重庆某公司定岗定编与核心业务流程

RolandBerger–StrategyConsultants重庆协信投资控股(集团)有限公司

定岗定编、核心业务流程和激励体系

-最终报告-

重庆协信投资控股(集团)有限公司

重庆，2001年2月8日战略发展中心RolandBerger–StrategyConsultants集团战略发展中心部门职能分解表

制定集团中长期发展战略根据发展战略制定集团年度业务计划，参与审批公司的年度业务计划对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和具体实施计划，评估实施风险建立健全对公司的业绩评价体系，定期对公司业绩评估的结果进行分析对集团总部和公司内组织结构和主要流程的实施状况定期进行评估，提出调整方案建议三级职能一级职能二级职能战略管理战略规划行业研究协调控制审核公司的年度计划根据集团总体战略，参与制定公司年度预算参与集团业务计划实施进展情况进行监控，对实施偏差进行分析并提出改进建议审核公司战略，提出战略调整方案建议对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告对公司提出的新业务模式进行研究分析，提出评估意见建立建全集团所处行业的信息数据库RolandBerger–StrategyConsultants战略发展中心经理岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容战略发展中心总经理2人集团总裁集团战略发展中心 制定集团中长期发展战略评估审核公司战略，提出战略调整方案建议制定战略发展中心的年度业务计划审核公司的年度计划，依据集团总体战略，参与制定公司的年度预算对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行跟踪和研究，定期向集团总裁提交行业分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告建立建全集团所处行业的信息数据库，对市场重大变化和竞争对手的状况进行分析和跟踪，定期与相关公司进行会议或书面报告形式的沟通建立健全公司的业绩评价体系，定期进行评估和分析对集团与公司的组织结构和主要流程定期进行评估，参与调整方案建议的审批和研究对集团战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施集团总体经营状况及业务组合的分析与评估对集团今后的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作做可行性分析，提出方案RolandBerger–StrategyConsultants集团战略发展中心经理岗位说明书(2)权限人员要求考核指标部门内预算资金使用权部门内部人员的任命，奖惩，考核在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息等相关情况相当于工商管理硕士以上的学历具有企业战略规划的经验5年以上的工作经验（房地产行业背景）含2年以上的管理经验相当的的财务知识基础，熟悉资本运作很强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力出色的沟通协调能力掌握一门外语和一定的计算机水平很强的学习能力集团战略制定工作完成的绩效（全面性，深度）30%对战略监控的工作成效（短期内权重可降低处理）30%公司评价体系建立的工作绩效 20%支持公司战略规划完成的工作绩效 20%权重RolandBerger–StrategyConsultants战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(1)岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容行业研究顾问（2人）战略发展中心总经理集团战略发展中心辅助战略发展中心经理制定集团中长期发展战略对影响公司所处行业的政治、经济、技术等因素进行研究和跟踪，定期向集团总裁提交行业分析报告对集团今后可能涉足的行业进行分析研究，并在此基础上完成战略影响分析报告依据集团战略提出新的业务模式建议或对公司提出的新商业模式方案进行分析研究，提出评估报告参与对集团总体经营状况及业务组合的分析与评估建立，更新行业信息数据库对集团今后可能涉及的上市、合资、股份化、收购、出售等资产运作提出建议，进行可行性方案研究和具体实施计划，评估实施风险RolandBerger–StrategyConsultants战略发展中心行业研究顾问岗位说明书(2)权限人员要求考核指标在授权范围内，有权了解集团总部，公司财务，业务，信息系统等相关情况相当于大学本科以上的学历（经济或企业管理专业背景优先）一定的行业研究项目经验4年以上的工作经验一定的的财务知识基础较强的信息综合分析归纳能力和创新性的思维能力敏锐的行业分析及市场洞察能力一定的沟通协调能力掌握一门外语和一定的计算机水平很强的学习能力 