动相结合TPM新/旧版定义对比

TPM起源和发展

年代英文名中文名1951年前BM保养预防(维修预防)1951年(起源于美国)PM由美国人提出预防保养

1957年CM事后保养时代1960年MP改良保养(生产维修)1971年(发展于日本)旧版TPM全员生产性保养(全员参与)1989年(推广全世界)新版TPM全面改善(所有领域)

■优秀企业把TPM看作提升工厂管理水平的法宝■优秀企业通过推动TPM,主动营造深厚的变革和改善氛围■优秀企业通过推动TPM,促进全员参与创建优秀人才层出不穷的大好局面

中国工厂推动TPM的缘由

TPM(目标:零损耗-LOSS0)自主保养

人才培养课题改善专业保养事务改善初期改善安全改善品质保全5S活动小集团活动TPM八大支柱和两大基石活动支柱要点人才培养-教育活动放在TPM活动各支柱首位,首要解决的是培养员工改善意识和问题意识,提升员工必要技能-对于企业来讲,推进TPM或任何新生事物都没有经验,必须通过教育和摸索获得

自主保养-自主保养:员工对自己的设备进行自己维护和管理

-该活动最大成功:促进全员参与,进行自主管理,提高自主积极性和创造性,减少管理层级和管理人员TPM八大支柱

活动支柱

要点课题改善-课题的定义:指经营者和客户最关心的焦点问题以及企业发展所面临的瓶颈问题-目标:通过TPM小组活动或跨部门小组活动解决问题专业保养-设备管理细化分工:设备传统日常管理工作移交给生产部进行设备自主保养;设备维修部门则进行预防保养和计划保养,通过诊断提高对设备预知力TPM八大支柱

活动支柱要点事务改善-事务改善目的:消除各种管理损耗,减少管理人员,提高办事效率,更好地为生产服务-TPM是全员参与的持久活动,没有事务部门的支持,TPM不能持续

初期改善-没有缺陷的产品设计或设备设计是研发技术部门天职,能实现唯一可能就是掌握产品或设备设计的情报,因此,掌握情报离不开生产\设备部门支持

TPM八大支柱

活动支柱要点安全改善-事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中,任何活动如果出现安全问题,一切等于零

品质保全-传统品质活动即事后管理活动,其重点看结果,不能保证优良的品质,难生产出没有缺陷产品-品质保全即事前管理活动,首先抓源头,品检控制整个制作程TPM八大支柱

■彻底5S活动:又叫“新5S”或“设备5S”是指以现场及设备为中心,去除四周能见到的混乱和奢侈现象的活动■职务性的小集团活动定义是实施改善项目或革新项目的基本单位

TPM两大基石

■

小集团三大活动形式

--现场内小组活动--日常管理小组:以QC小组为主--小改善

TPM小集团活动

■

现场内小组活动的定义就是“业务分担者的组合”,并非把情报分开,而是通过总结的情报实行活动.小集团活动被重视的缘由是成员是干脆的作业担当者,因为总结有用的情报只有他们才知道.比如“机器的螺丝松动并锁紧了”这样保养情报特殊重要现场内小组活动

■日常管理小组的定义是指利用QC手法在自主理念下,成立的小集团或QC小组--活动目的全员QC活动的一环;自我启发和相互启发;全员参与现场管理和持续改善--活动特点:不用选定活动主题,不适用重点课题项目

日常管理小组

小集团活动■小改善定义是频繁周期性自由管理活动■与大改善(即课题改善)的区分--不须要立案与逐一向上层申请--对策不须要最好--不用设计目标,不须要结果保证--流程完全不同:不停重复“对策的立案-实施-效果的确认”

小改善TPM三大思想(核心-预防哲学)预防哲学四大零化目标零不良零灾害零故障零浪费

TPM三大思想全员参与

预防哲学设备预防保全↓延长设备寿命\减少设备浪费日常预防↓防止故障日常设备保全(给油\清扫等)例行检查↓测定故障(定期检查\诊断技术)

提前处理↓维修故障(提前对策\设备预防保全)TPM预防哲学

零不良(品质)零灾难零故障(平安)(设备)零奢侈(人\机\料)零化目标(即零损耗loss0)TPM四大目标TPM两大效果■有形效果评价标准(可用金钱来衡量)

P-生产效率Q-品质C-成本D-交期S-平安M-士气(员工精神面貌)■无形效果评价标准--员工素养\管理体制\企业形象的改善

有形效果无形效果P-生产效率人均生产台数增加了45%设备综合效率增加了1.3倍Q-品质不良率减少了15%合格率保持为98%-自主管理意识增加了-相互埋怨情绪逐步减少了-现场油污和灰尘很难看到,现场整洁有序C-成本制造成本降低了29%物料成本降低了15%D-交期交期达到率为99%S-安全工伤事故为0M-员工面貌提案件数翻了6倍-客户到车间参观后,信心十足-企业形象在逐渐提升某公司TPM活动推动效果图

