业务流程重组实施方法与案例(一)

1业务流程重组

实施方法与案例分析汉普咨询张后启博士

BPR&ERP应用研讨班2本讲索引BPR概念的提出BPR的实施步骤实施BPR后的企业管理BPR的几个案例BPR的十大误区BPR的成功要点汉普提出的管理模式重组3

在过去两个多世纪的工业经济时代，企业依据“劳动分工”原理建立了“科层制”管理模式一、BPR概念的提出4“科层制”管理的优点集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择一、BPR概念的提出5

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且“组织”以“老板”为导向，难以实现以客户为导向；一、BPR概念的提出6

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理是按职能”分工管理”，组织对外结触点不只一处，易导致“客户”的不满意。一、BPR概念的提出7

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战无效劳动（或工作环节）增多，组织运转效率低下，不利于快速反应市场；一、BPR概念的提出8

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战科层制组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应；一、BPR概念的提出9

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”组织“横向”流程流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度；一、BPR概念的提出10

电子商务时代对“科层制”管理模式提出挑战“科层制”管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业市场竞争力。一、BPR概念的提出11电子商商务时时代对“科科层制制”管管理模模式提提出挑挑战引发了了一场场风靡靡全球球的企业““业务务流程程重组组”革革命BusinessProcessReengineering———““BPR””一、BPR概念的的提出出12BPR理论的的基础础优异的的流程程运营营需要要有优优异的的流程程管理。企业的的成功功来自自于优优异的的流程程运营；给顾客客创造造价值值的是是企业业的流程；企业的的使命命是为为顾客客创造造价值；一、BPR概念的的提出出13定义“业务务流程程重组组就是是对企企业的的业务务流程程（Process)进行根根本性性（Fundamental)再思考考和彻彻底性性（Radical））再设计计，从从而获获得在在成本本、质质量、、服务务和速速度等等方面面业绩绩的戏戏剧性性（Dramatic））改善””一、BPR概念的的提出出14四个核核心内内容根本性性（Fundamental）彻底性（Radical）戏剧性（Dramatic））流程（Process）一、BPR概念的提出出15BPR关注的是什什么？1、业务活活动发生的的方式－－－流程2、即流程程的基本组组成单元是是活动3、业务活活动可以分分为：增值性非增值性16业务流程考察流程的的两个角度度：规模和和范围流程的范围围指穿越的的经营部门门或职能科科室等组织织单位数量量，可窄可可宽；流程的规模模取决于它它的内容，，可简单可可复杂，可可包括若干干活动或步步骤。