行业分析报告的质量40%辅助战略发展中心经理制定集团战略的工作绩效40%新业务模式建议或评估报告的质量20%权重RolandBerger–StrategyConsultants行业专题研究报告审批流程各事业部战略规划部门财务中心战略发展中心集团总裁集团董事会依据提出集团总体的愿景目标财务状况/财务预测公司发展需要提出行业/专题研究题案要求提出专题研究题案要求整理分析/选择完成审议监督通过专题战略研讨会进行审定监督完成行业/专题分析研究报告对提案要求初步分析，选择部分题案进行研究整理专题研究提案及相关内容提交备案/在集团战略发展中心指导下进行运作具体方案设计RolandBerger–StrategyConsultants行业专题研究报告审批流程说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤根据集团战略愿景目标及公司业务发展需要提出有针对性的提案及明确的提案要求集团/公司集团总裁/公司总经理--提出行业或专题研究题案要求整理，初步分析案要求战略发展中心战略发展中心总经理行业研究顾问--整理专题研究提案要求战略发展中心战略发展中心总经理行业研究顾问--对提案进行筛选，在总裁的认可，指导下确定部分专题进行专题研究根据集团发展的战略和针对面临的主要问题或机遇，进行行业/专题研究，完成研究报告，提出建设性的意见或方案，战略发展中心行业/专题研究报告完成行业/专题研究报告将研究报告的成果转变为促进公司发展的具体方案和计划公司/企划部/计划财务部/战略发展中心各公司总经理/企划部经理/计划财务部经理/战略发展中心--在集团战略发展中心指导下进行运作具体方案设计依据行业/专题研究报告内容指导公司具体方案的制定/并对进程予以监督集团集团总裁---指导/监督根据集团发展的战略和面临问题，对行业专题研究报告的内容进行评审（评审会议可邀请外部专家参加），并讨论形成下一步行动方案指导意见集团董事会/公司/战略发展中心/企划部/计划财务部集团董事会成员/公司总经理/企划部经理/计划财务部经理--通过定期的战略研讨会对研究结果进行讨论，形成下一步行动方案指导意见根据集团现有的战略和面临的主要问题或机遇选定对集团或公司最有价值的提案战略发展中心总经理行业研究顾问RolandBerger–StrategyConsultants城市发展公司战略制定流程（1）依据提出分析形成初审核完成工程/材设/行政人事提出意见营销中心财务部企划部公司总经理公司管理委员会制定公司战略规划草案公司内战略规划草案审核公司战略规划初稿提出意见汇总分析各部门意见提出意见提出意见提出意见集团总体战略外部市场环境提交集团总裁和战略发展中心提交未通过修改/调整通过提交RolandBerger–StrategyConsultants城市发展公司战略制定流程（1）说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤依据对外部经济环境，市场竞争环境的洞察和集团/公司核心能力的认识提出公司战略发展的意见城市发展公司内各职能部门公司各职能部门经理牵头/公司全体员工参与公司战略问卷/公司战略意见依据集团战略和公司所处外部市场环境提出关于公司战略发展的意见全面获取，汇总公司各部门的意见，以及意见背后的分析，推演过程企划部企划部经理公司战略问卷/公司战略意见汇总分析各部门意见企划部公司总经理指导企划部经理执行城市发展公司战略规划草案制定公司战略规划草案制定符合经济环境，外部市场竞争环境和切合公司自身实际状况的战略规划房地产管理委员会/企划部/战略发展中心城市发展公司战略规划草案公司内战略规划草案审核--集团总裁战略发展中心城市发展公司集团总裁战略发展中心总经理城市发展公司总经理城市发展公司战略规划初稿提交集团总裁和战略发展中心制定符合经济环境，外部市场竞争环境和切合公司自身实际状况的战略规划，并以严密的逻辑，清晰的文字和量化的目标表述城市发展公司城市发展公司总经理城市发展公司战略规划初稿拟定房地产公司战略规划初稿制定符合经济环境，外部市场竞争环境和切合公司自身实际状况的战略规划（3-5年）房地产公司委员会成员/企划部/战略发展中心总经理/行业研究顾问RolandBerger––StrategyConsultants城市发发展公公司战战略制制定流流程（（2））人力资资源中中心财务中中心战略发发展中中心集团总总经理理集团董董事会会依据整理城市发发展公公司商务发发展公公司分析提出初审核核决策沟通/实施施沟通/实施施城市发发展公公司战略规规划初初稿商务发发展公公司战略规规划初初稿提出建建议分析提出建建议提出建议提出各公司司战略规划方案修修改稿讨论/审议议/修改集团/公公司内战略沟通实实施监督质询/审审定未通过通过提交汇总/整理理RolandBerger–StrategyConsultants城市发展公公司战略制制定流程（（