TPM

四大心脏模式

■说明:本人创立本模式的动身点--TPM内容太困难,全面出击,无法突出重点--员工易于接受简化的工具,困难的难激活其主动性--目前市场上TPM教科书欠缺好用的工具书

员工提案自主保养课题改善品质保全心脏①心脏③心脏②心脏④TPM四大心脏TPM四大心脏模式图■TPM四大心脏心脏一:提案改善,促进全员参与和创建改善文化的最佳方式心脏二:自主保养,加强员工自己管理设备和现场的技能,削减管理人员心脏三:课题改善,解决客户和工厂最关切的问题,持续提升企业竞争力心脏四:品质保全,促进和提升全员品质意识,持续改善品质,维持企业生命

TPM四大心脏模式内容■简洁易行,见效快■各个心脏相对独立,相互促进,反复循环

自主保养找寻问题

提案改善

品质保全课题改善

TPM四大心脏模式特色

○

TPM定义、起源和发展

○

TPM两大基石与八大支柱

○

TPM三大思想

○

TPM四大目标

○

TPM两大效果

○

TPM四大心脏模式

其次讲主要内容回顾■探讨题1、为什么中外优秀企业极力推动TPM活动?2、推动TPM活动应当具备哪些条件?

其次讲课堂探讨题■正确选择管理工具■TPM推动组织机构■TPM推动前的宣扬与培训■TPM推动的一般步骤

第三讲TPM活动推动准备管理水平衡量标准可供选择的管理方法初级-现场脏\乱\差-标准化无法推行,未形成改善文化-ISO(标准化管理)-5S与目视管理中级-现场5S推进顺利各项业务基本实现了ISO标准化-员工能按标准作业,有改善活动-TPM

-IE-JIT高级-多为世界500强或跨国公司-现场管理卓越,形成改善文化

-6Sigma-供应链管理正确选择管理方法

TPM推进委员会提案改善活动组织自主保全活动组织课题改善活动组织品质保全活动组织TPM推进事务局(室)TPM推动组织机构-样板■推动委员会组成设主任1人,由社长或董事长担当.委员会由社长和各部门长组成

■推动委员会职能--主持委员会会议--宣扬专案活动的策略和方针,并进行指导--审批TPM活动支配,确定TPM实施方针--批准事务局的决议事项--召开年度或半年度TPM发表及颁奖大会

某电子厂TPM各级机构职能■推动事务局(常设机构)职能--组织制定TPM推动的目标、方针和可行性支配--召开推动会议,策划专题活动,定期跟进课题--组织员工培训--主导公司TPM活动的召开--制定可行性的奖惩措施

.

某电子厂TPM各级机构职能■实行责任者(即专案小组)职能--设定TPM主题,必要时要求技术工程人员参与--召参与公司TPM活动支配的制定并确认执行--制定本部门TPM活动规范--组织部门培训TPM及推动TPM活动--完成制作诊断表和评分表,并参与TPM活动评比--定期检讨及推动本部门TPM活动的改善和维持

某电子厂TPM各级机构职能

■高层领导者:责任--确认TPM活动是公司管理的基础--以身作则\展示公司推动TPM的决心--组织员工培训,担当TPM活动各项活动会议主席--仲裁有关TPM活动,检讨问题点--制定可行性奖惩措施驾驭TPM的各项进度与实施成效--定期实施TPM活动的上级诊断或评价工作--亲自主持各项奖惩活动,并对全员作精神讲话

某电子厂TPM各级人员责任

划分责任区域,确定责任者,以地图张贴公布■管理员:责任--结合公司的行动目标,学习TPM的学问和技巧--负责本部门TPM活动宣扬和教化--划分部门内部TPM责任区域--依公司TPM活动支配表,制定本部门活动支配--担当TPM活动委员及评分委员--分析和改善TPM活动中的问题点--督导部属的清扫点检及平安检查

某电子厂TPM各级人员责任■员工:责任--刚好处理不要物品并集中在规定场所,不行占用作业区域--负在规定地方放置工具、物品,保持通道畅通和整齐--灭火器、开关箱、电动机、冷气机等四周要时刻保持清洁--物品和设备要细致、正确和平安地放,较大较重堆在下层--不断清扫自己的责任区域,保持清洁--分主动协作管理员工作

某电子厂TPM各级人员责任■宣扬方法--制作海报、推动手册及横幅标语--在公司内刊上,腾出专版作TPM专版,每期更新TPM内容--在公司宣扬墙上,辟出专栏介绍TPM--在公司内部网络上刊登TPM文章和图画--在现场各科室设置白板,提倡员工自由在白板上写TPM文章、画漫画、写心得,激发员工自主参与性

某电子厂推动TPM的宣扬

培训时间-至少持续1-2个月培训内容-TPM知识\技能\方法培训过程

-征集TPM标语-向学员说明TPM给他们带来的好处培训目的-改变学员观念,让学员掌握TPM推进步骤和方法培训方式-举办培训班或组织学员分组讨论培训组织部门-公司选定的TPM推进领导小组培训--TPM推动前“热身活动”■推动TPM的一般步骤,分为三个时期--准备时期--实施时期--提升时期