17BPR的关键思想想驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏戏剧性改善善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理一、BPR概念的提出出18BPR的主要原则则从职能管理理到面向业业务流程管管理的转变变注重整体流流程最优的的系统思想想组织依流程程定，而不不是流程依依组织定充分发挥每每个人在整整体流程中中的作用面向企业供供应链设计计流程利用IT技术协调分分散与集中中的矛盾一、BPR概念的提出出19BPR如何付诸实实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种一、BPR概念的提出出20二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换21第一阶段:重组准备备重组时机选选择22象限I：力保生存立即准备管好风险高度承诺象限II：立即行动快速启动BPR在能力上投投资按计划实施施象限IV：再造优势创造新范式式关注业务个个案扩展能力应应用象限III：三思慎行关注持续改改进宣教活动冲击区风险区实施BPR的时机选择重组需求低高低高准备程度危机区维系区应该尽快启动BPR形势并不紧迫，，应谨慎考虑虑方式通过BPR获得战略优势的的可能性高可能冒管理理风险23第一阶段:重组准备备建立危机意意识24BPR的触发因素素25第一阶段:重组准备备勾画远景（（Vision）我们的事业业是什么？？我们的目标标是什么？？顾客是谁？？工作对象是是什么？工作方式应应该怎样？？26第一阶段:重组准备备取得管理层层的支持并非都是高高层发起重组规模与与范围决定定需要支持持的管理27第一阶段:重组准备备组建项目组组成立项目执执行委员会会成立项目工工作组任命项目负负责人任命各流程程经理选择项目组组成员28BPR项目的组组织力量量29BPR项目的组组织力量量30BPR项目的组组织力量量31流程小组组的人员员构成32流程小组组人员的的特性33管理层的的工作量量分配图图34BPR项目的组组织力量量35顾问在BPR项目中出出现的频频率与作作用36第一阶段段:重组组准备开展必要要的培训训普及概念念与思想想取得大多多数关注注增强成功功信心37第一阶段段:重组组准备沟通远景景和目标标、改进进的必要要性和改改进计划划对变革有有说服力力的解释释公司目前前处境及及为什么么变革我们应该该变成什什么样子子从组织及及员工的的角度看看BPR的好处哪些人会会受到影影响38沟通渠道道39重组准备备工作总总结组织BPR与ERP应用中高高层培训训建立危机机意识遍及新的的管理理理念勾画公司司远景取得普遍遍理解与与支持形成共同同工作语语言40建立项目目组建立项目目领导小小组建立项目目工作小小组选定工作作组组长长选定各业业务流程程核心人人员对项目工工作组进进行规范范培训重组准备工作作总结41制定项目计划划与IT发展规划项目计划应具具有可操作性性项目计划应具具有阶段性各阶段应有明明确目标项目计划应不不干扰正常业业务近期与远期的的衔接重组准备工作作总结42制定IT技术方案技术方案的可可行性与先进进性技术方案的可可扩展性技术方案的性性能价格比技术方案与应应用模式的匹匹配重组准备工作作总结43二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换44第二阶段：流流程识别业务流程划分分45战略流程StrategicProcesses客户流程OperationalProcesses保障流程EnablingProcesses宏观流程划分分第二阶段：流流程识别46财 务 核算算 与管管 理人 力 资源源 管理理计 算 机信信 息系系 统产 品 工程程 化开开 发采购原原材料生生产质质管产产成品市市场销销售服服务企业战战略、、规划与与计计划/产品创创新差额供应仓仓库车车间检测测仓库分分销销服服务客客户商体体系系 体系第二阶段：流流程识别47流程的描述符符号：行为决决策图实体业务活动输入/输出（文件、报表表、报告等））判断、检验、、抉择活动顺序、逻逻辑关系等结束外部实体第二阶段：流流程识别48业务流程描述述方式时间岗位岗位1岗位2岗位3岗位4第二阶段：流流程识别49流程识别是基基础建立新的组织织机构按同一性整合合避免业务流程程跨部门多次次反复建立内部客户户观念界定岗位职责责成为员工业务务操作指南第二阶段：流流程识别50流程识别操作作技巧基础：发动群群众业务流程岗位职责存在问题桥梁：企业方方项目组成员员把关：咨询顾顾问第二阶段：流流程识别51第二阶段：流流程识别找出流程的结结果和