%执行的领导艺术2

主讲人:章哲如愿以偿——

100%执行的领导艺术观念制度能力关注的问题为什么我们种下龙的种子，收获的却是一只跳蚤？为什么伟大的愿望和实际成果之间总有很大的距离？上司对下属的期望达成工作目标自动自发没有任何借口超越领导期望追求效率责任对下属的期望下属不清楚该做什么让做的都做了不清楚做到什么程度以为已经做好了已经尽力了，确实有困难凭什么让我做这么多上司有问题下属的想法执行的漏斗漏斗一：不知道或误解漏斗二：力不从心漏斗三：有能力无动作漏斗四：员工认为自已正在按你的指令做事漏斗五：该做的已经都做了漏斗六：做了没好处下属的状态分析低能力高意愿高能力高意愿低能力

低意愿高能力

低意愿行为不等式

——ABC分析法模块一ABC分析法前因（背景事件）行为（表现）后果强化因素/惩罚因素ABCABC分析法前因：存在于一个行为之前，为该行为的发生设置了舞台。行为：一个人的所作所为。后果：所作所为后的结果。ABC分析之前，首先应该确定它是动机性问题（不愿做），还是技能性问题（不能做）。ABC分析适用于动机性问题。即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。前因因、、后后果果对对行行为为的的影影响响前因因20%后果果80%后果果对对行行为为的的影影响响是是前前因因对对行行为为影影响响的的4倍倍前因因有有那那些些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心对前前因因的的滥滥用用为什什么么往往往往在在公公司司要要求求或或强强调调之之后后只只有有暂暂时时的的改改进进，，过过一一阵阵就就回回复复原原状状了了呢呢？？因因为为，，这这些些行行为为的的后后果果没没有有改改变变。。即即使使是是行行为为的的主主观观意意愿愿发发生生了了变变化化，，但但行行为为的的方方式式依依然然得得到到了了保保存存。。行为为的的前前因因只只能能产产生生短短期期效效果果，，而而后后果果能能产产生生长长期期的的效效果果并并且且效效果果显显著著。。在管管理理上上，，我我们们过过多多地地以以前前因因去去使使新新行行为为出出现现。。而且且，，当当人人们们没没有有按按照照我我们们所所期期望望的的那那样样做做事事时时，，我我们们会会提提出出更更多多的的前前因因。。前因因只只是是为为行行为为的的出出现现提提出出了了条条件件，，但但并并不不保保证证行行为为一一定定出出现现。。模块块二二使员员工工100%执执行行———通通过过前前因因的的途途径径前因——都做做那些？管理问题制度建设战略规则员工培训组织设计人员甄选流程再造前因的途径———常见问题题问题一：重经营轻管理问题二：个性化管理问题三：缺乏传播与沟通问题一：重经经营轻管理认为业务一好好百好认为业务难管管理易认为管理不能能当饭吃问题二：个性性化管理个性化管理“移动靶”现现象“运动式”管管理诚信问题自己就是法制定而不维护护越级随意性情绪化问题三：缺乏乏传播与沟通通目标与指令没没有清晰地表表述出来没有确认理解解缺乏传播启示共同确认事先沟通前因的途径———改进的思思路思路一：做好好管理的基本本功思路二：职业业化思路三：沟通通与传播思路一：做好好管理的基本本功制度化组织设计职责与权限流程化思路二：职业业化规定动作语言游戏规则职业化训练：：从理念到动动作思路三：传播播与沟通第一层次：通通知、要求第二层次：知知道、理解第三层次：接接受、认同模块三使员工100%执行——通过后果果的途径强化是指随着着人的行为之之后所发生的的某种结果会会使以后的这这种行为发生生的可能性增增大。这就是是说，那些能能产生积极或或令人满意结结果的行为，，以后会经常常得到重复，，即得到强化化。反之，那那些产生消极极或令人不快快结果的行为为，以后重新新产生的可能能性很小，即即没有得到强强化。行为强化正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四四种方式正强化行为更可能发发生惩罚消退行为更不可能能发生行为更不可能能发生行为更可能发发生负强化希望的事件不希望的事件件事件出现事件不出现四种强化方式式用某种有吸引引力的事件对对某种行为进进行奖励和肯肯定，使其重重复出现和得得到加强。奖励认可赞美增加地位正强化当某件不符合合要求的行为为有了改变时时，减少或消消除施加于其其身的某种不不愉快的刺激激（批评、惩惩罚等），从从而使其改变变后的行为再再现和增加。。负强化情况一：对某某种行为不予予理睬，以表表示对该行行为的轻视视或否定，使使其自然消退退情况二：对原原来用正强化化建立起来的的，认为是是好的行为为，由于疏忽忽或情况改变变，不不再再给予正强化化，使其出现现的可能性性下降，最最终完全消失失消退用强制、威胁胁性的结果，，来创造一个个令人不愉快快的痛苦的环环境，或取消消现有的令人人满意的条件件，以示对某某一不符合要要求的行为的的否定，从而而消除这种行行为重复发生生的可能性。。惩罚员工做的好时时应该予以正强化

