企业管理方案范文6篇

精选企业管理方案范文6篇精选企业管理方案范文6篇为了确保事情或工作得以顺利进展，常常需要提前准备一份详细、详细、针对性强的方案，方案是书面方案，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。方案应该怎么制定才好呢？下面是的企业管理方案6篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。规模50人的管理队伍，经历和教育背景参差不齐，为使培训方案具有针对性和可操作性，需要进展培训需求调查，调查范围覆盖各部门的中层管理者，调查内容包括对该管理队伍的现状、构成、能力、素质及积极性等方面进展广泛而深入的调研等。调查时可采用观察分析法、访问座谈法、调查问卷分析法、资料信息分析法、绩效分析法、自我分析法等。通过培训，让管理者承受系统的管理教育，学习更全面的管理方法，进而提升卓越领导力与高绩效执行力，从而形成优秀的管理梯队。在提升卓越领导力与高绩效执行力的根底上，转变管理观念、改善管理方法，提高管理者的价值观及企业归属感。通过对中层管理者进展培训，让每位学习后的管理者学以致用，并通过转训的形式带入到各部门团队中，带动全司学习型企业的开展。宣导公司的企业文化，增强员工凝聚力、降低员工流失率。培训安排在培训内容的设置上，应注重培训内容的实用性，培训重点应放在专业技能提升、团队建立与后备人才培养、领导力与执行力水平提升及企业文化建立与传播等方面；在培训方式的选择上，应注重理论讲授，联系管理者丰富的工作经历，进展案例剖析与分享；在选择授课讲师上，倾向于外聘行业专家讲师，也可由公司资深绩优中高管担当；培训时间放在上班时间内或进展封闭式培训。2、 培训课程的选择一般适用于中层管理者通用技能的培训包括：非人力资源经理的人力资源管理、九型人格测试与分析、高级商务礼仪、公关能力、情绪管理、团队复制、压力管理及自我鼓励。管理技能及其他培训课程包括：卓越领导力与高绩效执行力提升训练、目标管理、5S管理、鼓励艺术、高效会议组织、高绩效团队建立。专业技能课程，针对不同部门岗位，培训内容主要涉及到岗位技能提升训练、企业文化的理论与建立、管理者实务操作等等。3、 在培训方法的选择上，可选择外聘讲师或培训管理机构的系统训练或保送就读EMBA、由公司专职讲师开发课程并授课、由公司有经历的资深中高管做讲授、公司打造阅览室或电子阅览室方便管理者学习。4、 培训结果与鼓励体系挂钩，为了更好的促进管理者的培训资源，做好身先士卒的楷模典范，激发管理者主动获取培训热情，公司培训部在搭建培训体系时，应逐步形成培训与薪资、培训与晋升/降职等鼓励体系的挂钩。1、培训时间与周期外聘专家培训与外派培训6—12月/次，详细人员由公司决策层连同培训部决定；各类专题型内训每月/次，由培训部统一做成全年的培训方案，临时加设的培训需求按每季度的培训需求调查为准。2、 培训方式根据培训主题的不同，采取集中讲授、拓展训练、经历交流与分享等方式进展。3、 转训方案各部门管理者在受训后的一周之内，必须向培训部提交部门内的转训方案，要求转训方案需在训后两个月之内完成，并由部门负责人、直线领导向部门内的员工进展转训，确保至上而下的学习与分享。建议转训的时间为每日晨会时间，利用晨会时间将培训内容与工作结合，由管理者做出点评，更利于员工的学习与吸收。4、 培训方案按照年度方案一季度方案一月度方案进展层层分解实施，根据不同时间、不同开展阶段作出改变。针对不同的方面工程，有针对性地进展培训评估，详细如下：1、 培训意见反响在培训完毕后，要求每位管理者填写培训意见调查表，主要包括：课程内容、质量的反响意见、对培训组织方的反响意见、对培训师的反响意见、对所掌握内容的反响意见。2、 参训人员对知识、技能的掌握由笔试考核与培训心得体会两部分组成，进一步对培训效果评估。3、 训后的改善培训不能立即看到效果，所以需要一段时间的观察、考核，以及公司决策层的日常观察工作情况。通过观察考核，如果没有到达预期的培训效果，可由公司决策层再次要求其回炉学习或自训，再次考核，直到到达预期培训效果，在此过程中公司决策层需要针对不同情况提出不同改进意见，反复应用，通过行动一一总结一一行动一一总结，达成培训效果。4、 培训效果的影响与回报培训部对年度培训工作作出综合评估，通过客观数据比照与分析，得出最终的培训效果分析报告。包括年培训投入与产出比照，绩效管理比照等等。5、 培训不能形式化，要做到有培训、有考核、有提高、有量化。培训部应注重培训后的考评组织和工作绩效观察。每次培训结果都带入个人档案，作为今后的薪酬、晋升/降职、解聘的重要依据之一。从培训前、培训中、培训后都会产生培训费用，在预算培训费用时，主要有比例法、人均预算法、比较法、推算法。建议该企业采用比例法和推算法相结合，适度控制预算，确保培训方案顺利进展。为更好的做大做**装饰品牌，提**装饰公司知名度，扩大在**装饰市场占有率，依托育强地产强大后盾，早日实现**公司提出的十年规划目标。在认真做好20xx年度的工作总结的根底上，针对本地市场及消费群体，加强公司内部管理，使部门之间更加协调，员工人尽其才，更大限度的发挥员工积极性和个人潜力，增强公司集体的向心力、凝聚力。管理中我们不能及时跟进，设计、材料衔接不到位，各工种互相推诿，质检工作不负责任，售后效劳也迫切需要加强，按要求必须做到一月一、三月一回访。稳固现有客户，扩大客户群体效应。未来三年，公司将以设计部为龙头，发挥销售部主导地位，以翻开家装市场为突破口，通过客户的口碑效应打徽骆驼装饰品牌，从而带开工装、广告，以及材料部的齐头并进。1、 占领**市场，力争三年内做到家装市场占有25%的市场份额，工装10%。2、 加强公司内部管理，树企业文化丰碑。以设计为龙头，人力资源为主导，市场拓展为方法:，提高公司品牌、经济效益为目标八。3、强化徽骆驼公司内部向心力和凝聚力，提高人才优势，做足“人”字文章，抓施工现场形象管理，平安、文明施工，促公司整体效益安康开展。6、20xx年销售目标**为家装300万/工装500万/利润150万随着人们生活水平的逐步提高和国家十七届全会精神，国家关于“城乡一体化建立”步伐的加快，并受北京、呼市以及包头、赤峰等周边市场的影响，**装修业将迎来一个全新、辉煌的时代。据建筑装饰装修主管部门统计，**建筑装饰家装市场年销售在一千万元以上，工装市场保守估计也在三千至五千万元左右。我们的年销售目标**是在此根底上制定的。