联系流程1流程2流程352第二阶段：流流程识别分析并量化度度量现有流程程各活动的工作作时间各活动间的通通过时间任务转手次数数计算机系统数数存在的问题增值评价和成成本评估53第二阶段：流流程识别对流程重要性性进行排序并找出核心业业务流程54获取客户客户转移本地市场获取定单调查及处理索赔人力资源开发高低低高A级流程B级流程C级流程D级流程流程效率（当当前状态）流程划分各业务流程的的优先级分布布551：22%2：31%3：20%4：13%5：5%>5：9%并行重组的流流程个数56二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换57关键：理顺与与优化全面：理顺所所有流程问题：部分流流程拢乱全局局优化：重新设设计关键流程程第三阶段：流流程重新设计计58第三阶段：流流程重新设计计诊断分析流程程各流程的主要要问题是什么么？问题出在流程程内部还是流流程之间关系系上？管理流程与经经营流程是否否协调一致？？59第三阶段：流流程重新设计计流程改进的目目标理解流程分析析的结果，即即流程改进要要求和改进范范围；确定流程改进进后的指标；；判断改进后对对整体是否产产生显著效果果并对效果进进行衡量；判断改进的先先后顺序。60第三阶段：流流程重新设计计标杆瞄准最佳佳实践瞄准同行标杆杆；要有创造性和和创新性；突破限定框框框，创造新的的思维。61第三阶段：流流程重新设计计重新设计流程程目标：更好、、更省、更快快重点：非增值值活动最小化化，调整核心心增值活动62第三阶段：流流程重新设计计重新设计流程程内容：ESIA清除——Eliminate简化——Simply整合——Integrate自动化——Automate63第三阶段：流流程重新设计计重新设计流程程两种方法：各各有特点渐进改良法（（Systematicredesign)：：分析理解现有流程程，在现有流流程基础上进进行改进并建建立新流程；；全新设计法（（Cleansheetapproach）：从根本上重新新考虑产品或或服务的提供供方式，在一一张白纸上重重新设计流程程。64第三阶段：流流程重新设计计渐进进改改良良的的重重点点内内容容清除除简简化化整整合合自自动动化化过量量生生产产表表格格工工作作乏乏味味工工作作等待待时时间间程程序序团团队队数数据据采采集集运输输沟沟通通顾顾客客数数据据传传送送加工工技技术术供供应应商商数数据据分分析析库存存流流程程缺陷陷/失失误误问问题题区区域域重复复转换换格格式式检验验协调调65第三三阶阶段段：：流流程程重重新新设设计计全新新设设计计方方法法要回回答答以以下下问问题题：：什么么（（what）为什什么么（（why)何处处（（where）何时时（（when）如何何（（how）66第三三阶阶段段：：流流程程重重新新设设计计全新新设设计计流流程程关键键性性思思维维方方式式：：作为为竞竞争争对对手手应应该该怎怎么么做做？？理想想的的流流程程应应该该是是什什么么？？如果果新新建建一一个个组组织织，，应应该该怎怎样样？？67第三三阶阶段段：：流流程程重重新新设设计计全新新设设计计流流程程关键键性性步步骤骤：：从高高层层次次理理解解现现有有流流程程标杆杆瞄瞄准准、、集集思思广广益益和和奇奇思思幻幻想想流程程设设计计：：目目标标、、资资源源、、约约束束等等检验验：：运运用用ESIA原则则68单点接触顾客并行工程重新新设设计计的的常常用用策策略略IT技术的应用横向集成过程多样化纵向压缩减少控制环节第三三阶阶段段：：流流程程重重新新设设计计69第三三阶阶段段：：流流程程重重新新设设计计新流流程程的的一一些些特特点点员工工自自主主决决策策权权增增大大，，业业务务处处理理分分散散灵灵活活业务处理理并行作作业增多多业务流程程可以动动态组织织，并可可以超越越内外组组织界限限新流程中中减少了了审核与与监督新流程为为客户提提供“一一条龙””服务高层管理理对新流流程的管管理权集集中，难难度加大大高层管理理可以动动态配置置资源70二、汉普普BPR实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计重