TPM活动推动的一般步骤

TPM活动准备时期时期活动步骤活动具体实施准备期限1、公司高层宣布导入TPM召开大会,在合适场所宣布2、挑选TPM推进背景人员内部推荐,外部招聘1-3个月3、建立专职TPM推进组织确定推进组织和负责人4、TPM宣传和培训对管理员和员工宣传与培训5、设定TPM方针与目标头脑风暴法让干部决定方针6、拟订TPM推进日程计划组织设计推进活动日程表时期活动步骤活动具体实施实施期限7、正式启动TPM召开招待会,宣告活动启动8、开展彻底5S活动全员参与5S活动,创造TPM推进的基础9、开展改善提案活动创造全面改善的气氛,促进全员参与半年-1年10、开展自主保全活动提升作业员自主保养的意识和技能11、开展课题改善活动选取问题多\效果明显的地方进行改善,给员工很好的示范作用12、开展品质保全活动全员参与品质改善,提升品质观念13、总结阶段性活动成果对阶段性改善成果总结和发表TPM活动实施时期时期活动步骤活动具体实施提升期限14、开展事务改善活动提高间接部门效率,支援生产部门15、开展专业保全活动组织设备部门从设备日常保养腾出时间,进行设备计划保养和预防保养2-3年16、开展初期改善活动组织设计部门和工程技术部门开发容易制造的产品和容易使用的设备17、开展安全改善活动建立零灾害体制18、建立自主管理体系持续推进改善TPM活动提升时期

○TPM推动的组织机构○TPM推动前宣扬○TPM推动前培训○TPM推动的一般步骤

第三讲

主要内容回顾■思索题

1、说出你的公司准备推动TPM的主要理由?2、你认为你的公司应当怎样推动TPM活动?

第三讲思考题■提案改善的定义\特点和目的■提案与合理化建议的区分■提案改善的组织机构■提案改善的范围与标准化管理■提案改善的激活方法■提案改善的正确看法第四讲TPM心脏之一:提案改善

■定义提案改善是指激励员工发挥独创构想,针对工作中存在的问题提出创新的看法或建议,使公司不断改善和革新,对提案员工赐予适当嘉奖或表扬的活动■特点--有一套制度化的嘉奖措施--公司激励提案改善的自主实施--原则上不限制提案内容--具有标准化的格式

提案改善的定义和特点

■目的

--培育员工的问题意识和改善意识--提升员工的士气--促进品质持续向好--更加降低成本--更加提高生产效率--创建奇异的生产环境

提案改善的目的

见下图

提案与合理化建议的区分对比要点提案合理化建议关注度高层高度重视一般由工会负责意义全员参与提升经济效益奖励方法奖励面广,奖金低奖励面窄,奖金较高推进方式持续推进非持续目标追求提案数量和质量追求效果格式固定格式无固定格式管理方式标准化非标准化

提案改善委员会结构图

提案改善的组织机构提案委员会召集人委员委员委员委员干事委员提案改善的范围序号提案改善范围1企业经营制度和体制改善

2作业操作改善3检测改善

4车间布局改善

5治具\模具\工具改善

6设备省时(力或人)改善

7产品品质和产品设计改善

8工作环境改善9物料\零配件\产品搬运方法改善10原料\废料等成本或费用降低改善11注意:涉及他人的诽谤或投诉,尽量回避不提不受理的提案序号种类1意见或建议没有建设性

2人身攻击,涉及对他人的诽谤或投诉3个人薪金和人事变动

4已经提出过的或正在实施的提案

5治具\模具\工具改善

6设备省时(力或人)改善■标准化表格■审查评分标准■评分嘉奖标准■提案受理流程

改善提案的标准化管理■接受表格缘由:便利写提案的一线员工填写■表格种类:分简易型和一般型二种,见下图

提案标准化的表格种类适用对象适用阶段适用人员简易型小改善(一句话改善)改善初期生产一线员工一般型提高式改善(带专业性\技术性)改善中后期管理或技术人员

■

提案审查评分标准:参照要素--有形效果(金额)--无形效果--创意--推广性--可行性--实现提案目标的代价

提案审查评分标准

■提案嘉奖原则--物质嘉奖:以现金为主--奖金支付方式:单独支付,不计入工资--精神嘉奖:月(年)度冠军奖状(奖杯),成果展

提案的奖励原则

提案嘉奖金额标准得分50以下51-6061-7071-8081-9091-9495以上级别654321特别奖奖金(元)5102050150300不定奖金(元)102050100300500不定

■

提案提交程序■提案奖金发放程序

提案改善受理与处理程序

■制订全员不得不参与提案激活机制--与绩效评价亲密挂钩--要求部门长公开承诺提案件数和员工参与度■提案激活的原则--奖金兑现刚好--原则上不拒绝任何提案--不指责员工的埋怨型或要求型的提案--表扬先进,指导后进