保证措施从以下三点做起：1、 销售部加大业务员招聘、培训力度，对业务水平高，有一定客户关系的优先录取。2、 实行分片包干制度，对锡林浩特市新建小区、大楼做系统划分，家装要做到每个新建小区有固定的分管业务员，做到每户有接触，并分析不能签单的原因。工装要做到对新建楼面的用途、面积、开发商都能有所了解，争取最大可能出方案和报价。3、 各部门严密协调销售部门的所有营销活动。特别是设计和工程部。销售部在财务上独立核算，业务员薪酬实行低保底加高提成，另加年终分红制度，销售部要对每个业务员定指标、下任务，并就薪酬体系草拟方案报办公室研究。当然，与之同时，市场的剧烈竞争也将开始。这就要求我们与时俱进，公司内部也应积极调整战略，由原来的等活上门到主动出击，去适应和开发外乡市场，做大做强外乡市场，了解市场开展趋势、受众心理及本地市场特色，积极稳妥的利用现有资源和业绩优势，继续走中、高档路线，强推施工工艺、施工管理及设计优势。我们今年的家装部市场做得就很不错，根本做到新开发小区都有我们的展板和业务宣传单，都知道有徽骆驼这个装饰公司。前期推广很成功，但需加大力度、提高签单率。工地管理问题尤为突出，不是没人干活就是质量不达标，总之缺人，导致家家签延期单，客户反响也不是很理想，这些都有待我们共同去改善。五、公司内部管理1、 设计部调整后的设计部应加强设计人员的业务及素质培训，树立“人无我有，人有我新”的概念，设计出精品，增加设计部投入，从北京、上海招聘有经历、有实力的设计师加盟。加强施工图管理和绘制，确保工人能按图施工，按标准出图并存档。把设计部也参加到公司单独核算部门，强化责任心和公司一盘棋思想，为公司开展提供有力的保障，充分发挥龙头作用。2、 销售部公司所有业务归销售部洽谈、开发、协调，签单时与材料部、工程部、质量及本钱部会商，确认后再签单，签单后交工程部分配。有市场开发自主权、拓展方案，广告方案报总经理审核。充分发挥部门主导优势，了解和熟悉市场变化信息，为公司开展及战略调整提供第一手的资料。3、 行政部主管公司内部各部门人才招聘、培训、存档、协调及考核、调动，充分发挥人才优势，做足“人”字文章，做到人尽其才，优势互补，并能及时补充新鲜血液。协调各部门之间联系，为实现**公司既定目标**、贯彻、监视公司各项文件、措施胜利进展提供必要的保障。4、 材料部改革现有模式，依托公司平台，发挥自身优势，积极开展对外业务，独立核算，自负盈亏。提出可行性方案，解决与工程部争议，为公司打造坚强后盾，创造效益。5、 质量及本钱管理部主管公司运营本钱的核算，审核盈利空间的合理性。对公司所有在施工程质量、材料损耗、本钱管理负责，有权对工程施工质量、材料浪费实施监视、检查及提出整改意见。6、 工程部改变原有模式，合并原家装部、工装部。强化工地现场管理，落实公司工地现场管理标准及标识张挂，增加施工队伍，实行岗位责任制。择优选择施工质量好、工地现场管理好、客户反响好、工长能力强、有作为的实行发单倾斜政策。下设工程部、质检部，每周不少于2次巡检，对工地平安、文明施工，质量等科目进展综合评分。奖优罚劣。可以预见，以上各项在真正运行后，整体水平及效应绝对能立竿见影，目标也一定能实现**。当然与公司各部门的员工的努力是分不开的。因个人能力原因，论述不详尽及词不达意处恳请诸位指导纠正为谢！企业总结及未来开展和内部管理方案曾老师每个培训工程都要有明确目的（目标），为什么培训?要到达什么样的培训效果?怎样培训才有的放矢?培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。哪些人是主要培训对象?根据二八法那么，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。确定培训对象还因为需要根据人员，对培训方案内容进展分组或分类，把同样水平的人员放在一组进展培训，这样可以防止培训浪费。年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原那么，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来开展大计进展的培训，或者是针对重点对象进展的培训。这类培训做得好可以极大提高公司的竞争力，有效弥补企业缺乏。因此，这类培训需要集中公司人力、物力来保证。培训形式大体可以分为企业内训和外训两大类，其中企业内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等;外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。培训方案内容涉及管理实践、行业开展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主;而普通员工那么以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。讲师在培训中起到了举足轻重的作用，讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到外训或者内训中关键课程年度企业培训方案的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原那么，同时要兼顾学员的时间。一般来说，可以安排在生产经营淡季、周末或者节假日的开始一段时间。并应规定一定的培训时数，以确保培训任务的完成和人员水平的真正提高。预算方法很多，如根据销售收入或利润的百分比确定经费预算额，或根据公司人均经费预算额计算等。在预算分配时，不能人均平摊。培训费用应向高层领导、中层管理者以及技术骨干人员倾斜。对员工的鼓励是企业管理中的一项重要内容。鼓励不单单从加薪、物质等等来进展，还有一些非薪金的方法也很受用。在企业管理中，有效的运用鼓励机制是提高员工工作效率，增进员工主动性的必要手段。但在鼓励机制的运用中，除充分掌握鼓励的方式方法，还要注意鼓励机制的运用与企业开展、员工思想和企业文化的环境相结合。科学的鼓励是员工思想进步、工作主动性提高、平安生产稳定、企业和谐环境的根底。对于一个企业来讲，员工队伍的构成，因受教育程度的不同、社会阅历的不同、年龄的不同、性别的不同等诸多因素的影响，在需求上会表现出种种的差异。企业管理要敢于面对和正视这些差异，采取有针对性的鼓励手段，提出有个性的鼓励措施，才能使鼓励发挥其作用，如果采用简单性的一般鼓励方法，那么会使鼓励失去其应有的作用。