IL物流运营经理证书培训教材

ILT物流运营经理证书培训——物流管理回答评估问题计划组织指导控制发展报告写作能力格式要诀物流管理项目简介——FG案例1.Gismo公司的有哪些优势或劣势？英国公司又有哪些优势与劣势？2.FG合并后发生了什么问题?3.对手企业开展电子商务服务,带来何等压力?4.为什么“物流”成为FG的关键？第一单元基本概念(BASICCONCEPTS)Module1:DevelopmentoftheLogisticsconceptModule2:BusinessrequirementforLogisticsModule3:LogisticsasabusinessprocessModule4:Understandingmaterialflows

Module1:

DevelopmentoftheLogisticsconcept

1950-1964，物流行业的起源1965-1979，行业成熟阶段1980-1990，世界经济萧条时期1990至今，信息时代1990至今，信息时代信息技术是支持物流配送的主要因素EDI，EPOS，EFTPOS的结合互联网物流从最初的被动支持其它业务活动的职能发展成为影响战略决策思维的重心。并开拓一种对于竞争优势和组织如何运营其业务的全新思维。

Module2:

BusinessrequirementforLogistics

什么是物流？物流涉及MaterialsManagement与DistributionManagement，并追求以一种整体更优的解决方案将两者结合。供应链管理（SupplyChainManagement)ReflectiveActivity2.1Thinkaboutyourowncompanyanddrawadiagramofhowlogisticsandsupplychainmanagementisthoughtabout.ConceptofLogistics(物流的概念）采购(Purchasing)生产(Production)运输(Transport)仓储(Warehousing)库存(Inventory)包装(Packaging)财务(Finance)人员管理(PeopleManagement)信息技术(IT)SupplyChainOperationReferenceModel(SCOR)供应链委员员会（SCC）开发发并得到认认可的供应应链管理的的跨行业标标准。SCORisfoundedonfourdistinctmanagementprocesses★PLAN★SOURCE★MAKE★DELIVER利益的冲突突Samples：ReflectiveActivity2.3Inyourownexperience,whatconflictscanyouidentifythathavearisenfromlogisticsactivity?TRADE-OFFS成本与服务务权衡的层次次为什么物流流能创造竞竞争性优势势战略性决策策战术性决策策运营决策绩效评估和和控制物流的财务务影响客户价值物流决策还还影响提供供给客户的的价值。客户价值标标准的确四四个方面：：价值=质质量X服务/成本本X循环时间模块2作作业Module3:

Logisticsasabusinessprocess流程类型★计划流程程★执行流程程★基础流程程供应链配置置供应链环节节（SupplyChainLinks)缓冲存货点点(DecouplingPoints)及及其位置缓冲存货点点——两职职能之间的的缓冲区根据市场需需求和产品品特点，缓缓冲存货点点的位置可可以改变DP1至DP5缓冲存货点点的位置要要定位在预预测驱动的的活动与订订单驱动的的活动之间间的一个分分界点上。。预测驱动的的活动实质质是试图管管理不确定定性。缓冲存货点点的定位，取决于:★库存★资源需求求★时间ReflectiveActivity3.1Lookayyourowncompany.whatisthedecouplingpoint?供应链配置置的范例存货生产（（MaketoStock）订单送货网网络的补货货按订单生产产（MaketoOrder)延伸至供货货源的按订订单生产本田供应链链