■“员工埋怨”转化为“改善提案”的事例提案改善的激活方法■提案激活程度的衡量指标--(部门)人均提案件数--员工参与度■人均提案件数计算公式人均提案件数=月度提案总件数/部门总人数结论:提案件数越多,说明员工问题意识和改善意识越强■员工参与度计算公式参与度=(月度参与提案的人数/总人数)×100%结论:参与度数值越大,全员参与的意义越大

提案改善的激活方法

■管理无小事提案改善的目的--促进全员参与,提案本身经济效益是次要的,但大量提案的积累必将为企业带来丰厚回报--日本专家调查发觉:提案经济效益是提案奖金30倍

提案改善的正确看法■提案改善无止境--提案活动无部门之分--提案活动无分内特殊之分--任何以当前的眼光推断有益于公司的建议\独创\创新都是提案,都应当嘉奖■员工提案写得越多,本职工作做得越好--提案嘉奖就是通过少量的奖金来激发员工的提案热忱--提案并不是随笔想写就能写出来的,除了很强的视察力还要很强的责任心

提案改善的正确看法■应按嘉奖标准发放奖金--不宜重奖提案者--不宜按改善金额比例发放奖金■解除运用提案箱的做法--提案箱是落后产物和摆设品,注定要失败--提案箱无法激发员工写提案的热忱

提案改善的正确看法■提案改善无止境--提案活动无部门之分--提案活动无分内特殊之分--任何以当前的眼光推断有益于公司的建议\独创\创新都是提案,都应当嘉奖■员工提案写得越多,本职工作做得越好--提案嘉奖就是通过少量的奖金来激发员工的提案热忱--提案并不是随笔想写就能写出来的,除了很强视察力,还要很强的责任心

提案改善的正确看法■培育员工的问题意识--是激活提案改善的重要环节--通过发觉问题,写出提案进行改善

培育员工的问题意识■现场改善提案--色带重复利用的改善提案--线脚剪切作业的改善提案--消退能源奢侈的改善提案--调色作业效率提升的改善提案--标贴张贴的改善提案

提案改善:案例

○改善提案组织机构○改善提案的范围○改善提案的标准化管理○改善提案的激活方法○改善提案的正确看法

第四讲主要内容回顾

■思索题1、你认为在公司推动提案改善活动有哪些困难?你有什么方法可以克服这些困难?2、举例说明你在公司曾经推动提案改善活动的阅历或相像的阅历?模拟设计一个提案改善案例.

第四讲思考题■课题(焦点)的定义\内容和范围■课题的类型与来源■课题改善的方法与步骤■课题改善活动的推动■生产效率改善与影响生产效率的损耗

第五讲TPM心脏之二:课题改善■课题定义:企业经营者和客户最关注的问题(焦点)■课题改善的内容--P(生产效率改善)--Q(品质改善)--C(成本改善)--D(交货期改善)--S(平安改善)--M(员工面貌)■课题改善的范围

课题改善的内容和范围■课题类型:分2大类--班组课题:针对基层班组在工作中的难点问题,由班组自主设定改善题目,通过全班组人员共同参与,开展有支配有目的的改善活动--部门课题:即依据工厂作业中存在的流程上、方法上体制上的不合理或不完善的问题点,通过课题改善专业组的引导,实行部门之间横向联合的方式进行改进的一种改善活动方式

课题的类型■课题的来源:3种--从目标入手发觉问题--从非经济动作中发觉问题--从4M入手发觉问题

课题的来源■

课题改善的方法--PDCA循环管理法(改善提升)--SDCA循环管理法(标准化维持)--PDCA与SDCA的关系:相辅相成--八步法

课题改善的方法P–plan支配D–do实施C–check确认A–action处理○

PDCA循环P:支配D:实施C:确认A:处理PDCA循环管理(改善提升)S–standard标准化D–do实施C–check确认A–action处理○

SDCA循环

S:标准化D:实施C:确认A:处理SDCA循环管理(标准化维持)S–standard标准化D–do实施C–check确认A–action处理

PDCA与SDCA的关系:相辅相成

P–plan支配D–do实施C–check确认A–action处理■课题改善活动分为八大步骤步骤一选择改善课题步骤二确定行动支配和改善目标步骤三现状调查与缘由分析步骤四探讨改善方案步骤五制定改善实施支配步骤六实施改善方案步骤七对策效果确认步骤八制定防范措施

课题改善活动的步骤■课题改善登录表■课题改善支配的制作流程■课题改善活动的跟进方式--定期召开课题实施报告会,宜每月一次--悬挂课题进度揭示板

课题改善活动的推动课题进度提示板

注明:◎表示已通过确认完成的部分课题负责人课题定义改善计划现状分析目标设定改善方案实施计划方案实施效果确认总结发表1、XXX

吴课◎◎◎◎◎◎2、XXX陈段◎◎◎◎◎◎

3、XXX小何◎◎◎

……■提高生产效率的4大途径--人的效率化:提高人均产量,降低人员损耗--设备的效率化:提高设备效率,降低设备损耗--物料投入的效率化:削减物料投入,降低物料投入损耗--生产支配效率化:合理调度和选购 ,降低物流损耗■影响生产效率的损耗--设备方面的7大损耗--设备综合效率鱼骨图及计算方法--人员方面的4大损耗

