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战略定位的理论与实践深圳·北京·重庆二零零九年三月专家简介战略管理领域原创性、系统性、实操性贡献裴中阳先生金海湾咨询董事长，北京大学经济学硕士（师从厉以宁教授）集团公司研究著名学者战略定位理论体系奠立者“蒋一苇企业改革与发展学术基金”获奖者（中国社科院，2001）“中国杰出人文社会科学家”入选者（中国校友会网，2009）主要著作：《集团公司运作机制》（中国经济出版社）《集团公司运营管控》（广东经济出版社）《百年基业——战略定位的理论与实践》（中信出版社，2009）电子邮箱：ggcpei@引子没有定位的战略注定方向不明，没有定位的规划难免成为“鬼话”战略很重要——事关全局、事关长远战略是方向——100亿、500强、行业老大？因经营而盈利因管理而发展因战略而成功因文化而常青三流企业赚钱就是战略二流企业跟随就是战略一流企业呢？战略目标战略措施战略定位产业边界商业形态竞争地位战略要“落地”为何美国西南航空公司从无“冬天”？1967年，律师凯勒尔与航空公司的客户罗林·金在一家酒吧里策划成立了西南航空低价格的竞争策略差点将自身压块，别无退路的西南航空只能将价格战进行到底精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀

区域领先的大众客运服务提供商目录一、战略定位的三部曲P06二、金海湾实操案例分享P18三、初步总结与提高P23第一步：明确产业边界要点：企业要从“做产品”到“做产业”做产业并非要通吃产业链，关键环节要有核心竞争力对产业的理解要从服务客户、而非自身（专业）特性出发产业边界是动态的：高度聚焦的企业方能突飞猛进，领先的企业必须及时战略转型（产业拓宽或升级）“吧嗒吧嗒”机动自行车：本田宗一郎购买500台陆军通信机的微型发动机，安装在自行车上，销路很好1946年“理想号”摩托车：研制B、C、D型发动机，车架重新设计成了摩托车；1954年筹备参加IT大奖赛，1961年夺冠——全球最大的摩托车厂商1949年1961年“日本的福特”：冲破通产省阻力进军汽车制造业，1965年本田赛车在F1欧洲赛上称霸——全球排名第五的汽车厂商（2007年生产3955483辆）宣布进军小型喷气式飞机制造领域：设立新公司，争取2010年售出第一架“本田空中思域”飞机，实现本田宗一郎的梦想宣布进军健康食品产业：通过本田贸易公司，向健康食品厂家提供具有含有预防血栓造成脑梗塞效果的纳豆致活酶2000年2006年推出世界上第一个两条腿走路的机器人Asimo交通解决方案交通工具汽车/摩托车本田公司：梦想驱动的“个人交通系统解决方案提供商”奶牛养殖奶源收集牛奶加工分销/直销液态奶鲜奶/冰淇淋固态奶粉品牌推广蒙牛悲欢：“轻资产”运行与关键环节失控经验：产业链战略：抓高附加价值的关键环节，利用社会资源加工生产产品结构战略：高度聚焦牛奶、液态奶教训：产业链失误：奶源收集环节失控产品结构失误：固态奶粉不成功“在责任面前，我们唯一的选择就是负起全面责任”决策背景产业边界代表案例一般企业资源和能力有限，竞争手段的选择空间极小高度专注创业期的蒙牛一流企业资源和能力充足，有相当多的竞争手段可供选择主业稳定视野放宽长虹、康佳、海信、格力、美的、创维领先企业资源和能力富余，竞争手段选择空间极大提前拓宽微软：从软件业向网络业扩张迟缓，收购雅虎亡羊补牢产业边界要根据主客观情况进行动态调整成立于1867年，靠婴儿食品和速溶咖啡起家咖啡、牛奶、巧克力、冷冻食品和饮用水等均具有行业领先优势雀巢的转型垃圾食品！