——““本田以市市场为导向向的汽车环环境”几乎所有汽汽车制造商商都因为消费者需求求的不确定定性而倍感头疼疼，本田汽汽车也不例例外。在消消费者的地地位越来越越高的今天天，生产制制造企业迅速、高效效反应显得尤为重重要。通常情况下下，汽车制制造商是预预测某种型型号汽车的的市场需求求，然后生生产出若干干样品，运运送到经销销商手中，，直至销售售出去，这这一从生产产到消费者者获得汽车车的整个过过程，经销销商至少要要等好几个个月，但这这是汽车行行业的惯例例。这个流程各各环节中存存在着的大大量时间差差，如何将将其减少到到最低程度度，正是本本田（美国国）汽车公公司副总裁裁DanBonawitz在1996年年的最重要要工作之一一，他针对对减少这个个时间差，，开始推出出一套网络络化供应链链解决方案案——“本本田以市场场为导向的的汽车环境境”，简称称“MOVE”，由加州电电子商务顾顾问公司Syncata提供供技术支持持，“MOVE”的实施，使使得本田一一马当先，，成为汽车车制造行业业反应行动动最迅捷的的制造商。。“MOVE”能调动本田田各级管理理层直至工工厂工人的的每个员工工的积极性性，上下协协作改进生生产流程。。而本田（（美国）的的1300个供应商商，全都可可以直接通通过本田总总部下订单单，并能及及时得到即即时车辆生生产及送达达的情况。。“MOVE”的工作流程是是：经销商商通过私人人网络登录录到本田公公司的网络络，使用类类似于视窗窗的简单界界面，经销销商可以参参考本田销销售部门和和生产部门门每个月在在网上公布布的可行订订单，还可可以根据实实际需要随随时更改订订单情况。。例如，如如果带有自自动机械动动力传送器器的银色本本田协和汽汽车最近非非常看俏，，经销商就就可以通过过网络，追追加订货数数量。本田田依据这些些信息随时时修改生产产订单，将将其分送到到7家生产产厂家，用用MOVE软件计算算最经济的的生产配送送流程。“MOVE”到2000年10月月已经基本本开发完善善，并在经经销商和本本田总部得得到热烈响响应。迄今今为止，美美国本田汽汽车的订货货至交货时时间从原来来的120天减少到到30～60天，经经销商95%的需求求都可以得得到满足。。本田（美国国）没有透透露MOVE系统所所花费的成成本，但是是这套系统统为公司至至少节约了了50%的的库存消耗耗和代理费费，当然对对于一个平平均每个月月销量超过过10万辆辆汽车的企企业而言，，减少50%的批发发零售环节节的库存意意味着节省省了大量成成本。而且且，公司现现在可以更更加有效地地根据市场场需求加快快个别车型型的生产流流程，真正正做到以市市场为本并并能迅速作作出回应。。本田（美国国）的最终终目标是像像迈克尔.戴尔卖计计算机那样样卖汽车：：按照订单单生产。可可以预想，，美国的汽汽车用户即即将可以直直接在家里里上网订货货，四到八八周内就能能在就近的的销售中心心得到自己己所订的本本田汽车。。绘制分析供供应链图Module4:

Understandingmaterialflows分隔的“FLOW””——重复的的安全库存存长鞭效应——分析供供应链的需需求放大——造成的的诸多问题题（P54）——RE4.1需求求模模式式———最终终消消费费者者的的需需求求是是关关键键———需求求（需需求求数数据据、、频频率率、、交交货货日日期期、、交交付付可可靠靠性性、、订订单单确确认认时时间间、、调调整整订订单单的的灵灵活活性性））需需在在SC中说说明明沟沟通通。。成本本/服务务平平衡衡改改进进方方法法，，产产生生成成本本/市场场导导向向的的结结构构———各职职能能/公司司之之间间的的目目标标调调整整一一致致———目标标match客户户需需求求———整合合SC结构构，，控控制制物物资资流流SC需需求求信息息共共享享程度度高高，，信息可见反应型预测型消除不确定性中间安全库存得以消除——零库存SC上，保留留两处安全库库存：工厂——要求求原材料库存存在链条的的供应端零售商——要要求商品存货货在链条的需求端工厂与零售商商的无缝对接产生生可能，实现：Leadtime缩短，且Leadtime可靠性改进灵活性增加，，SC对于市场/客户响应能力力提高成本降低案例：深圳铭可达与与空调企业合合作，实现无无缝对接，震震撼空调市场场。第二单元物物流审计Module5:Settingupalogisticsaudit建立物流审计计Module6:Externalcustomeraudit外部客户审计计Module7:Lead-timeanalysis前置期分析Module8:Logisticsobjectives物流目标Module5:Settingupalogisticsaudit建立物流审计计环境分析：外外部环境与内内部环境需要改进的信信号方法：★组建一个物物流特别小组组★设计一些关关键性问题★明确主要的的关键变量———定性与定定量的SWOT分析析决策者要成功功地制定出指指导其生存和和发展的战略略，必须在组组织目标、外外部环境和内内部条件三者者之间取得动动态的平衡。。外部环境竞争结构经济和社会发发展趋势市场营销渠道道立法与制度体体系配送技术内部环境产品组合和特特点系统成本固定设施可用资源（财财政、物料、、人力、方法法和机械设备备SWOT分析析，就是帮助助决策者在企企业内部的优优势(Strengths)和劣势势(Weaknesses)，以及及外部环境的的机会(Opportunities)和威胁胁(Threats)的的动态的结合合分析中，确确定相应的生生存和发展战战略的一种有有用而简单的的决策分析方方法。第I类型的企企业具有良好好的外部机会会和有利的内内部条件，可可以采取增长长型战略(如如开发市场、、增加产量等等)来充分掌掌握环境提供供的发展良机机。第Ⅱ类型型企业，虽然然面临良好的的外部机会，，但是受到内内部劣势的限限制，因此可可采取扭转型型战略，设法法清除内部不不利的条件，，以便尽快形形成利用环境境机会的能力力。第Ⅲ类型型企业，内部部存在劣势，，外部面临巨巨大威胁，可可以采用防御御型战略，设设法避开威胁胁和消除劣势势。第Ⅳ类型型企业，具有有强大的内部部实力，但外外部环境存在在威胁，宜采采用多种经营营战略，一方方面使自己的的优势得到更更充分利用，，另一方面也也使经营的风风险得以分散散。环境的机会扭转型战略增长型战略内部的优势内部的劣势防御型战略多种经营战略环境的威胁ⅡⅠⅢⅣ所谓SWOT（态势）分分析，就是将将与研究对象象密切相关的的各种主要内内部优势因素素（Strengths）、弱点因因素（Weaknesses）、机机会因素（Opportunities）和威威胁因素（Theats），通过调调查罗列出来来，并依照一一段的次序按按矩阵形式排排列起来，然然后运用系统统分析的思想想，把各种因因素相互匹配配起来加以分分析，从中得得出一系列相相应的结论如如对策等。这这种种研究方法，，最早是由美美国旧金山大大学的管理学学教授在80年代初提出出来的。在此此之前，早在在60年代，，就有人提出出过SWOT分析中涉及及到的内部优优势、弱点、、外部机会、、威胁这些变变化因素，但但只是孤立地地对它们加以以分析，而SWOT法用用系统的思想想将这些似乎乎独立的因素素相互匹配起起来进行综合合分析。运用用这个方法，，有利于人们们对组织所处处情景进行全全面、系统、、准确的研究究，有助于人人们制定发展展战略和计划划，以及与之之相应的发展展计划或对策策。进行SWOT分析时时，主要有以以下几个方面面的内容：一一、分析析环境因素运运用用各种调查研研究方法，分分析出公司所所处的各种环环境因素，即即外部环境因因素和内部能能力因素。外外部环境因素素包括机会因因素和威胁因因素，它们是是外部环境对对公司的发展展直接有影响响的有利和不不利因素，属属于客观因素素，一般归属属为经济的、、政治的、社社会的、人口口的、产品和和服务的、技技术的、市场场的、竞争的的等不同范畴畴；内部环境境因素包括优优势因素和弱弱点因素，它它们是公司在在其发展中自自身存在的积积极和消极因因素，属主动动因素，一般般归类为管理理的、组织的的经营的、财财务的、销售售的、人力资资源的等不同同范畴。在调调查分析这些些因素时，不不久要考虑到到公司的历史史与现状，而而且更要考虑虑公司的未来来发展。二二、构造SWOT矩阵阵将将调查得出的的各种因素根根据轻重缓急急或影响程度度等排序方式式，构造SWOT矩阵。。在此过程中中，将那些对对公司发展有有直接的、重重要的、大量量的、迫切的的、久远的影影响因素优先先排列出来，，而将那些间间接的、次要要的、少许的的、不急的、、短暂的影响响因素排列在在后面。三三、制定行行动计划在在完成成环境因素分分析和SWOT矩阵的构构造后，便可可以制定出相相应的行动计计划。制定计计划的基本思思路是：发挥挥优势因素，，克服弱点因因素，利用机机会因素，化化解威胁因素素；考虑过去去，立足当前前，着眼未来来。运用系统统分析的综合合分析方法，，将排列与考考虑的各种环环境因素相互互匹配起来加加以组合，得得出一系列公公司未来发展展的可选择对对策。这些对对策包括：最最小小与最小对策策（WT对策策），即考虑虑弱点因素和和威胁因素，，目的是努力力使这些因素素都趋于最小小。最最小与最大大对策（WO对策），即即着重考虑弱弱点因素和机机会因素，目目的是努力使使弱点趋于最最小，使机会会趋于最大。。最最小与最大对对策（ST对对策），即着着重考虑优势势因素和威胁胁因素，目的的是努力使优优势因素趋于于最大，是威威胁因素趋于于最小。最最大与与最大对策（（SO对策）），即着重考考虑优势因素素和机会因素素，目的在于于努力使这两两种因素都趋趋于最大。可可见见，WT对策策是一种最为为悲观的对策策，是处在最最困难的情况况下不得不采采取的对策；；WO对策和和ST对策是是一种苦乐参参半的对策，，是处在一般般情况下采取取的对策；SO对策是一一种最理想的的对策，是处处在最为顺畅畅的情况下十十分乐于采取取的对策。SWOT分析的的结果视不同同的研究对象象和研究目的的有不同的称称谓。在战略略研究中称作作战略计划；；在发展研究究中称作发展展对策；在市市场研究中称称作市场对策策；在管理咨咨询中称作管管理对策等。。由由于具体情况况所包含的各各种因素及其其分析结果所所形成的对策策都与时间范范畴有着直接接的关系，所所以在进行SWOT分析析时，可以先先划分一定的的时间段分别别进行SWOT分析，最最后对各个阶阶段的分析结结果进行综合合汇总，并进进行整个时间间段的SWOT矩阵分析析。这样，有有助于分析的的结果更加精精确。物流系系统的的沿袭袭性（（非结结构性性），，判断断物流流系统统的产产生问问题与与改进进的信信号：：客户服服务不不周到到存货过过多成本过过高…….所以，，计划划工作作的第第一步步就是是审核物物流系系统的的目前前运作作绩效效。审核物物流系系统的的目前前运作作绩效效的检检查查评估估方法法组建一一个LogisticsTaskForce设计一一些关关键问问题明确主主要的的KeyVariables———定定量与与定性性的关关键变变量LogisticsTaskForce企业内内部成成员成员构构成所有物物流职职能活活动参参与进进来设计一一些关关键问问题,采访访辨别别现有有物流流系统统的弱弱点每个市市场区区域结结构中中，物物流系系统可可能发发生什什么变变化？？（FG公司司英国国与日日本两两个市市场物物流系系统发发生了了什么么变化化？））会影响响每个个区域域的相相对重重要性性？竞争对对手的的物流流配送送系统统现状状如何何，我我们怎怎样实实现差差别优优势？？对手手有无无新变变革？？(FG公公司的的对手手的物物流变变革活活动)……确定关关键变变量（（定量量）,对目目前物物流系系统运运作进进行审审计需求量量,需求产产量分分析(DemandThroughputAnalysis)，，考虑需需求满满足的的工作作方式式、区区域、、频率率、客客户规规模、、季节节性，，以及及考虑虑未来来需求求。服务，，客户户服务务水平平最重重要的的两方方面指指标：：订单周周期时时间收到订订单至至发送送货物物的时时间间间隔（（企业业角度度）进进化到到———下订订单至至存货货归客客户使使用的的时间间间隔隔（客客户角角度））。考虑平均订订单周期时时间，同时时考虑平均均订单周期期时间的范范围——影影响服务可可靠性，进进而影响客客户安全库库存量。订单完成率率顺利出货订订单比率/缺货时间间所占比率率/现货供供应比率/订单完整整运达比率率/订单品品项完成比比率成本运输/仓储储/库存/内政管理理/包装成成本分担到到order/item资源利用率率已有有能力/可可用能力确定关键变变量（定性性）