生产效率的改善■设备综合效率计算公式设备综合效率=时间运行效率×性能运行效率×良品率×100%■日本TPM全员生产修理的预期目标--企业的设备时间开动率不低于90％--性能开动率不低于95％--合格品率不低于99％--这样设备综合效率才不低于85％设备综合效率预期目标○课题(焦点)的定义、内容和范围○课题的类型与来源○课题改善的方法与步骤○课题改善活动的推动○生产效率改善○影响生产效率的损耗

第五讲主要内容回顾

■思索题1、课题的来源有哪些?2、课题的推动步骤是什么?3、如何促进生产效率改善?

第五讲思考题■设备保养的种类■自主保养的定义■自主保养故事与案例■工厂老板的苦恼-问题点■自主保养活动推动缘由与步骤

第六讲

TPM心脏之三:自主保养

■按保养工作实施责任不同,设备保养分为2种

--设备自主保养

--设备专业保养

设备保养的种类

■自主保养的定义:分狭义和广义--狭义:是指设备的运用者或操作者(即作业员)自己维护自己运用或操作的设备--广义:是指企业员工自己对设备、现场和环境实施全面的管理和维护

自主保养的定义■探讨5分钟

列举一些耐用和不耐用的生活用品或用具

■问题:请分析生活用品耐用的缘由

自主保养与生活案例

■

设备

--首设备的表面又脏又生锈--每种设备都处于故障状态--油、水、气等正在泄漏■

作业环境

--地面又潮又滑

--设换气不畅通,粉尘、灰尘多--保温材料和保温罩等处于脱落状态放置

工厂老板的苦恼--问题点■人员--忽视小故障或不良,不把其看作是异样--持有只要在工作时间内不发生故障或不良就行的想法--如发生故障只知道叫专业保养人员--不完全了解测量规划或工具的运用方法--各种物品或保管品的放置状态极差而不简洁找出--润滑油运用部位不明确--对自己设备的结构\原理不了解

工厂老板的苦恼--问题点■缘由--作业员只要会运用设备就行,一般不用负责设备维护和保养,若出现早期故障或简洁故障照旧依靠设备管理部门,影响生产任务--由于传统分工,生产部门和设备管理部门在设备故障出现时相互埋怨、相互扯皮--刚好歼灭设备小故障和进行小修理,能够有效防范大事故的发生,这些由设备运用者完成更合适

自主保养活动的缘由■目的--以设备运用部门为主体,以自己运用的设备和工作环境为对象,树立“我的设备,我来维护”的观念--通过自主保养活动,保持“我的设备”和“我的区域”处于最佳状态

自主保养活动的目的■意义--防范故障或事故发生,自主保养能调动设备操作者主动性,培育其早期发觉故障和进行简洁修理的改善意识与实力--自主保养的目的就是激活设备操作者广泛参与,追求设备故障零化这一极限目标--缓和与其他部门之间的冲突

自主保养活动的意义■

自主保养的步骤:有五步法和七步法之分

自主保养的步骤与方法五步法七步法第一步初期清扫第一步初期清扫第二步发生源与难点对策第二步发生源与难点改善对策第三步总点检第三步自主保养标准制定第四步总点检第四步提高点检效率第五步自主点检第六步标准化第五步自主管理体系的建立第七步自主管理体系的建立

■

自主保全活动的七步骤

(七步法)

自主保养活动七步骤自主保全活动的七步骤活动要点第一步初期清扫彻底5S;修理、修复、复原第二步发生源和困难部位改善对策对策计划和实施第三步自主保养暂定标准制定点检标准制定和实施第四步总点检总点检项目的目视管理--事后控制第五步自主点检自主改进、不断完善并自主执行第六步标准化固化点检基准和作业标准第七步自主管理体系的建立减少管理者强迫,进入自主管理状态■初期清扫的定义--不等同于“员工日常大扫除”和“员工日常5S中清扫”--初期清扫:是指彻底的5S活动,即通过对设备进行整理、整顿、清扫和加强员工教化,彻底清除附着在设备表面和内部的灰尘异物,同时要把设备在运用过程中老化的部件、因摩擦出现的小缺口、松动的螺丝等微缺陷点都找出来

