《管理学基础》第十七章领导

领导第17章17–2学习纲要

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节谁是领导者？什么是领导？定义领导和领导者解释管理者为什么应当成为领导者早期领导理论详述研究发现的领导特质比较四种领导行为理论的发现解释领导者行为的两面性17–3学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节权变的领导理论解释费德勒的领导模型如何是一个权变模型比较情境领导理论和领导者参与模型详述路径—目标模型如何解释领导有关领导的最新观点区分交易型领导者和变革型领导者描述领袖魅力的领导和愿景规划的领导详述团队领导的内容17–4学习纲要(续)

请遵循该学习纲要阅读、学习本章节21世纪的领导问题说明领导者权利的五个来源详述今天的领导者所面临的问题解释为什么有时候领导没必要17–5领导和领导者领导者–能够影响其他人并拥有职权的人领导–是领导者所做的事情，更具体的说，它是一个影响群体实现目标的过程理论上说，所有的管理者都应成为领导者尽管组织中可能出现非正式的领导者，但这些不是我们研究的领导者领导研究旨在回答：什么是有效的领导者？17–6早期的领导理论特质理论(1920s-30s)研究关注领导者的特质，也就是那些能把领导者从非领导者中区分出来的个性特点，但不很成功

后期研究试图找出领导过程高度相关的特质较为成功：内在驱动力，领导愿望，诚实和正直，自信，智慧，与工作相关的知识，外向性17–7图表17–1与领导力相关的七项特质Source:S.A.KirkpatrickandE.A.Locke,“Leadership:DoTraitsReallyMatter?”AcademyofManagementExecutive,May1991,pp.48–60;T.A.Judge,J.E.Bono,R.llies,andM.W.Gerhardt,“PersonalityandLeadership:AQualitativeandQuantitativeReview,”JournalofAppliedPsychology,August2002,pp.765–780.内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望领导愿望。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，乐于承担责任诚实与正直。领导者通过真诚一致的言行与下属间建立相互信赖的关系自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己智慧。领导者需要具备足够的智慧来搜集、整理和解释大量的信息，并能够确立目标、解决问题并作出正确决策与工作相关的知识。广博的知识能够使他们做出睿智的决策，并认识到这些决策的意义外向。领导者精力充沛，好交际，坚定而自信，很少沉默寡言或离群17–8图表17–2领导的行为理论17–9早期的领导理论（续）行为理论艾奥瓦大学的研究(库尔特·卢因)确定三种领导风格：独裁风格：权力集中，限制参与民主型风格：积极参与、反馈放任型风格：