高热量！退出新兴国家的液态奶市场，收购瑞士诺华医药公司营养部门，加强营养食品的研发，添加活性因子、矿物质和维他命等启动公众营养健康教育行动，在其全球营养品上统一“营养标签”（产品价格提高40%）食品企业保健营养品企业要点：商业模式（盈利）重要，商业形态更重要（发展）大势所趋：从加工商向提供商转型（跳出价格战怪圈）“企鹅策略”：做大无形资产，控制有形资产（少圈地）两难选择：提供商与零售商何去何从？第二步：确立商业形态不同商业业形态的的企业构构成了产产业生态态主要特征代表企业加工商通过“三来一补”等形式进行加工、配套，无市场体系，无自主品牌小作坊代工厂制造商制造体系完整并有相当规模，自有市场渠道，但仅销售自产产品，品牌有影响力徐工提供商自有品牌和产品开发有相当影响力，掌握价值链关键环节，市场渠道完整，对代工厂商有相当的控制能力波音流通商以转手贸易为主，掌握客户资源和供应商资源，无制造能力和生产资源传统贸易公司分销商又称代理（批发）商，掌握客户渠道，可提供一定增殖服务神州数码零售商无产品品牌但有商业品牌，能有效控制供应商资源，以大规模、连锁式销售为主沃尔玛百安居运营/集成商公众服务型平台，整合各类资源，商业品牌强势中国电信宜家家居注：传统统贸易商商一般已已转型为为分销商商或零售售商内涵层面商业模式企业的赢利模式和商业流程微观性、技术性、短期性商业形态企业在产业环境中的存在形态和组织模式宏观性、基础性、长期性同一商业业形态下下的企业业商业模模式有其其共性，，不同商商业形态态之间的的商业模模式难以以转移、、复制制造商利利润来源源于：供供应链成成本降低低和效率率提高、、产品研研发创新新而提升升附加值值、市场场渠道的的战略合合作；零零售商则则侧重于于规模化化采购、、连锁化化销售和和快速周周转，甚甚至离不不开供货货商的入入场费、、推广费费商业模式式与商业业形态：：既有关关联又有有本质差差异商业形态态决定商业模式式商业模式式支持商业形态态商业模式式就是企企业确立立战略定定位暨商商业形态态之后，，所相应应采取的的竞争模模式及商商业流程程正确的商商业形态态定位本本身并不不能保证证赢利，，企业需需要合理理的商业业模式支支持加工商与与提供商商——天天壤之别别的命运运佛山利达达玩具公司司1994年成立立的中港港合资企企业，为为美国美美泰公司司加工塑塑胶玩具具，基本本工序就就是给塑塑料件喷喷油、装装配到包包装1998年高速速发展，，2006年年年产值约约2亿元元人民币币，职工工2500余人人价格战、、低水平平竞争没有自主主品牌与与研发能能力2007年夏玩具召回回事件美国美泰泰公司（芭比娃娃娃）1960年1959年老板娘受受女儿启启发设计计出世界界上第一一个金发发美女娃娃娃，并并以女儿儿的昵称称命名为为“芭比比”1945年在车库中中诞生的的“夫妻妻店”，，最初主主要制作作相框在纽约证证交所上上市，随随后进军军国际市市场，并并以授权权方式在在众多国国家生产产芭比娃娃娃现状销售机构构遍布43个国国家、员员工3万万多人，，年销售售额约50亿美美元，为为全球最最大的玩玩具提供供商遍布世界界150个国家家，每秒秒钟3个个芭比娃娃娃售出出要点：竞争生态态：先各各就各位位，再不不断上位位在创新性性行业中中可直接接定位领领先区域细分分竞争定定位值得得认真研研究（地区/全国/跨国/全球））第三步：：确立竞竞争地位位排序行业地位市场占有率综合评分行业作用代表企业1控制地位50%以上9-10决定游戏规则中国电信微软2主导地位30—49%8-9决定产品价格中石油、中石化3领先地位第一位（15%以上）7-8决定行业趋势GE