不应该消退不应该受到惩罚正强化，好的的行为将重复复出现。受到惩罚，好好的行为将不不再发生，甚甚至变成截然然相反的报复复性行为。视而不见，好好的行为将会会消失。员工做的不好好时不应该予以正强化应该予以惩罚如果奖励不好的行为，不好的行为将会得到强化，从而重复出现。虽然惩罚是最后的、补充性的，但是一定要有，而且坚决。对坏的行为不惩罚就是纵容（奖励）。做的不好时糟糕的员工是是如何被经理理“塑造”出出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见如果对于做的的好的行为，，给予惩罚，，好的行为就就不再出现，，甚至会变成成相反的报复复性行为例：“比慢现象””（鞭打快牛牛）“比少现象””“比傻现象””“比差现象””“袖手旁观””现象Ⅰ.员工做了好事事却受到惩罚罚如果对于不好好的行为“视视而不见”，，不好的行为为就会得到奖奖赏（纵容））例：违反公司制度度开会迟到屡教不改推卸责任经常达不到要要求Ⅱ.员工做了坏事事却没受到惩惩罚如果对于不好好的行为，予予以奖励，不不好的行为就就会重复出现现例：“人情分”现现象“会哭的孩子子有奶吃”的的现象“大锅饭”现现象“职责缺失””现象Ⅲ.无功受禄Ⅳ.对于好的行为为视而不见例：对合理化建议议置之不理对下属的想法法不置可否对好人好事不不表态，甚至至躲避不敢表扬、奖奖励先进如果对于好的的行为“视而而不见”，好好的行为将会会消失（消退退）启示一：通过过后果塑造行行为启示二：通过过正强化促进进期望的行为为启示三：改善善惩戒启示四：消除除负效应强化理论的启启示启示一：通过过后果塑造行行为后果对行为的影响是前因的4倍。通过后果塑造期望的行为是执行的关键。正强化负强化不能消退（视视而不见）不能惩罚正效应——促促进期望的行行为出现的方方式负强化不能消退（视视而不见）惩罚决不奖励正效应——促促进不希望的的行为减少的的方式启示二：通过过正强化促进进期望的行为为常见问题：问题一：频率率错误（太少少）问题二：认识识错误（错位位）