自主保养第一步:初期清扫素养=养成习惯

清

洁初次看５S觉得很简洁⇒(顺其发展)每日作业必定杂乱无章⇒异样也就感觉不到了⇒每日全员都应有必要改善惊惶状态

整

理

清

扫

整

頓

日常５S活动流程图将所需物品及不要的物品分开,

废弃不要的物品（制作废弃基准）分类所需物品整顿不

要的物品分类废弃保管

５S对象品目将基准明确化

整

理

须要时不要弄错对象、随时保持取出状态.将良品及不良品的放置场所分开.禁止不稳定放置方法.位置要易出易进,易懂和無誤表示（設定表示基准）

整頓的３要素

放置場所

放置方法

表示

整顿定期清扫,发觉污迹立刻清扫,边清扫边点检.随时保持干净清扫就是点检清扫心理准备的六条１．无汚迹.２．无掉落.３．不乱扔.４．有汚迹的话立刻擦拭.５．看不見的話,立刻重写.６．剥落的話,重贴.清扫保持无污迹干净状态,因此「心态」是最重要--全是「看到地板上有垃圾却走过去的人」,车间是不会变好的--发觉立刻时必需捡起整理放置垃圾箱清洁养成习惯做应当做的事;养成习惯按规定做事为养成习惯

反复、反复行动

理解其目的素养===养成习惯５S及目視化是改善活動的基本。由R-CATS（TPM)小集团活动推动改善活动,为提高公司的业绩而努力奋斗

提高企业的业绩（为了公司）创建有生气的車间（为了自己）

小集团活动改善

５S

的

成

果

展示

■

“初期清扫与5S清扫”与

“医学推拿与非医学推拿”比较两类清扫与生活案例初期清扫--设备5S设备5S

设备的整理设备的整顿设备的清扫定义-将闲置设备直接拉走-立即清除设备上无用东西-将设备与修理工具分开\工具与模具分开-设备要给油地方\频率\设备功能\消耗零件\可能导致严重后果的开关\工作或非工作区域\易发故障部件等需要标示-是让设备每个角落都干净,包括设备所处的场所-给设备定期管理注油,让设备良好运转■缘由--清扫不足简洁产生放电或短路--清扫不足简洁造成产品品质不良--清扫不足简洁造成产品品质不良

初期清扫的原因■问题票活动推动步骤第1步印制问题票第2步培训和发动员工参与第3步找寻问题点,贴问题票第4步登记问题票第5步解决问题点,揭问题票■初期清扫问题票样本初期清扫推动方法--问题票活动

管理编号:发行人:

区域或设备名日期年月日问题描述对策结果记录对策人责任人注明:对策完毕后,请将问题票返回发行人初期清扫问题票(样本)■发生源定义:指导致设备出现污染的源头■发生源分类:2类--外部污染源头:如“室内排风不畅\地面积水”--设备自身污染源头:如“铁屑乱飞\漏油等”■困难部位(又称难点问题)定义是指进行设备点检时“眼看不到,手伸不进”,有污染却没有方法清扫的部位.如“叉车的后桥极易缠进杂物”■发生源与困难部位调查表

其次步:发生源及困难部位改善对策

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作用之一彻底截断发生源头,使污染不再发生

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案例

发生源及困难部位改善的作用

■作用之二培育员工改善的意识和解决问题的实力■案例

发生源及困难部位改善作用■改善方法和步骤--对策支配(即制定改善支配书)--实施对策--报告结果(即制作改善报告书)

发生源及困难部位的改善方法■点检的定义是对设备和作业场所进行定期和不定期的检查、加油、维护、保养和日常5S活动■设备保养基准(即点检作业标准书)的定义是指为保持第一步和其次步的清扫结果,将设备点检点、点检内容、点检方法、点检周期制成点检作业标准书,确保点检的效果和点检工作规范化,削减因人员调动、轮换和技术水平参差不齐出现设备点检不当造成的危害发生

第三步:点检作业标准书作成■总点检的定义是要求设备操作者更深一层学习和驾驭设备的结构、性能、运作原理,以求对设备进行更加精细的点检,消除潜在问题,使设备回复到初始状态的日常点检活动■总点检的本质前三步是“事前预防”总点检是“事后限制”

第四步:总点检■

每项点检项目:包括--点检方法:如目视、电流表测量、温度计测量等--点检标准:如液压油油压范围、电机的运行电流范围等--点检周期:指每项点检项目2次点检作业之间时间间隔■

设备点检的种类

--开机前点检--运行中点检--周期性点检

总点检的种类■自主点检的定义是指设备操作员在遵守前段基准的基础上进行自主改进,不断完善点检的方法和内容,并且自主实施的点检活动

■自主点检的作用--完善点检基准--削减点检失误--打下自主管理的基础--提高员工的改善技能

第五步:自主点检

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自主点检的方法:目视管理

■目视管理的案例

--冷却水管--仪表指针--阀门开度--工具行迹定位

自主点检的方法与案例

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自主保全活动标准化的内容

--自主保全的活动方针的制定--自主保全的管理文件的制定--自主保全活动的检查与纠错措施--自主要保全活动的认证

第六步:标准化■自主管理的定义即削减管理者的强迫,让员工自己管理自己的工作,自觉遵守自己制定的作业标准,从消退现场奢侈入手,向挑战极限的目标迈进■自主管理的作用--树立自己的设备自己管理和维护--使设备的操作者成为专家--不断完善各项点检标准

第七步:建立自主管理体制

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自主管理的方法即对自主管理每一步骤实施“诊断活动”■

诊断活动的管理表格

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自主管理的发展方向

自主管理诊断活动与发展方向

○自主保养活动推动的缘由○自主保养活动推动的目的○自主保养活动推动的意义○自主保养活动推动的步骤与方法

第六讲主要内容回顾

■探讨题

1、员工自主管理形成的条件有哪些?2、工厂实行自主保养难的缘由是?3、你如何在公司推动员工自主保养活动?