构组织织技术方案案转换71重构组织织的主要要原则按岗位同同一性整整合流程程避免业务务过多地地跨部门门运作与与反复部门之间间尽可能能实现““单点接接触”评价岗位位工作量量，确定定岗位是是否需要要进一步步细化明确界定定岗位职职责对应确定定岗位评评价指标标体系根据活动动要求配配套制定定管理制制度体系系第四阶段段：重构组织织72第四阶段段：重构组织织重构组织织过程建立有效效的组织织保障重塑企企业文文化培训复复合型型人才才建立流流程维维护制制度73第四阶阶段：重构组组织按新流流程设设计岗岗位和和工作作职责责按新流流程设设计新新的组组织形形式审核新新流程程对人人员的的要求求定义新新角色色、指指导和和培训训员工工必要的的外部部或内内部转转岗服服务74第四阶阶段：重构组组织新型组组织的的特征征持续发发展型型创新新组织织学习型型有机机组织织75第四阶阶段：重构组组织新型组组织的的基本本单元元工作小小组面向流流程面向任任务面向阶阶段面向组组合76第四阶阶段：重构组组织新型组组织的的变化化组织形形式-从职职能部部门到到流程程小组组-从垂垂直型型到扁扁平化化管理制制度-考评评标准准从““活动动”到到“结结果””-晋升升从““表现现”到到“能能力””新型组织的变变化人员角色-从被动动执执行到主动参参与-从监督者到到教练价值观-薪水来自客客户-创造价值和和为客户服务务-团队精神和和承担责任77二、汉普BPR实施步骤重组准备流程识别流程设计重构组织技术方案转换78不应用ERP组织实施BPR将难以达到预预期目标BPR本身与ERP没有直接联系系早期BPR项目大多失败败，没有应用用ERP系统是主要原原因之一成功的BPR项目，大多都都与ERP应用相结合ERP系统应用有助助于按BPR原则组织实施施第五阶段：技术方案79第五阶段：技术方案新流程需要流流程管理信息息系统支撑审核新流程对对技术的要求求审核现有技术术结构与技术术能力建立新的技术术结构和技术术应用选择合适的应应用软件系统统80流程类型典型的创新需求IT的潜能运营流程改变流程中某些活动的次序，使它们能并行执行能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务管理流程需要和流程有有关的复杂的的分析方法有助于提高分分析能力和员员工参与程度的专家系系统和经理决决策系统物质流程降低流程执行行中人的干预预或劳力能提高流程输输出柔性、增增强流程控制能力的CAM和机器人信息流程为流程的执行行提供大量的的资讯能够够提提供供非非结结构构化化信信息息、、辅辅助助决决策策的人人工工智智能能、、多多媒媒体体技技术术（组织织间间的的流程程把非非结结构构化化的的流流程程转转变变为为常规规性性业业务务EDI、共享享数数据据库库技技术术、、能能够够降降低低交易易成成本本、、消消除除中中间间处处理理环环节节的的技技术术IT技术术推推动动流流程程创创新新81流程程类类型型典型型的的创创新新需需求求IT的潜潜能能IT技术术推推动动流流程程创创新新职能能之之间间的流流程程个人人之之间间的流流程程串行行流流程程反馈馈流流程程并行流程程提高信息息传递的的速度取消流程程中的中中间环节节，把活动集集成降低活动动之间的的相互依依赖程度加强活动动之间的的信息交交互和沟通能能力提高活动动的合作作程度支持异地地同步工工作的WANs能够使活活动集成成的群件件技术和图象技技术支持并行行工程的的技术支持并行行工程的的技术支持并行行工程的的技术82二、汉普普BPR实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计重构组织织技术方案案转换83第六阶段段：流程程转换选定试点点流程组建试点点流程团团队约定参加加试点流流程的顾顾客和供供应商启动试点点、对试试点监督督与提供供支持审评试点点和来自自其他流流程团队队的反馈馈排定切换换次序，，在整个个组织范范围分阶阶段实施施84目前状况预期远景转换过程阵痛完善企业转型型过程85BPR与ERP同时实施步骤骤重组准备备流程识别别流程设计计人机流程程匹配方案案重构组织织ERP功能管理白皮皮书ERP实施准备备系统上线线辅助运行行