问题三三：延迟错误误（太迟）问问题四：相相依性错误（（无关）频率错误一次正强化不不能改变人的的生活。认识错误许多人总是选选择使用他们们本人喜欢的的强化因素，，而不是寻找找被强化对象象喜欢的强化化因素。我们错误地认认为，别人理理应想要我们们希望他们要要的东西。他他们理应对我我们给予他们们的“好东西西”作出积极极反应。延迟错误误科马奇博博士：工工作效率率高与低低的领导导者，区区别不在在于更多多地正强强化，而而在于及及时、立立即。年未情结结考核期未未情结相依性错错误如果以不不涉及某某一前因因的方式式得到了了一种强强化因素素，则可可以说该该强化因因素是非非相依性性的。到现场由接受者者评判间隔重复复长期、短短期结合合4：1，，正强化化次数是是惩罚的的4倍了解需求求仔细观察察建立一一个正强强化的清清单正强化技技巧坚决惩戒戒减少惩戒戒（批评评）文化化掌握惩戒戒的方式式区分惩戒戒与批评评启示三：：改善惩惩戒非惩罚性性处分方法：犯犯错误时时，处分分（如提提醒、停停薪），，但是不不惩罚，，即不扣扣分、不不扣工资资、不公公开处理理。●首次提醒醒：良性性接触●二次提醒醒：沟通通，争取取同意解解决问题题，写备备忘录（（不归档档）●惩罚惩戒的一一些体会会公平、公公正依据准确确的事实实和规定定组织上的的惩戒要要取得大大家的认认同方法有多多种打一巴掌掌揉三揉揉以正面激激励为主主背景对不好的的行为正正强化对不好的的行为负负强化对不好的的行为视视而不见见启示四：：消除负负效应负效应（（Ⅰ）———导致致不希望望的行为为出现负效应（（Ⅱ）———导致致希望的的行为不不再出现现对好的行行为惩罚罚对好的行行为视而而不见拉伯福问问题不看绩效效看形式式

奖励励看起来来最忙、、工作最最久，实实际却做做不出多多少业绩绩的人本未倒置置

希望望对问题题有治本本的答案案，却奖奖励治标标的方法法会哭的孩孩子有奶奶吃付付高薪给给最新进进或威胁胁要离职职的员工工，默默默努力工工作的人人却被忽忽视重繁轻简简