第六讲讨论题■专业保养的定义\目的与目标■设备管理经济指标和设备管理衡量指标■专业保养的分类与作用■建立专业保养体系■专业保养活动推动的7步法■减低设备的9大奢侈(LOSS)■设备预防保养的3要素

第七讲专业保养

专业保养定义和目标名称内容专业保养定义-是指由企业设备管理部门的专业人员对设备开展的专门维护,有计划地定期点检,周期性保养与大维修活动专业保养目的-是从设备设计、制造、安装、调试、生产、直到报废的“一生”进行管理专业保养目标

-清除设备故障-缩短故障停机时间-降低设备生命周期总成本

专业保养的分类专业保养分类计划保养(SM)非计划保养(UM)预防保养(PM)改良保养(CM)事后保养(BM)预知保养(CBY)定期保养(TBM)■建立专业保养体系

--专业保养体系

--专业保养体系的作用--建立专业保养体系的内容与方法

建立专业保养体系作用■支援自主保养活动--在备用品领用上供应便利--在专业技术\人员培训\制定保全标准供应帮助

■达到故障零化--导致设备故障的5个缘由--故障零化的5项措施

专业保养体系的作用■设备故障的5大缘由--设备维护不当的故障--设备操作不当的故障--设备自然劣化的故障--设备固有的故障--设备修理不当的故障

导致设备故障原因■内容与方法--明确设备运用部门与修理部门的分工--设定保养标准和支配--构建保养情报反馈机制--专业保养应急处理机制--对保养备用件的规范管理--建立活性化设备病历档案--备用货架的四号定位与存货管理

建立专业保养体系的内容与方法

明确设备运用与修理部门的分工部门职责所用方法制造部-按照要求操作-按照基准点检-清扫\加油\点检-规范操作维修部-保障设备正常运作-延长设备使用寿命-计划保养-紧急保养

构建保养情报反馈机制■情报反馈机制--构筑故障数据管理系统

--构筑设备保全管理系统--构筑设备预算管理系统--预算品管理\图纸\资料管理

保养备用件的规范管理■规范管理--备用件的平安存量管理--库存ABC管理法--修理备用件定额管理方法

■四号定位法的定义

它是国际上比较科学的一种方法,指将一个货位号用四组数字来限位,这四组数字分别由第1个代表区域的英文字母;代表货架编号的第2个数字;代表货架层数的第3个数字;代表每层货格的第4个数字组成

备用件货架四号定位与存货管理

■7步法第1步收集基本保全数据第2步基本保全问题对策第3步改善保全基准第4步延长设备运用寿命第5步建立定期保全制度第6步设备难点保全第7步设备综合性能保全评价

开展专业保养的7步法

■基本保养数据--运用设备月度管理记录表--建立设备定期保养基准和支配看板--建立设备故障数据管理库--制作保养活动实绩推移图收集基本保养数据

■设备难点保养

--运用设备故障鱼骨图分析法

--联合运用查核表\柏拉托图和鱼骨图解决设备故障

设备难点保养

■设备综合性能保养评价

--建立设备综合效率指标管理体系--设备综合效率指标

设备综合性能保养评价

■减低设备9大奢侈--设备奢侈的定义--减低设备奢侈的目的--设备9大奢侈的内容与缘由--设备对生产效率的影响及计算公式--奢侈构造体系图--减低设备奢侈的方法

减低设备9大浪费

■设备奢侈的定义--指导致设备停机\故障\损耗等不良情形的各类缘由■减低设备奢侈的目的--提高设备综合效率--保证设备不产出不良品--提高生产效率■设备9大奢侈的内容与缘由

减低设备浪费目的■减低设备奢侈的方法--明确衡量设备奢侈的14大生产性指标--设备奢侈管理项目的建立与记录方法--生产性指标图的建立--贡献度的计算与生产性体系图的作成

减低设备浪费方法

■计算贡献度与作成生产性体系图--挑战项目基准值与目标值的确定

--改善课题的贡献度的计算

--生产性体系图的作成

计算贡献度与作成生产性体系图

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预防保养(PM)定义:防止设备故障等损失的发生,在故障或损失发生前开展的保养活动

设备预防保养三要素要素1、制订基准2、转变角色3、实现方法内容基准制订依赖有现场经验和技术水平专家资料来源于设备保养说明书与故障原因分析及对策报告-有了预防保养基准以后,实施时要求将原来的修理人员转变为专业保养人员

解决方法:-保养经济性分析-设定经济的保养周期控制备品在库量-保养业务集约化

○专业保养的定义与目标○专业保养的分类与作用○建立专业保养体系○专业保养活动推动的7步法○减低设备的9大奢侈(LOSS)○设备预防保养的3要素

第七讲主要内容回顾

■思索题1、专业保养与自主保养的区分在哪里?把两者实行分立管理的缘由是什么?2、专业保养活动推动的步骤是什么?