海尔4优势地位第一梯队（8%以上）6-7决定行业格局国内汽车一线企业5维持地位4-5决定竞争烈度6挣扎地位1-3决定行业生态我们将一一般行业业的竞争争地位划划分为六六大类注明：企业的行行业地位位并非仅仅取决于于市场占占有率，，只是比比较直观观而已市场占有有率只是是象征性性数据，，因行业业、地区区而异，，不可教教条化对对待高速增长长且群龙龙无首的的中国轿轿车行业业厂商名称轿车销量市场份额1上海通用36.549.54%2一汽大众34.128.91%3上海大众34.068.89%4奇瑞27.247.11%5北京现代26.186.84%6广州本田22.435.86%7一汽丰田21.045.49%8吉利20.435.33%9神龙20.135.26%10东风日产19.895.19%厂商名称轿车销量市场份额1一汽大众45.839.75%2上海大众44.589.49%3上海通用43.29.19%4奇瑞32.156.84%5一汽丰田26.915.73%6东风日产26.125.56%7广州本田24.955.31%8吉利21.954.67%9长安福特21.314.53%10东风神龙20.734.41%2006年我国国轿车销销量行业业前10名2007年我国国轿车销销量行业业前10名行业集中中度低，，第1名名的销量量不足第第10名名的2倍倍，领先先者地位位不突出出，跟随随者也有有相当影影响力1995年公司创立立，坚持持独立研研发主板板/显卡卡，成本本比同行行低3～～5%高性价比比，删除除不实用用的功能能配置，，不惜加加大经销销商经营营风险2001年2003年进军整机机市场，，把握消消费者本本质需求求，CPU配置置以1.3G替替代1.4G，，“4888、、奔4电电脑抱回回家”一一战成名名杀入笔记记本市场场，“5998笔记本本电脑抱抱回家””再掀风风暴2006年率先推出出液晶一一体电脑脑，开创创性地将将电脑与与电视合合为一体体神舟电脑脑脚踏实实地，竞竞争地位位逐步提提高跟随功能创新技术创新局部领先军工生产产1966年-1988年搬迁转型型1988年-1994年发展腾飞飞1994年-1999年亏损破产产2000年-2005年重组民营营2005年10月-国内领先先的农用用三轮车车制造商商，当地地第一利利税大户户董事长总经理秘书书书记记副总经理理设动部销售部技术质量部部件制造部工程车辆部汽车制造部财务部综合部财务总监监曾经辉煌煌的军工工企业浴浴火重生生二、金海海湾实操操案例探探讨叉车三轮车多功能工程车2,000台15,000辆1,000台经营目标标2006年实现现销售收收入3个个亿2006年销售额利润额1月86.2-138.22月166.0-117.83月138.0-96.94月88.0-146.6平均119.6-124.9理想与现现实之间间存在巨巨大差距距企业主要要财务指指标（单位：万万元）打造成为为现代化化大型企企业再次成为为当地支支柱企业业公司愿景景同期销售售收入结结构定位范畴层次选择产品定位三轮车（低速载重）/工程机械/汽车配件中小型工程机械商业定位加工商/制造商/提供商提供商竞争定位垄断/主导/领先/优势/跟随/挣扎有竞争优势具有一定定竞争优优势的中中小型工工程机械械提供商商我们提出出了明确确的战略略定位退出三轮轮车领域域股东会董事会执行机构监事会董事会秘书市场资源部技术资源部人力资源部行政办公室财金资源部审计监察部叉车事业部配件事业部三轮车事业部装载机事业部制造事业部公用事业部采购事业部企业相应应进行了了组织变变革中低端客客户区域性市市场差异化产产品竞争策略略业绩明显改观资源战略略整合很很快初见见成效产品结构转型资源整合合绝非简简单的产产品结果果后调整整是否要检检讨定位与愿愿景？