2）说明明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总公司战战略规划初初稿并全面面了解，获获取，整理理相关信息息战略发展中中心战略发展中中心经理公司战略规规划初稿/相关关资料汇总，整理理公司战略略规划初稿稿及相关资资料全面汇总，，获取总部部各职能部部们的意见见战略发展中中心总部各职能能部门战略发展中中心经理总部各职能能部门经理理--汇总总部各各职能部门门意见进行行分析战略发展中中心集团总裁指指导战略发展中中心部经理理执行城市发展公公司战略规划修改改稿提出战略规规划方案修修改稿从政治，经经济，社会会，市场，，技术，集集团即公司司核心能力力等各个方方面对公司司的战略规规划修改稿稿进行审议议，提出意意见总裁/战战略中心心/财务务中心人力力资源中心心城市发展公公司战略规划修改改稿初步讨论/审议/修修改向集团及公公司所有员员工沟通公公司的发展展战略，远远景目标，，使员工清清晰理解公公司战略与与自身工作作的紧密联联系集团和公司司全体职能能部门集团总裁城市发展公公司总经理理城市发展公公司所有员员工城市发展公公司战略规划最终终稿集团/公公司内沟通通严格从政治治，经济，，社会，市市场，技术术，集团核核心能力等等各个方面面对公司的的战略规划修改改稿进行质质询，最终终确定集团董事会会/总裁/战略发展展中心/财财务中心/公司各职职能部门集团董事会会成员/集集团总裁/战略发展展中心经理理/财务务中心经理理/公司总总经理/公公司各部门门经理城市发展公公司战略规划修改改稿质询/审审定综合分析集集团现行战战略及各总部各部门门意见，提提出修改稿稿集团总裁集团各职能能部门经理理RolandBerger–StrategyConsultants商务发展公公司战略制制定流程（（1）行政人事部部计划财务部部业务发展部部公司总经理理公司管理委员会下属单位项目部依据提出分析形成初审核完成提交制定战略规划草案公司内战略规划草案审核核公司战略规划初稿提出意见汇总分析各部门意见提出意见提出意见提出意见集团总体战略外部市场环境提交集团总经经理和战略发展中心心提交未通过修改/调整通过提出意见提出意见RolandBerger–StrategyConsultants商务发展公司司战略制定流流程（1）说说明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤针对营销策划划进行项目综综合市场调查查商务发展公司司内各部门商务发展公司司各职能部门门经理牵头/公司全全体员工参与与商务发展公司司战略问卷/商务发发展公司战略略意见依据集团战略略和公司所处处外部市场环环境提出关于于商务发展公公司战略方案案的意见全面汇总，获获取公司上下下的意见业务发展部业务发展部经经理商务发展公司司战略问卷/商务发发展公司战略略意见汇总分析各部部门意见业务发展部商务发展公司司总经理指导导业务发展部经经理执行商务发展公司司战略规划草案制定商务发展展公司战略规规划草案制定符合经济济环境，外部部市场竞争环环境和公司自身身实际的战略略规划（3-5）年年商务发展公司司管理委员会/业务发展展部商务发展公司司战略规划草案公司内战略规规划草案审核核--商务发展公司司集团总裁战略发展中心心商务发展公司司总经理集团总裁和战战略发展中心经理理商务发展公司司战略规划初稿提交集团总裁裁和战略发展中心心制定符合经济济环境，外部部市场竞争环环境和公司自身身实际的战略略规划，并以以严密的逻辑辑，清晰的文文字和量化的的目标表述商务务发发展展公公司司商务务发发展展公公司司总总经经理理商务务发发展展公公司司战战略规规划划初初稿稿拟定定商商务务发发展展公公司司战战略略规规划划初初稿稿制定定符符合合经经济济环环境境，，外外部部市市场场竞竞争争环环境和公司司自身实实际的战战略规划划（3-5）年商务发展展公司管管理委员员会成员/总总经理理/业业务发发展部/战略发发展中心心人员RolandBerger–StrategyConsultants商务发展展公司战战略制定定流程（（2）人力资源源中心财务中心心战略发展展中心集团总经经理集团董事事会依据整理商务发展展公司分析提出初审核决策沟通/实实施沟通/实实施城市发展公司城市发展公司战略规划初稿商务发展展公司战略规划划初稿提出建议议汇总/分分析提出建议议提出建议议提出各公公司战略略规划方案案修改稿稿讨论/审审议/修修改集团/公司司内战略沟通通实施监督质询/审定定未通过通过提交RolandBerger–StrategyConsultants商务发展展公司战战略制定定流程（（2）说说明附表表责任参与部门门参与岗位位交付品流程步骤骤汇总商务务发展公公司战略略规划初初稿并全全面了解解，获取取，整理理相关信信息战略发展展中心战略发展展中心经经理商务发展展公司战战略规划划初稿/相关关资料汇总，整整理公司司战略规规划初稿稿及相关关寂寥全面汇总总，获取取总部各各职能部部们的意意见战略发展展中心总部各职职能部门门战略发展展中心经经理总部各职职能部门门