绩效监控控体系设设计86BPR：：在业务流流程重新新设计的的基础上上建立面向向“流程程”管理理的“扁扁平化””组织最高管理理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位三、实施施BPR后的企业业管理871、理顺顺和优化化了业务务处理流流程（人人机统一一）2、客观观设置了了流程中中的岗位位3、清晰晰描述了了各岗位位的职责责4、完善善了保证证职责有有效完成成的制度度体系5、建立立了考评评岗位工工作情况况的定量量指标体体系这就是建建立了《企业管管理白皮皮书》三、实施施BPR后的企业业管理88组织机机构的的特征征1、在在ERP系统的的支撑撑下，，建立立了面面向““流程程”管管理的“扁扁平化化”组组织2、流流程应应明晰晰：战战略流流程、、客户户流程程、保保障流流程3、岗岗位应应明晰晰：经经营、、管理理和决决策这这三个个层次次4、核核算应应明晰晰：成成本中中心、、利润润中心心的管管理中中心5、控控制应应明晰晰：事事先计计划、、事中中控制制和事事后分分析三、实实施BPR后的企企业管管理89新组织机构构中高层管理者者不再忙碌碌中层领导担担负起流程程经理的角角色，而不再是纯纯粹的“领领导”组织运转不不仅流程畅畅通，而且且达到了“没有管管理的管理理”境界“管理白皮皮书”成为为所有员工工指南三、实施BPR后的企业管管理90BPR“戏剧性”成成就设定的的目标生产周期缩缩短70%成本降低40%顾客满意度度、产品质质量和总收收入均提高高40%三、实施BPR后的企业管管理91四、BPR案例剖析92案例1:A公司销售处处理过程业务科计划科财务科仓库计划科财务科用户用户业务科通过过订货会或或其他途径径与用户签签定供货合合同；计划科根据据合同编制制销售计划划，并为用用户开出产产品提货单单；当用户需要要提货时，，将提货单单交财务科科审核。财财务科接受受提货单，，根据用户户资金情况况审核提货货单；用户持审核核通过的提提货单（加加盖财务审审核章）去去仓库提货货；计划科根据据仓库的提提货反馈信信息开出发发票并送交交财务科；；财务科审核核发票，将将审核通过过的发票（（加盖财务务审核章））交给用户户，同时入入帐。93案例一：A公司销售流流程用户业务科计划科财务科仓库供货请求审核审核提货单提货单销售计划合同用户资金提货处理开发票发票开提货单审核发票94传统的管理理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会会等途径与与客户签订订供货合同同；根据合同编编制销售计计划，并向向用户开出出提货单；；接到客户提提货单时，，根据用户户资金情况况审核提货货单；提货单加盖盖财务审核核章后，去去仓库提货货；根据仓库的的提货反馈馈开出发票票，并送交交财务科；；审核发票，，加盖财务务审核章交交给用户，，同时入帐帐。机构臃肿，工作效率低下；不重视顾客满意度；2天-10分钟95传统的管理理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会会等途径与与客户签订订供货合同同；根据合同编编制销售计计划，并向向用户开出出提货单；；接到客户提提货单时，，根据用户户资金情况况审核提货货单；提货单加盖盖财务审核核章后，去去仓库提货货；根据仓库的的提货反馈馈开出发票票，并送交交财务科；；审核发票，，加盖财务务审核章交交给用户，，同时入帐帐。无人对整个流程负责；各环节推诿责任96传统的管理理模式业务科客户计划科财务科仓库计划科财务科客户通过订货会会等途径与与客户签订订供货合同同；根据合同编编制销售计计划，并向向用户开出出提货单；；接到客户提提货单时，，根据用户户资金情况况审核提货货单；提货单加盖盖财务审核核章后，去去仓库提货货；根据仓库的的提货反馈馈开出发票票，并送交交财务科；；审核发票，，加盖财务务审核章交交给用户，，同时入帐帐。