放手管理研究发现：混合结果没有具体的风格是一贯地生产更好的性能相对专制型领导者，民主性领导者所领导的群体中，下属又更高的满意度17–10早期的领导理论（续）行为理论（续）俄亥俄州里大学的研究确定领导者行为中两个重要维度：定规维度：领导者界定和构造自己与下属角色的程度关怀维度：管理者相信且尊重下属的看法和情感研究结果：不确定性结果高-高型领导者，通常但不绝对，达到更高绩效和满意度有证据表明，环境因素在很大程度上影响领导效能17––11早期期的的领领导导理理论论（（序序））行为为理理论论（（续续））密歇歇根根大大学学的的研研究究将领领导导行行为为划划分分为为两两个个维维度度：：员工工导导向向：：重视视人人际际关关系系生产产导导向向：：重视视任任务务完完成成情情况况研究究结结果果：：认同同员员工工导导向向的的领领导导者者与与高高群群体体生生产产率率和和高高工工作作满满意意度度成成正正比比17–12管理方格管理方格领导风格评价价的两个方面面：关心人关心生产管理风格分为为五种类型：：贫乏型管理任务型管理中庸之道型管管理乡村俱乐部型型管理团队型管理17–13图表17–3管理方格Source:ReprintedbypermissionofHarvardBusinessReview.Anexhibitfrom“BreakthroughinOrganizationDevelopment”byRobertR.Blake,JaneS.Mouton,LouisB.Barnes,andLarryE.Greiner,November–December1964,p.136.Copyright©1964bythePresidentandFellowsofHarvardCollege.Allrightsreserved.17–14权变的领导理理论费德勒模型指出有效的群群体绩效取决决于两个方面面的恰当匹配配：与下属发生相相互作用的领领导风格领导者能够控控制和影响情情境的程度假设：不同情形下，，总有一种领领导模式是最最有效的领导者不会真真正改变领导导风格选择领导者以以适应情境改变情境以适适应领导者17–15权变的领导理理论（续）费德勒模型（（续）最难共事者问问卷通过对18组对比形容词词的反应确定定领导风格高分：关系系取向型领导导风格低分：任务务取向型领导导风格情境因素的三三项权变维度度：领导成员关系系任务结构职位权限17–16图表17–4费德勒模型的的发现17–17权变的领导理理论（续）情境领导理论论(SLT)成功的领导是是通过选择恰恰当的领导方方式实现的，，选择的过程程根据下属的的成熟水平而而定认可度：领导的有效性性取决于下属属对领导者的的认可度成熟度：个体能够并愿愿意完成某项项具体任务的的程度随着下属的成成熟度的提高高，领导者要要不断降低对对他们活动的的控制，还要要减少关系行行为17–18权变的领导理理论（续）情境领导理论论(SLT)依据菲德勒的的两个领导维维度创建四个个具体的领导导方式：告知：高任务低关系系推销：高任务高关系系参与：低任务高关系系授权：低任务低关系系17–19权变的领导理理论（续）情境领导理论论(SLT)定义下属成熟熟度的四个阶阶段：R1:既不胜任又不不能被信任R2:有积极性但目目前尚缺少足足够的技能R3:有能力但不愿愿意做R4:有能力力且积积极完完成工工作17––20权变的的领导导理论论（续续）领导者者参与与模型型（（维克克多·费罗姆姆）指出领领导者者的行行为必必须加加以调调整以以适应应任务务的结结构——无论是是常规规的、、非常常贵的的，或或者介介于两两者之之间的的某种种形式式——它根据据不同同的情情境类类型，，给领领导者者提供供系列列应该该遵循循的规规则或或者规规范，，以决决定领领导者者在决决策中中的参参与类类型和和程度度17––21权变的的领导导理论论（续续）领导者者参与与模型型权变变因素素：决定的的显著著性承诺的的重要要性领导者者的专专业知知识承诺的的可能能性团队支支持团队专专业知知识团队实实力17––22图表17––5费罗姆姆的领领导参参与模模型中中的领领导风风格裁决：：领导者者独自自做出出决策策，以以宣布布或说说服方方式告告知群群体成成员个别磋磋商：：领导者者与个个别群群体成成员交交流问问题所所在，，获得得建议议，最最后做做出决决策群体磋磋商：：领导者者通过过会议议形式式向所所有群群体成成员说说明问问题所所在，，获得得建议议，并并在此此基础础上做做出决决策推动与与促进进：领导者者通过过会议议的形形式向向群体体告知知问题题的所所在，，领导导者扮扮演助助推器器的角角色，，明确确具体体的问问题并并规定定决策策的范范围授权：：领导者者让群群体做做出决决策，，但要要求在在规定定的限限制条条件内内完成成Source:BasedonV.Vroom,““LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”OrganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.84.17––23图表17––6时间驱驱动模模型Source:AdaptedfromV.Vroom,““LeadershipandtheDecision-MakingProcess,”OrganizationalDynamics,vol.28,no.4(2000),p.87.17––24权变的的领导导理论论（续续）路径-目标模模型领导者者的工工作是是帮助助下属属达到到他们们的目目标，，且提提供必必要的的指导导和支支持，，确保保下属属各自自目标标与群群体或或组织织目标标保持持一致致领导者者可以以根据据不同同