经理--汇总总部部各职能能部门意意见进行行分析战略发展展中心商务发展展公司总总经理指指导战略发展展中心部部经理执执行商务发展展公司战战略规划修修改稿提出战略略规划方方案修改改稿从政治，，经济，，社会，，市场，，技术，，集团即即公司核核心能力力等各个个方面对对战略规规划修改改稿进行行审议，，提出调调整意见见集团总总裁战略发发展中中心财务中中心人力资资源中中心商务发发展公公司战战略规划划修改改稿讨论/审议议/修修改向集团团及商商务发发展公公司所所有员员工沟沟通公公司的的发展展战略略，远远景目目标，，使员员工清清晰理理解商商务发发展公公司战战略与与自身身工作作的紧紧密联联系集团和和商务务发展展公司司全体体职能能部门门集团总总裁商务发发展公公司总总经理理商务发发展公公司所所有员员工商务发展展公司战战略规划最最终稿集团/公司内内沟通严格从政政治，经经济，社社会，市市场，技技术，集集团能力力等各个个方面对对战略规规划修改改稿进行行质询，，修正和和拟定集团董事事会/总总裁/战战略发展展中心/财务中中心/公公司各职职能部门门集团董事事会成员员/集团团总裁/战略发发展中心心经理/财务务中心经经理/公公司总经经理/业业务发展展部经理理商务发展展公司战战略规划修修改稿质询/审定综合分析析集团战战略及各各部门意意见，提提出修改改稿集团总裁裁集团各职职能部门门经理RolandBerger–StrategyConsultants集团总体体发展战战略制定定流程人力资源源中心财务中心心战略发展展中心集团总裁裁集团董事事会城市发展展公司商务发展展公司城市发展展公司战略规划划商务发展展公司战略规划划集团愿景景目标及及现有战战略行业及外外部市场研究分分析相关财务务信息集团发展展战略初初稿初审质询/审审定集团总体体战略集团/公司司战略沟沟通与实实施总体监督督控制协调调公司总经经理和行行政部门门备案通过通过未通过未通过提交人力资源源现状依据提出初审核质询完成沟通/实实施监督RolandBerger–StrategyConsultants集团总体体发展战战略制定定流程说说明附表表责任参与部门门参与岗位位交付品流程步骤骤汇总相关关的报告告内容战略发展展中心战略发展展中心总总经理依据基于于各部门门的集团团远景目目标，现现行战略略，行业业及外部部市场研研究报告告，财务务状况，，人力资资源现状状，和完完成的公公司战略略规划制定符合经济济环境，外部部市场竞争环环境，公司自身实实际能力和集集团愿景目标标的集团总体战战略规划战略发展中心心战略发展中心心总经理集团发展战略略初稿提出集团发展展战略初稿集团总裁/战略发展展中心集团总裁/战略发展展中心总经理理集团发展战略略初稿初审审核初稿是否否符合外部经经济环境，外外部市场竞争争环境，公司司自身实际能能力和集团远景目标集团董事会/集团总总裁/战战略发展中心心/财务务中心/人力力资源中心集团战略规划划初稿质询/审审定通过年度业务务计划的制定定和控制实现现阶段性战略略目标的达成成集团总裁战略发展中心心集团总总裁战略发发展中中心总总经理理监督审核初初稿是是否符符合外外部经经济环环境，，外部部市场竞争争环境境，公公司自自身实实际能能力和和集团团远景目目标董事会会成员员/总总裁/战战略发发展中心心经理理/财务务中心心总经经理/人力资资源中中心总总经理理/公司总总经理理陈述述集团愿愿景目目标/现现行行战略略文件件，行业业及外外部市市场研研究报报告/公公司战战略规规划最最终稿稿向集集团团及及公公司司所所有有员员工工沟沟通通公公司司的的发发展展战战略略，，远远景景目目标标，，使使员员工工清清晰晰理理解解集集团团战战略略与与自自身身工工作作的的紧紧密密联联系系集团和公公司全体体职能部部门集团总裁裁集团及公公司全体体员工集团总体体战略规规划最终终稿集团/公司司内沟通通RolandBerger–StrategyConsultants公司年度度业务计计划制定定审批流流程（每每年3月月初--4月初））未通过，，修改各职能部部门公司总经理公司管委委会监督/考考核每月底依依据业务务进展计计划进行行考核（关键业业绩指标标的考核核评分依依据）战略发展展中心财务中心心集团总裁裁集团董事事会执行通过按计划实实施集中评审审依据提出初步分析析公司战略略规划（（阶段性性战略目目标）/部门门的使命命和职责责/管管理基基础/业务操作现现状（主主要问题题）提出部门门年度业务计划划方案汇总，初初步分析析部门年度业务计划划方案通过集中所有有业务部门的的业务计划评评审会的方式，对各各部门的年度度业务计划逐逐一评审调整，修改质询审核/平衡预算算质询审核平衡预算RolandBerger–StrategyConsultants公司年度业务务计划制定审审批流程说明明附表责任参与部门参与岗位交付品流程步骤汇总公司战略略规划初稿并并全面了解，，获取，整理理相关信息公司各职能部部门公司各职能部部门经理公司年度业务务计划方案提出年度业务务计划方案全面汇总，进进行初步分析析公司总经理公司总经理--汇总分析各部部门提交的部门年度业务务计划