部门内以产品种类进行细分；客户资金专款专用；组织僵化、缺乏柔性、成本高971)工作作效率低下下，订单完完成周期长长2)无人人监察全过过程，无人人对全过程程负责3)组织织僵化、缺缺乏柔性4)忽视视顾客满意意度5)组织织机构臃肿肿6)销售售成本高分析现有流流程运营98案例1：A公司销售流流程的变革革营销员签定定合同以后后及时把合合同信息输输入数据库库；用户要求提提货时根据据数据库中中未提货的的销售合同同和用户的的资金情况况，给予提提货处理。。同时给出用用户用款情情况，予以以结帐，并并打出发票票。当用户户到款时也也及时输入入到数据库库中，并对对用户资金金情况进行行调整。对于没有合合同的用户户零星需求求，利用这这个数据库库设立销售售窗口，使使用户的需需求能够以以最方便最最迅速的方方式处理。。99销售员用户仓库财务科供货请求合同提货处理开发票发票输入合同同案例1：：A公司销售售流程的的变革签定合同同用户合同同与资金100提货单审审核发票审核核市场研究制定价格签订销售合同提货处理客户资金管理共享数据库我们都是是业务专专员！101根据初步步估算，，销售过程程经过企企业过程程变革以以后，使使用户从从要求提提货到拿拿到发票票的整个个过程的的完成时时间从2天压缩缩到10分钟（（不考虑虑物流时时间），，使顾客客满意度度大大提提高。员工数可可以从原原来的84人压压缩到20人左左右。案例一：：A公司销售售流程的的变革102接收台信贷部业务部核价部办公室IBM公司推销销员找到到需要赊赊帐购买买IBM产品的客客户，通通过电话话等向IBMCC接收台提提出申请请；四名工作作人员之之一将贷贷款申请请记录在在纸上，，送到信信贷部通过计算算机系统统查询客客户的信信用可靠靠程度，，将结果果填在纸纸上，送送到业务务部；按要求制制订标准准的贷款款契约书书；定价员根根据政策策确定适适当贷款款利息，，写在纸纸上；实施贷款款赊销。。办事员将将所有资资料用快快件传递递到相应应的IBM地区销售售代表手手中；IBM推销员IBM推销员案例2：：IBM信贷过程程的变革革--原原来的流流程103IBM信贷过程程的变革革--变变革后IBM推销员交易员IBM推销员DSS如果问题题比较复复杂，则则请专家来帮帮助来处处理104IBM信贷过程程的变革革--变变革效果果签发一项项贷款所所需的时时间从平平均7天天减少到到4个小小时，时时间减少少了90%，进进而大大大提高了了总公司司的销售售业绩。。105案例3：：某商业业企业财财务流程程的变革革财务部70人销售小票票手工凭证机房帐表106案例4：：某电信信企业客客户服务务流程--变革革前客户联系记录诊断维修记录单客户联系部门诊断单检查维修情况派工维修107存在的问问题到了第三三个部门门才对客客户作出出响应；；单据在传传递中的的延误与与丢失；；解决问题题的水平平一直徘徘徊在低低水平。。108某电信企业客户服务流程--变革后客户客户联系部门诊断系统知识库派工维修检查维修情况故障研究与分类部门109引起的变变革客户联系系部门的的员工素素质提高高；检查部门门的人员员可以大大大减少少；分出一部部分人员员从事故故障研究究与分类类，对知知识与经经验进行行归纳与与总结；；利用知识识库积累累了关于于客户的的宝贵信信息。110五、BPR的十大误区1、只说不做做或在不清楚楚的情况下盲盲动；2、从重组流流程变成重组组组织，而不不是关注流程程；3、将大量时时间化费在现现有流程描述述上；4、重组工作作没有得到企企业最高层真真正强有力的的支持；5、完全由自自已组织BPR项目，流程重重新设计缺乏乏创新；6、流程重新新设计后直接接组织实施而而不经过试点点；111五、BPR的十大误区7、BPR项目耗时过长长，甚至超过过12个月；；8、重组工作作范围受到限限制，重视流流程而忽视员员工素质或不不愿触动员工工，更不要在在最高层退位位前二年进行行BPR；9、任命IT部门作为执行行者或依靠计计算机软件完完成再造任务务；10、忽视了了员工的关心心点和利益得得失带来的问问题。