第七讲思考题

■品质保全的定义■品质保全与TPM其他支柱的关系■品质保全的推动方法■品质保全的推动7大步骤

第八讲TPM心脏之四:品质保全■品质保全的定义就是以追求产品品质100%合格为目标,从4M(人员、设备、材料和方法)着手,培育能驾驭品质与改善品质的员工,制造和维护不生产不良品的设备,运用不制造不良品的材料,选择不出现不良的作业方法和管理方法■品质保全的目的--向源头\过程\管理要质量

品质保全的定义与目的■两者关系--其他支柱限制源头和过程,是前提条件--品质保全强调结果或效果

品质保全与其他支柱的关系

品质保全的推动方法方法内容方法1:组建品质保全小组可由QC或生产部技术骨干组成.从公司层面开全面的品质保全工作方法2:树立样板线(Model-line)首先选择一条样板生产线,从原料纳入到最终成品出荷,实行全流程的品质保全管理,按照不生产不良品的目标在样板线执行

品质保全活动推动的7大步骤步骤内容第一步把握现状第二步不良品质修复第三步慢性不良原因分析第四步慢性不良改善对策(消除慢性不良的原因)第五步设定无不良标准第六步管理和完善无不良标准(管理无不良品条件)第七步改善不良品的条件■把握现状的3大要素--不良现象(不良品)的整理与分类--不良品加工缘由的调查与分析--运用看板收集和揭示不良数据

第一步把握现状■不良现象(不良品)的整理与分类○按层次划分○按树型揭示图划分为4类--外观不良--形态不良--尺寸不良--强度不良

不良状态的整理与分类■不良品修复的定义叫第一次不正常修复,是对不良缘由清晰的不良状态\设备的运转条件\作业方法偏离基准的条件实施修复■不良品修复的依次--在把握现状报告中,记入缘由清晰的内容--探讨缘由清晰的项目的对策方法--制定对策支配--实施对策--确认结果其次步不良品修复■慢性不良的定义是指在现场找不出缘由或缘由不明的不良现象

■慢性不良缘由分析的步骤--确定实施缘由分析的人员,约3-4人组成专家组--按不良现象影响力大小选定重点分析对象--将分析目光投向供应商和客户■慢性不良的结构

第三步慢性不良缘由分析■慢性不良的改善对策--现场调查追根究底:五.五法--制定修复对策,包括○修复支配日程\修复方法\责任人--实施修复对策,包括○回复原有状态\确认修复结果第四步慢性不良改善对策■案情:某工厂慢性不良专家小组在现场发觉作业员把锯末洒在设备旁边,下面是两方之间的对话:现场调查追根究底—五.五法序号专家小组:提问作业员:回答1为什么把锯末洒在设备旁因为地面太滑.2为什么地面会滑因为地面有油.3为什么地面会有油因为机器在漏油.4哪里在漏油从油管接口处往外滴油.5为什么会滴油可能接口处密封胶圈坏了.■设定无不良标准的5大步骤--从分析到解决形成无不良标准--利用ABC法分析不良缘由--确定无不良检查项目和检查方法--完善现有的作业标准--对作业员开展标准培训

第五步设定无不良标准

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管理无不良标准--简化无不良标准的检查方法--简化无不良标准的维持方法--分阶段进行品质保全成果确认

第六步管理无不良标准

○品质保全的定义○品质保全与TPM其他支柱的关系○品质保全的推动方法○品质保全的推动7大步骤

第八讲主要内容回顾

■品质保全的定义就是以追求产品品质100%合格为目标,从4M(人员、设备、材料和方法)着手,培育能驾驭品质与改善品质的员工,制造和维护不生产不良品的设备,运用不制造不良品的材料,选择不出现不良的作业方法和管理方法.■品质保全的目的--向源头\过程\管理要质量

品质保全的定义与目的

品质保全的推动方法方法内容方法1:组建品质保全小组可由QC或生产部技术骨干组成.从公司层面开全面的品质保全工作.

方法2:树立样板线(Model-line)首先选择一条样板生产线,从原料纳入到最终成品出荷,实行全流程的品质保全管理,按照不生产不良品的目标在样板线执行.

品质保全活动推动的7大步骤步骤内容第一步把握现状第二步不良品质修复第三步慢性不良原因分析第四步慢性不良改善对策(消除慢性不良的原因)第五步设定无不良标准第六步管理和完善无不良标准(管理无不良品条件)第七步改善不良品的条件■把握现状的3大要素--不良现象(不良品)的整理与分类--不良品加工缘由的调查与分析--运用看板收集和揭示不良数据