举例来说，现在多数企业习惯于用奖金的手段来表达，这对于中年员工来说，由于家庭负担比较重，需要较多的收入来承担抚育子女、赡养父母等多项开支，奖金对他们来说，可能具有较大的诱惑。可对于青年员工来说，他们可能需要更大的生活空间，需要更多的属于自己的时间，用于学习、交友、旅游等等，一味地用奖金来占用属于他们的时间，不仅不能起到鼓励效果，反而可能使他们产生对工作的厌恶情绪。所以鼓励必须在认真分析需求的根底上，提出有针对性的措施。企业是一个感情密集型的地方，在处理人与人的关系上，是无法回避情感问题的。企业要成为“客户之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部客户”，用真情、真爱去关心员工。把企业建立成可以信赖、可以依靠的家园。餐饮管理要采取各种方式和方法，凝聚员工和企业、员工和企业管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的企业的人力资源开发部，将员工的生日列出清晰的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，上至企业老总，再到各个部门的经理都穿上员工的服装为员工效劳。还有的企业建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的帮助等。这些都是情感谢励的很好的方法。在企业管理中，为了提高效劳质量和水准，企业都要制订严格的管理制度，这是毫无疑义的。但是标准的标准化和严格的程序化，往往会造成机械的工作。简单、枯燥、重复的劳动，使员工对工作缺乏新鲜感、成就感，而企业等级清楚的管理模式，更使得一线员工参与企业管理的程度低，个人能力的发挥受到极大的限制。在员工知识程度普遍极高的情况下，员工参与管理、参与决策，员工能力、个人价值的实现，是知识经济下管理者必须正视的新课题。工作中，一线员工处于操作层，直接为客户效劳。现代企业管理的要求必须对客户的要求作出迅速的反响，如果我们一味地强调标准化，必然抑制个性化。要想做到个性化，就要创造自主、能动、轻松、活泼的工作气氛，使一线员工能够成为自己工作的决策者，这样员工才会觉得工作有意义，才能够真正发挥自己的能力和技长。每天都能为不同的客户效劳，都面临着新的挑战，工作对他才会成为表达自身价值的一种方式。“人往高处走”，每个人都有成功的“梦想”，这是一个进步的动力。企业要为员工提供成长和成功的时机。员工能否对企业忠诚，关键在于企业能否为员工提供成功的条件。这就要求企业要关心员工的成长和开展，使他们与企业的可持续开展得到更佳的结合。美国微软“职业阶梯”的餐饮管理方法是，将公司某一个时期的职务空缺公布于众，并把这些职务所需要的能力和知识，一并告诉员工，使员工感到只要努力就能到达更高的目标和更高的职位，使人充满信心和希望。而我国著名的企业海尔集团就采取了与之相近的模式，注重内部晋升机制，将公司不同的岗位职务，让擅长的人来做，鼓励员工不断进取，同时引入竞争观念，能者上，庸者下，推出“不是相马，是赛马”的用人观，员工在竞争中不断地奋进成长。而我们现在有的企业，特别是饭店企业，不注重员工的内部培养，喜欢用高薪从社会上聘“能人”，结果极大地挫伤了内部员工的积极性，造成许多优秀员工流失。而有趣的是，这些流失的优秀员工，常常到了别的企业，反而成了“能人”。这种现象不能不令我们反省我们在用人机制上存在的问题。主要是讲管理人员，特别是高层管理人员，要身先士卒。著名管理学家法约尔曾经说过：“领导做出典范是有效的工作方法之一。”也是鼓励员工效力企业的方法之一。在我们现有的企业管理制度中，管理人员与普通员工待遇上的差异越来越大，这就要求我们管理人员要注意这方面的问题，从生活行为上同员工同甘苦共荣乐，在工作上更努力，以更大的奉献精神，更卓越的工作业绩，赢得员工的尊重和理解，以严肃而又和蔼的态度，构成平等互助的优秀团队。鼓励的方式和方法并不局限于以上种种方式和方法，我们提出上述问题，旨在引起企业管理者注意。企业人力资源的开发，归根到底是要开发人的潜能，关键在于建立有效的鼓励机制。鼓励的方式和方法可以借鉴一些成功的经历，但更多的是需要企业根据各自企业的实际情况，不断发现，不断总结，不断完善。企业管理有时好比军队管理，在这支“军队”里面，有“帅”，有“将”，也有“士兵”：如果说上司是帅，那么下属就是将和士兵。俗话说得好：遣将不如激将。换在企业里面，也可以说是：命令下属（去做某件事），不如鼓励下属去做某件事。上司适时的鼓励，可以使下属同心同德、众志成城，才能提高工作绩效。对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的方法。1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。2、 人力资源部经理负责监视考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。3、 小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。1、 考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。2、 述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进展的检验，其考核内容如下表所示。任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的方案性上级领导审核发现所制订的方案中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过项部门工作方案完成率到达100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在％以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于条部门培训方案完成率到达100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作态度考核（10%）对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进展考核。（三）工作能力考核（35%）专业知识。方案组织能力。领导能力。分析决策能力。其他职位说明书上所要求具备的能力。