112六、BPR的成功要点1、自上而下下2、沟通、沟沟通、再沟通通3、善待人、、尊重人4、任任命合合适的的项目目负责责人5、明明确重重新设设计的的目标标6、把把握关关键流流程7、设设定适适宜的的BPR绩效目目标8、从从整体体上应应用BPR哲理9、短短线出出击113六、BPR的成功功要点点10、、保证证流程程指标标与所所服务务的市市场需需求相相“匹配配”11、、需要要外部部有经经验的的咨询询顾问问参与与12、、客户户与供供应商商参与与流程程重组组设计计的必必要性13、、投入入资源源有保保证14、、认清清IT对支撑撑新流流程的的重要要性15、、认清清BPR可能只只是一一个开开头114总经理理副总经经理副总经经理副总经经理副总经经理副总经经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司七、汉普提提出的的“管管理模模式重重组””直线式式管理理115矩阵式式管理理财务营销制造采购人事系统分公司司1分公司司2分公司司N...集团（（纯管管理机机构））七、汉普提提出的的“管管理模模式重重组””116“矩阵阵式””管理理存在在的问问题：：边际际效益益递减减集团公司集团公司1公司2集团公司1公司2公司3收入：：1成本：：0.8利润：：0.2收入：：1成本：：0.81利润：：0.19收入：：1成本：：0.82利润：：0.18七、汉普提提出的的“管管理模模式重重组””117七、汉普提提出的的“管管理模模式重重组””“整合集集中化化”管管理：：Internet重塑企企业管管理集团（（纯管管理机机构））财务营销制造采购人事系统1#厂厂...2#厂厂N#厂分销网络集中财务统一维护集中采购统一人事118“整整合合集集中中化化””管管理理效效果果：：边边际际效效益益递递增增实现现““整整合合集集中中化化””管管理理的的条条件件：：1、、必必须须应应用用计计算算机机管管理理信信息息系系统统手手段段2、、对对总总部部管管理理人人员员素素质质要要求求比比较较高高“整整合合集集中中化化””管管理理：：IT推动动管理理模模式式革革命命七、、汉普普提提出出的的““管管理理模模式式重重组组””“整合合集集中中化化””管管理理：：Internet重塑塑企企业业管管理理119“整整合合集集中中化化””在在制制造造业业的的应应用用：：青岛岛海海尔尔集集团团黑龙龙江江龙龙涤涤集集团团福建建恒恒安安集集团团“整整合合集集中中化化””在在服服务务业业的的应应用用：：汉普普咨咨询询七、、汉普普提提出出的的““管管理理模模式式重重组组””120汉普普管管理理模模式式虚拟拟管管理理中中心心行政政财财务务项目目管管理理顾问问资资源源知识识管管理理客户户管管理理上海海汉汉普普广州州汉汉普普浙江江汉汉普普...七、、汉普普提提出出的的““管管理理模模式式重重组组””北京京汉汉普普121BAR定义义BAR就是是面面向向““电电子子商商务务””时时代代企企业业的的竞竞争争环环境境，，对对企企业业的的经经营营与与管管理理模模式式（（Architecture）进行行革革命命性性（（Revolutionary）重新新塑塑造造，，以以显显著著改改善善企企业业资资源源配配置置效效率率（（Efficiency）和有有效效提提升升企企业业的的市市场场竞竞争争力力（（Advantage）。。BAR即BusinessArchitectureReengineering。。七、、汉普普提提出出的的““管管理理模模式式重重组组””122BAR的四四个个核核心心内内容容管理理模模式式（（Architecture））革命命性性（（Revolutionary）资源源配配置置效效率率（（Efficiency）市场场竞竞争争力力（（Advantage）七、、汉普普提提出出的的““管管理理模模式式重重组组””9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。1月-231月-23Saturday,January7,202310、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。14:27:4814:27:4814:271/7/20232:27:48PM11、以我独独沈久，，愧君相相见频。。。1月-2314:27:4814:27Jan-2307-Jan-2312、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:27:4814:27:48