的情情境表表现出出任何何一种种领导导风格格：指示型型领导导者支持型型领导导者参与型型领导导者成就取取向型型领导导者17––25图表17––7路径—目标理理论17––26领导有有关的的最新新观点点交易型型领导导领导者者通过过对工工作成成果进进行奖奖励，，指导导并激激励和和鼓舞舞下属属取得得辉煌煌的成成就变革型型领导导关注每每一个个下属属的兴兴趣所所在与与组织织发展展需要要帮助下下属用用新视视角看看待老老问题题能够激激励、、调动动和鼓鼓舞下下属为为实现现群体体目标标付出出更大大的努努力17––27领导有有关的的最新新观点点（续续）领袖魅魅力型型领导导一个热热情而而自信信的领领导者者，他他的人人格魅魅力和和活动动能力力影响响着人人们以以某种种特定定方式式活动动魅力型型领导导者的的人格格特点点：有一个个愿景景目标标能够清清晰生生动描描述这这个目目标愿意为为实现现这个个目标标而勇勇敢前前进不不怕失失败对环境境限制制及下下属需需要十十分敏敏感行为表表现超超乎常常规17––28领导有有关的的最新新观点点（续续）愿景规规划型型领导导能够设设计一一个现现实、、可信信、诱诱人的的前景景目标标，并并向人人们清清晰明明确指指出，，这种种目标标建立立在当当前条条件基基础上上，只只要经经过努努力就就能实实现远景规划型型领导有能能力：向他人解释释愿景的能能力不但通过言言语更要通通过行动表表达愿景的的能力在不同领导导情境中施施展并运用用愿景的能能力17–29领导有关的的最新观点点（续）团队领导有耐心去分分享信息信任他人并并放弃自己己的职权明白在什么么时候对员员工进行干干预团队领导者者的工作对团队外部部事物的管管理对团队工作作进程的推推动教练，协助助，处理纪纪律问题，，审查小组组和个人表表现，培训训和交流17–30图表17–8团队领导的的具体角色色17–3121世纪的领导导问题管理权利法定权利领导者在组组织中身处处某一职位位而获得的的权利强制权利领导者是否否拥有惩罚罚或控制的的权利奖赏权利可以带来积积极效益或或奖赏的权权利专家权利基于专业技技术、特殊殊技能或知知识的影响响力参照权利源自个人所所具备的令令人羡慕的的资源或人人格特点17–32创建信任的的文化信誉（管管理者的））下属根据领领导者的诚诚实、胜任任力和鼓舞舞他人的能能力来判断断领导者的的信誉信任下属对领导导者的为人人、人格和和能力的信信念信任维度：：正直，能力力，一致性性，忠诚度度和开放性性与工作业绩绩增长，组组织成员行行为，工作作满意度和和组织承诺诺相关17–33图表17–9构建信任的的建议工作透明度度.公正.分享情感.说真话.始终如一.兑现承诺.保持自信.展现实力.17–34提供道德领领导道德是领导导力的一部部分，当领领导者试图图:通过改变态态度和行为为来培养道道德情操时时.使用了对社社会有建设设意义的领领袖魅力来来服务他人人.通过展现他他们诚实和和正直的个个人特性以以提升道德德行为.道德领袖17–35通过授权权而领导导授权包括增加加员工个个体自我我决策的的判断力力，以及及团队在在财务预预算、安安排工作作、管理理库存、、解决质质量问题题等关键键业务决决策.为什么要要授权给给员工?快速决策策和快速速反应的的需要.由于组织织精简，，很多管管理者的的管理幅幅度显著著增加.17–36跨文化的的领导高效领导导的基本本要素愿景远见进行鼓励励值得信任任充满活力力积极性主动性17–37图表17–10对所挑选选国家的的跨文化化领导的的研究发发现韩国的领领导者被被期望对对待员工工如同家家长.对于阿拉拉伯的领领导者，，如果对对方没有有请求你你就表现现出仁慈慈和慷慨慨，会被被其他阿阿拉伯人人视为软软弱可欺欺的表现现.日本领导导者被期期望作风风谦逊，，而且说说话较多多.斯堪的纳纳维亚地地区与荷荷兰的领领导者如如果在公公开表扬扬时只点点了个别别员工的的名字，，很可能能只会让让这些个个体感到到尴尬，，而不会会激发他他们的产产生工作作动力.马来西亚亚的有效效的领导导者被期期望在更更多地使使用专制制风格而而不是参参与风格格时显示示出同情情心.德国的有有效的领领导者的的特点是是：高绩绩效导向向，缺乏乏同情心心，低自自我保护护意识，，低团队队导向，，高度自自治，高高度参与与.Source:BasedonJ.C.Kennedy,““LeadershipinMalaysia:TraditionalValues,InternationalOutlook,”AcademyofManagementExecutive,August2002,pp.15–17;F.C.Brodbeck,M.Frese,andM.Javidan,“LeadershipMadeinGermany:LowonCompassion,HighonPerformance,”AcademyofManagementExecutive,February2002,pp.16––29;M.F.PetersonandJ.G.Hunt,““InternationalPerspectivesonInternationalLeadership,”LeadershipQuarterly,Fall1997,pp.203––31;R.J.HouseandR.N.Aditya,“TheSocialScientificStudyofLeadership:QuoVadis?”JournalofManagement,vol.23,no.3,(1997),p.463;andR.J.House,““LeadershipintheTwenty-FirstCentury,”inA.Howard(ed.),TheChangingNatureofWork