（一） 考核结果划分1、 A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。2、 B——良好，工作成果到达企业要求且成绩突出。3、 C——好，工作成果到达企业要求且部分工作表现突出。4、 D——合格，工作成绩到达企业要求。5、 E——较差，工作成绩不能到达企业要求。（二） 考核结果应用1、 薪资调整。2、 员工培训。3、 岗位调整。4、 人事变动。5、 其他相关人事政策。1.1调研了解阶段理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据缺乏以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进展下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进展整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料等等。（1） 找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。（2） 访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。（3） 编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。（4） 访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。（5） 公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的根底上，我将视情况对一些步骤或方法进展适当增减。1.2职工职位说明书编撰阶段建立企业的人力资源信息体系。（1）资料，进展调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。（2） 发放问卷。（3） 收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。（4） 统一归档。为下一步的工作奠定根底。注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段（1） 进展组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。（2） 进展组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。（3） 报陈公司高层，批准。1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段这两个阶段的工作应该同时进展。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是严密相连的。（1） 薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用构造工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的根本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的鼓励气氛。（2） 绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好气氛。1.5进展员工培训针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。（1） 进展培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。（2） 进展培训。针对培训需求分析，安排培训。进展培训管理的工作。（3） 进展培训结果管理。监视培训结果，匹配相应的鼓励体系。1.6企业文化建立建立相应的企业文化，创造良好的文化气氛。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。1.7整体的人力资源工作开展规划图我认为，要表达企业的薪酬鼓励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向鼓励作用。同时针对xx造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中表达。基于以上的想法，我采用了构造工资发放标准。即根本工资（职务标准）+浮开工资（绩效标准）。2.1薪酬标准在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。建立构造工资制的薪酬体系。采取根本工资+浮开工资的薪酬构造。根本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的根本工资。浮开工资：不同的工作岗位匹配不同的工资构造。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。示意图为：2.2薪酬设计的原因第一、在国有产权的构造下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资上下的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的鼓励方式。采用构造工资的样式，除了保存职务大小，入职时间长短作为工资上下的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资上下的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，就工资低。这样可以创立有效鼓励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好气氛，形成有效的鼓励。第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的鼓励作用。作为生产员工来说，把技术等级的上下，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产本钱，起到良好的鼓励作用。