战略定位战略愿景景战略评估估战略竞争战略调整整你准备采采取什么么样的竞竞争策略略？如何对内内外部资资源进行行系统整整合？如何强化化自身核核心竞争争力？你是谁？？你是干干什么的的？你算老几几？有何何竞争优优势？你希望成成为什么么样的公公司？企业要达达到什么么样的战战略目标标？战略实施施是否达达到既定定或合理理目标？？资源投入入产出率率如何？？可持续续发展否否？战略规划如如不提高到到战略管理理高度，必必然是自欺欺欺人的““鬼话”战略管理的的核心与基基础是定位位三、初步总总结与提高高以资本运作作为纽带，，以产业整整合为核心心，谋求成成为中国传传统产业新新价值的发发现者和创创造者，推推动民族产产业的复兴兴，成为有有世界级影影响力的战战略投资公公司德隆定位（2003年）时间阶段经营投资领域经营规模20世纪80年代彩照冲扩、食品加工、小化肥、小五金、商场贸易、电脑代理百万资产90年代前半期股票投资（原始股）、迪斯科舞厅、房地产及农牧业开发十几亿资产90年代后半期从项目投资转向行业投资，收购上市公司、进行产业扩张，涉及水泥、果蔬、机电、矿产和旅游两三百亿资产21世纪从产业投资向金融领域扩张，控股或参股金融机构上千亿资产定位过宽的的企业往往往走向崩溃溃是什么必须体现什么不能表现为什么使命个人或组织存在的社会价值职业或事业特征：救死扶伤、治病救人个人或企业自身追求：振兴民族产业，世界500强愿景孜孜以求而与服务客户达到的最终理想状态产业特征：愿天下人病有所医定位企业的战略发展方向产业边界、商业形态和竞争地位战略目标：100亿元，行业老大康柏定位（1993年）我们希望在在遍及全球球的所有顾顾客细分市市场上，成成为个人计计算机和个个人计算机机服务器的的领先供应应商我们计划通通过在开发发新产品、、竞争性定定价、控制制成本、支支持顾客和和扩大分销销等方面引引导这个行行业，实现现这一目标标以产品、客客户或市场场定位来取取代战略定定位定位过窄的的企业难免免作茧自缚缚消费电子视听产品电视/音响/MP3、4游戏机便携式数码摄像机数码相机液晶电视机音乐MP3播放器市场份额66%44%15%15%22%3%行业排名112223（并列）内涵与外延延索尼公司2005年年产品线全全球地位举一反三：：“超级女女声”的战战略定位使命：快乐中国愿景：让全中国都都快乐起来来战略定位：：国内领先的的娱乐平台台运营商区域产品整合资源技术平台全国性——以央视为竞争对手娱乐（非新闻/说教）——参与、互动雅俗共赏、老少皆宜——美女/才女/歌女卫星电视、手机/网络——大杂烩2007年年7月初，，柯达炸毁毁了自己生生产传统影影像材料的的大楼传统胶片技技术的垄断断者、数码码相机的发发明者———柯达，以以如此决绝绝方式表达达“摒弃传传统技术、、走向数码码影像时代代”的决心心战略转型:战略定位位发生重大大调整产业领域拓拓宽产业方向转转换产业结构升升级产业结构转转型竞争地位转转型商业形态转转型加工商向提提供商提升升——产业业革命、技技术创新流通商向提提供商转型型——资源源整合、体体制创新维持者向优优势者转型型优势者向领领先者提升升二流企业忙忙执行一流企业在在转型高级研修课课程：多元元化企业如如何定位？？相关多元化不相关多元化内涵案例状况垂直多元化产业上下游拓展奥克斯空调：除压缩机、包装物外90%以上零配件的自制化

成功水平多元化产业横向拓展福特汽车：福特、林肯、水星、马自达、沃尔沃、阿斯顿·马丁、陆虎和捷豹等多品牌战略基本失败同心多元化核心能力拓展延伸迪士尼：影视娱乐、媒体网络、