———内部访谈谈附录Ⅱ，ⅨⅨ。Module6:

Externalcustomeraudit外部客户审审计——物流系统的的输出是客客户服务，，对于客户户需求进行行审计非常常重要客户服务战战略:★客户服务战战略是公司司政策和目目标的核心心★明确客户确确切的需要要★赶超竞争对对手，赢取取竞争优势势，客户服服务几乎成成为竞争优优势的唯一一来源★从财务角度度分析引入入客户服务务战略得到到的附加价价值与成本本挑选审计的的客户审计技术★访谈。选择择访谈客户户，再现典型业业务/业务务量组合询问目前/未来竞争争环境询问客户对对于客户服服务的要求求★绩效评估矩矩阵(PerformanceEvaluationMatrix)你的客户服服务绩效位位于哪里★相对绩效矩矩阵(RelativePerformanceEvaluationMatrix)你的客户服服务绩效与与对手绩效效的差异矩阵分析的的案例研究究★客户将关键键服务排序序，对其重重要性、你你方绩效、、竞争对手手绩效打分分。★绘制绩效矩矩阵（绩效效评估矩阵阵、相对重重要性矩阵阵★分析获得需需要改进或或降低的服服务绩效，，分析与对对手相比的的主要优势势与弱点。。客户服务的的量化决定性的服服务变量与与客户给定定供应商的的业务份额额并不相关关，原因分分析：Module7:

Lead-timeanalysis前置期分析析前置期的构构成与分解解前置期图与与前置期分分析Module8:

Logisticsobjectives物流目标经营战略一般价值链及其活动动价值体系价值的定义义在价值链链中从后往往前传播时时严重失真真。重要的是不不仅要考虑虑你的企业业自身的价价值链，还还要考虑它它在整个价价值体系中中的位置。。成本领先战战略与步骤骤差异化与步步骤创造优势的的新战略观观远见能力理解供应链链战略供应源搜寻寻战略制造战略配送战略供应链集成成战略竞争基础分分析配送绩效的的可靠性/质量灵活性/反反应速度成本资产利用水水平绩效驱动因因素的选择择供应链管理理度量度量标准的的细节标杆（BENTCHMARKING））比较第三单元物物流规划划Module9:LogisticsPlanningStructure物流规划结结构Module10:Planninginventoryflows计划库存流流Module11:Integratingmaterialflows材料流的整整合Module12:Facilitylocation设施选址Module9:

LogisticsPlanningStructure物流规划结结构物流计划的的组成要素素（物流规规划的模式式与步骤））。微调现有的的网络网络设计的的再调整Module10:Planninginventoryflow计划库存流流河流的比喻喻库存的基本本问题成本最小化化与令人满满意的服务务质量存货-时间间曲线库存方法ABC分析析法需求预测库存规划模模型库存改进Module11:Integratingmaterialflows材料流的整整合传统方法材料流的改改进★质疑现有有结构★定位缓缓冲点★改进预预测★简化产产品范围围，改进进产品结结构MRPMRPⅡⅡDRPJITModule12:Facilitylocation设施施选选址址选址址决决策策单个个场场所所选选址址模模型型★地地理理法法★重心心法法★中中位位法法多个个场场所所选选址址模模型型Module13:SourcePlanning供供应应源源规规划划采购购采购购联联系系采购购方方法法总购购置置成成本本（（TAC））供应应商商的的评评定定与与选选择择联合合评评级级kkkiiikkModule14:ManufacturingPlanning制制造造计计划划生产产产品品设设计计生产产方方法法★JobShop★FlowShopModule15:WarehousePlanning仓仓库库规规划划Whydoweneedawarehouse?仓库库的的关关系系和和联联系系仓储储方方法法★仓仓储储目目标标★仓仓库库大大小小仓库库运运营营成本本和和绩绩效效仓库库改改进进Module16:TransportPlanning运运输输计计划划配送送————运运输输管管理理运输输的的关关系系/联联系系运输输方方法法————选选择择运运输输模模式式运输输的的基基本本问问题题★运运输输管管理理的的主主要要目目标标及及目目的的★运运输输经经理理的的基基本本任任务务续上上运输输运运营营★初初级级★二二级级★联联合合运运输输★海海运运与与集集装装箱箱★铁铁路路运运输输和和公公路路拖拖车车成本本与与绩绩效效AMODELFORROADTRANSPORTOPERATIONALPLANNING运输输改改进进Module17:物物流流信信息息————信信息息流流物流流信信息息系系统统信息息需需求求信息息子子系系统统信息息作作用用专业业应应用用程程序序信息息改改进进Module18:SystemDesign系系统统设设计计执行行————快快速速浏浏览览执行行————结结构构化化的的方方法法Module19:Quality质质量量质量量定定义义质量量大大师师★侧重重★共性性质量量模模型型★OaklandTotalQualityManagementVisionModel★EuropeanAssessmentModel质量量成成本本=一致致性性成成本本+不不一一致致成成本本+失失去去商商机机成成本本成本本/收收益益质量量实实施施如何何实实施施？？物流流供供应应链链质质量量新新旧旧模模式式Module20：：LogisticsImplementation物物流流实实施施不同同行行业业的的核核心心物物流流活活动动物流流战战略略方方向向指导导方方针针★组组织织★供供应应商商和和客客户户★实实施施物流流的的关关键键要要素素★客客户户服服务务★管管理理★供供应应链链网网络络★信信息息续上上物流流和和变变革革★采取取系系统统的的观观点点Incremental/FundamentalchangeASYSTEMSVIEW续上上管理理““变变革革模模型型””物流流观观点点和和经经营营收收益益整体体物物流流视视图图（TotalLogisticsView)9、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。2023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202310、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2023/1/42023/1/42023/1/41/4/20238:39:41PM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。2023/1/42023/1/42023/1/4Jan-2304-Jan-2312、故人江海别别，几度隔山山川。。2023/1/42023/1/42023/1/4Wednesday,January4,202313、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。2023/1/42023/1/42023/1/42023/1/41/4/202314、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。04一一月20232023/1/42023/1/42023/1/415、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。一月232023/1/42023/1/42023/1/41/4/202316、行动动出成成果，，工作作出财财富。。。2023/1/42023/1/404January202317、做前，能能够环视四四