第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加严密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的鼓励作用更大。要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到详细问题详细分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的'反响职能部门的运营方法，反响各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取kpi绩效考评体系。建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的根本思路是：建立kpi绩效考评体系。即关键绩效指标体系。关键绩效考评体系（kpi）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进展考评的绩效考评体系。例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销本钱降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。kpi绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；（2） 把长期战略同短期目标有机结合；（3） 使企业的战略可衡量化，可实现化;（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤（1） 明确企业的战略目标找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（kpi），即企业级kpi。（2） 进展战略目标的部门细化。召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级kpi建立部门级kpi，并对相应部门的kpi进展分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的kpi，以便确定评价指标体系。（3） 进一步的战略细分。各部门的主管和部门的kpi人员一起再将kpi进一步细分，分解为更细的kpi及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对kpi体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。（4） 召开进一步会议，设计评价标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。（5）审核阶段。对关键绩效指标进展审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比方：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保存这些绩效考评体系。详细的流程图为：下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。3.2销售部门3.2.1财务指标（1） 销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该到达怎样的标准。（2） 利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。（3） 营销本钱降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销本钱上降低xx%或者同期降低xx%（4） 销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。3.2.2运营指标（1） 年/季/月度企业开展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，开展战略目标完成程度。（2） 销售方案完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售方案完成程度。（3） 销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。（4）市场推广方案完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。3.2.3组织指标（1） 市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率到达的程度。（2） 客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。（3） 客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。（4） 培训开展情况。3.3生产研发部门3.3.1财务指标（1） 总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。（2） 总本钱。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产本钱水平。（3） 利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。3.3.2运营指标（1） 生产方案完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产方案完成情况。（2） 技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。（3） 设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。3.3.3组织指标（1） 技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。（2） 部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。（3） 员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。3.4行政管理或后勤保障部门3.4.1财务指标部门本钱管理情况。即考核行政管