需要要事情简简化，却却奖励将将问题复复杂化的的人阻碍创新新

需要要创新，，却处罚罚未能成成功的创创意，而而且奖励励墨守成成规的行行为破坏团结结

要求求团队合合作，却却奖励团团队中某某一成员员而牺牲牲了其他他人XX经理理负效应应检查清清单总追着下属属说：“不不行、不行行、不行、、赶紧、赶赶紧、赶紧紧……”朝令夕改鞭打快牛职责不清、、任务不明明多头领导，，做事缩手手缩脚提出的问题题或建议长长期无人理理睬虎头蛇尾，，有布置无无检查忽视下属的的进步和成成就人情分说下不为例例模块四为什么会漏漏掉——管理中中的交易分分析管理中的交交易分析管理是一种种交易管理交易的的两个层面面第第一层面：：公司与员员工第第二层面面：上司与与下属交易货币性报酬酬（工资、、奖金、提提成等等））福利（非货货币性报酬酬）就业的安全全性内部、外部部的尊重、、体面的职业发展机机会…………第一层面交交易分析：：公司与员员工员工：期望望从交易易中得得到的职责所规定定的上司所要求求的力所能及的的做人应该做做的第一层面交交易分析：：公司与员员工员工：认为为应该支支出的第一层面交交易分析：：公司与员员工公司：期望望从交易易中得到的的劳动合同中的约定条款满足组织功能要求第一层面交交易分析：：公司与员员工公司：需要要支付的约定的报酬法定的福利、保险职位上的相应待遇……劳动是一种种“经历产产品”，即即该产品的的性能（品品质、数量量）不能购购买时一次次性确认，，而是在全全部使用过过程中确认认的。这就就意味着公公司在这笔笔交易中划划算不划算算，很大程程度将由使使用者决定定，而不是是购买者。。员工与公司司交易分析析第二层面交交易：上司司与下属一般情况下下，员工是是趋利避害害的（经济济人）最大效用原则：1、以较少的投入换取较大的回报（利益）2、拿到同样多时，能够少支付就会少支付（能偷懒就偷懒）3、在同等支付的情况下，什么得到的多就做什么第二层面交交易：上司司与下属一般情况下下，上司也也是趋利避避害的（经经济人）最大效用原则：1、以较少的支付换取较大的回报2、在得到同样多回报的情况下，能少支付就少支付3、在同等支付下，希望从员工那里得到更多回报第二层面交交易：上司司与下属上司不是老老板，趋利利避害的选选择很可能能的是：1、只管有收益归已，支付是公司或老板的事2、不得罪人，同等支付下，降低回报要求3、在得到同等回报下，能多支付就多支付４、当员工的产出达不到要求时，往往抱怨公司投入不够（薪酬、培训）上司与下属属的交易中中，需要解解决两方面面问题：第一：什么么情况下下下属支付等等值或支付付更多（““自动自发发”、超越越期望)第二：什么么情况下上上司才会按按照最大效效用原则面面对下属第二层面交交易：上司司与下属模块五管理交易（（Ⅰ）———上上司如何让让下属有效效执行上司下属管理交易（（Ⅰ）——上司司如何让下下属有效执执行常见的“糊糊涂账”不知道下属属要什么以为下属知知道该给什什么没做好就应应该好好做做该支付的都都支付了不知道上司司要什么不接受上司司的要价（（拒绝支付付）以为给够了了没给我支付付，凭什么么给你支付付不划算显然，从管管理交易的的角度，上上司让下属属有效执行行（尽职尽尽责，没有有任何借口口、自动自自发）改进进的途径如如下：思路一：让下属事先知道并接受你的要价思路二：支付不够就及时指出思路三：按最大效用原则及时向下属支付管理交易（（Ⅰ）——上司司如何让下下属有效执执行思路一：让让下属事先先知道并接接受要价1、入职培训2、职位管理3、绩效契约入职培训1、职业化要求（培训）越多，要价就越高2、制度规范越严格，要价就越高3、上司对下属要求越严格，要价就越高4、职责越准确、科学，要价就越高5、对员工产出（绩效）要求越准确，要价就越高任职时就高高要价职位管理职责对话职位描述职位分析职责对话步骤一：确确认步骤二：评评估步骤三：承承诺绩效是什么么绩效契约绩效沟通绩效契约考核表与上上司对下属属制定的工工作目标““两张皮””组织目标与与给下属制制定的工作作目标“两两张皮”日常工作要要求与工作作目标“两两张皮”绩效与评价价“两张皮皮”绩效是什么么——常见见的两张皮皮现象启示共同确认事先沟通绩效是与组组织目标相相关联的工工作表现绩效由以下下三个方面面决定：————组织目标标（组织要要什么）————职位特征征（职位产产出什么））———关键绩绩效（最主主要的是什什么）绩效是什么么将事先沟通通、确认的的绩效标准准以契约的的形式———绩效契约约或绩效责责任书的形形式正式确确定下来以以在公司内内部形成具具有约束力力的契约关关系目前常见的的问题是：：重表格、、轻契约绩效契约制定组织目目标明确职责界定关键绩绩效共同参与如何签订绩绩效契约客观环境变变化（外界界、人员））上司变来变变去临时性工作作过多契约不能反反映工作要要求没有确认的的不做签订绩效契契约面临的的问题思路二：支支付不够就就及时指出出1、检查、反馈、督导2、绩效评估3、述职或述职报告4、辅导面谈不知道“该该做什么，，不该做什什么”不知道做的的对不对不知道不该该这样做不知道已经经走偏了反馈——校校正执行中中的偏差调查：执行行中偏差的的50%是是缺乏反馈馈反馈——校校正执行中中的偏差负面反馈中性反馈正面反馈三种反馈述职或述职职报告第一部分：：回顾绩效效标准第二部分：：对应绩效效标准，描描述工作表表现第三部分：：自我评价价第四部分：：绩效改进进计划辅导面谈通过辅导面面谈，让员员工停止做做不该做的的事，或开开始做他应应该做的事事。辅导面谈阶段一：同同意有问题题存在阶段二：商商谈可能的的解决方式式阶段三：相相互同意解解决问题的的方法阶段四：监监督员工是是否做到约约定的行为为阶段五：激激励任何达达到约定的的行为下属认为没没有得到，，就不会做做下属得到的的不是自